第三章 总经理用人技巧——企业可持续发展的决胜之道
企业的成功靠团队，而不是靠个人。
——管理大师罗伯特·凯利
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
——联想集团总裁柳传志
【本章索引】
常见管理误区：
□ 把绩效当做评估主管的唯一工具
□ 品“才”错用标准
□ 把“纵容”当成了“包容”
□ 疾言厉色的批评是否有效
□ 用单独沟通的方式处理员工矛盾
□ 把拓展业务作为总经理最重要的职责
管理实务工具：
□5类主管的对应提升策略
□ 如何管理“工作只有速度，没有质量”的下属？
□ 对待下属工作质量欠佳的正确方式
□ 批评的正确方法
□ 主管管理技能提升的8个窍门——总经理督导要点
□ 好上级需要学会把握的度
□ 提升工作交接成效的技巧
□ 公司工作事项追踪单
□ 工作任务安排（示例）
□ 工作自查报告（示例）
□ 部门主管述职报告提纲（示例）
□ 处理主管之间矛盾的要诀
□ 处理主管与员工之间矛盾的方法步骤
□ 员工不满（闹事）的应对方法
□ 总经理工作法则
□ 容易被忽视的总经理的重要工作（1）——宣导公司理念和相关要求
□ 容易被忽视的总经理的重要工作（2）——掌控会议的主题和讨论节奏
□ 容易被忽视的总经理的重要工作（3）——安排重点工作任务：制订目标计划
□ 确定公司重要紧急工作的方法——对“思考题：忙的原因”的解析
□ 时间管理艺术：让时间价值倍增
□16项浪费时间的主要因素
定期审查各层级主管对企业人才梯队建设方案的落实情况，是总经理应为企业永续发展作出的关键贡献之一，而非仅仅关注企业在财务指标方面的达成情况。这点对于中国企业尤为重要。
总经理的第一级能力：策略规划的能力。
第二级能力：执行策略的能力。建立高效运作的事业组织，以及使策略可以在组织各层面被有效落实的运作机制。
第三级能力：建立可以正确用人、育人、留人的人力资源管理实务平台。
1．您所推崇的价值信念为何？——员工行为守则。
2．现在及未来您希望留在组织内的员工都具备哪些特质与职业能力？
3．在薪酬、福利、绩效评估、培训发展、行政管理等制度的设计上，您是用怎样的一种思维观念来看待员工的？
总经理的用人观念，对其企业的可持续发展，对这个企业是否能吸引优秀的外来人才和留住有用人才，起着决定性的作用。
第一节 误区及管理启示
先进的用人理念：
总经理应不断地将自己的工作逐一分派给下属负责（确认下属具备了一定的完成能力，无须苛求完美），把自己的时间留作思考和处理对企业总体发展更有价值的事项上（如前瞻性规划、育人等）——用对自己。
除监控企业的日常运作外，总经理需重视人才招聘，关注并着力于企业中各类人才的协调融合，建立企业的智囊团队，以专业团队的力量来为企业创造更好的效益和前景——善用下属。
有效管理的诀窍在于：Dotherightthings，做正确的事情！
总经理的时间应用效能决定了企业经营绩效的好坏。
在辅导企业的过程中，我们看到国内企业普遍存在的现象是：很多总经理不是在忙总经理的工作，而是在忙部门主管的工作，甚至一个文员的工作——事必躬亲。
也有一部分总经理，习惯对下属说：我只问结果，不问过程！粗放地管理企业。
省思：
为什么不少总经理很容易就在工作中忙昏了头（失去重点），眼前看到的每件事似乎都是紧急的，哪件顺手赶紧先做哪件……最后他们却不由自主地感慨：“我真的好累！但为什么总是看不到效果（改善）? ”
一、阻碍“用人”的3类典型原因及相关提示
1．未掌握用人技巧：
□ 未掌握对下属明确提出工作要求的方法（具体事项、完成时间、需达成的目标，并事先了解是否需要协助）。
□ 发现问题后，不是及时提醒责任人，责令其改善；而是忍不住对其一顿臭骂，之后却没有任何追究责任的行动。
□ 看到某项工作下属完成得不如预期时（即便做到了80%），就会忍不住自己抢来做，并认为这是总经理“没有架子的良好工作表率”。（正确做法：及时进行机会教育，多鼓励并给予提示）
□ 忽视对员工日常工作表现的关注和观察，没有及时予以肯定或必要警示，导致下属认为干得好或不好都是一样的，因此消极怠工。
□ 未掌握正确训练下属、使其能力提升（职务提升）的方法，令下属认为在企业没有成长的空间而心生去意。
弊端：
员工能力一概退化，主管也退化成员工，总经理也就认为企业没有可用的人（没有人具备分担自己工作的能力）。在此恶性循环下，总经理只能被自己捡来的一堆猴子（问题）折腾得忙乱不堪，而企业经营效益却没有改善，甚至出现管理的混乱。
重要提示：
总经理适切的行为是：
勤练用人技巧；身体力行地坚持层级管理。
除了不立刻处理会对企业造成较大危害的紧急特殊情况外，总经理不应该“越俎代庖”。与实施初期可能发生的一定效率损失相比，贯彻层级管理对企业而言，仍然是利远大于弊。
2．不敢用人：
信任，是鼓舞人才竭智尽忠的最佳兴奋剂。
□ 未掌握品人（识人）的方法，对下属了解不深，因此无法信任下属的品行和能力。
□ 未把握“工作任务过程控制”的要诀，因而有顾虑：“我放手了，会不会失控？”
□ 对总经理的职责定位认知有偏差，误以为总经理就必须是企业里最能干的人，对启用下属心怀忌讳。
□ 与部分员工平日私人感情（关系）深厚，公私不分明，因此放不下面子去“督导”这个人。
□ 不懂得设定机制框架，被下属的一两次越轨行为吓怕了，对用人产生恐惧。
弊端：
好的人才招不进来，已有的人才留不住而纷纷出走。
重要提示：
选用正确的人才是总经理最关键的能力之一。
人一生成就的大小，最大的决定因素在于能否战胜自己，不断克服困难，提升自己的能力。没有生下来就会走路的人，也没有自创办企业起，就很会用人的总经理。
新希望集团刘永好先生的习惯是，他一天工作12个小时以上，生活的主色调就是学习。无论和谁交谈，他都会拿出随身携带的本子，碰到有用的便往上记。
“学习+尝试+吸取教训+总结成功经验”，再次“学习+尝试+……”，反复循环，有决心和毅力，就没有克服不了的困难、学不会的方法。
3．没有有效管理好自己：可能出现下列一个或多个情况。
□ 面对经营企业的众多繁杂事项，沉不住气，容易急躁，将个人情绪带进工作，反而影响了士气以及处理事情的客观合理性。
□ 总是“一直在做”，却忘了停下来，花20分钟思考：应该先做什么才是最适当的，做什么能带来最大的时间效益？
□ 把细节管理误认为是，自己什么都需要管。没有很好把握各事项之间的轻重缓急，把总经理的宝贵时间浪费在较多的对企业经营没有很大影响的小事上。
□ 过于苛求完美。在追求完美的过程，忽视了效率，以致企业发展停滞。
□ 拉不下面子，无法谦逊地与人才进行交流、合作。
弊端：
因为没有正确地用好自己（总经理本人），所以直接影响了企业经营绩效的提升。
重要提示：
总经理需要做到以下几点：
□ 重视个人工作效率的提升，并有目的地设法不断改善自己的工作方法和技巧。
□ 将“磨刀不误砍柴工”付诸于日常工作，重视对工作的梳理，以提高工作效益。
□ 学会情绪管理的技巧。
对于一名总经理来说，管理企业的窍门精髓在于“用人”——这是经营者最值得关注的研究课题。
管理启示：
润泰集团尹衍樑在接受《商业周刊》采访时，曾表态：
你问我如何用人（皱眉头）？其实我不是用人，而是合作。而且我也是为人所用。我和同人互相利用。这个利用不是彼此利用、不是愚弄的意思。这是“正德、利用、厚生”，我们要对合作伙伴有贡献、合作伙伴要对我们有贡献，这就是互相协助的长期关系。
为何要合作？我们都有体能、工具、时间以及社会的限制。但不是以利己的想法跟别人合作，是要有利众的想法跟别人合作，以优点来结合。团队就是要分享责任、工作、经验、痛苦、经济利得、希望……这就是团队，团队就是截长补短，很像一个交响乐团。
有若干一流的人搭配合格的音乐好手、良好的指挥、默契就能演奏出一流音乐。这叫做团队，我们要找能合作的伙伴，要找有强烈团队意识的人。
那找来一群好手，老板要做什么？我有一个名言“总裁无能便是德”。一个老板有自知之明是很重要的！我无能，所以要和有能的人合作，提供适当的舞台，跟他合作。
二、总经理工作方式自查对照表
总经理工作方式自查对照表如表3-1所示。
表3-1 总经理工作方式自查对照表
领导力的直接表现，就是让下属心甘情愿地跟随你。
【技巧说明】
1．让每个人都有自己的位置：
避免下属成为“做客”者，没有给予其参与的机会；
避免下属“身在曹营心在汉”；
适才适所：人尽其才；才尽其用；量才适用。
2．促使员工保持对工作的热情。
3．令员工看到希望的前景。
管理者的主要工作包括管人和做事两大类。
作为一个合格的基层经理，你至少要做到30%的时间在管人，70%的时间在做事。
中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事。
高层管理者应当用80%的时间管人，用20%的时间做事。
你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。
——摘自高建华《微笑离开惠普》
第二节 用好主管第一步：品人（识人）
“期之以事而观其信”是三国时期诸葛亮的名言。
信任是识人用人中最重要也是最难的一件事。诸葛亮的用人之道，就是交代给这个人一件事情，让他去完成，通过他对这件事情的处理情况来观察其诚信和忠心。
不少经营者期待把“选人”的工作在新员工获录用之前，已经完全做好。
愿望是美好的，从实践的可行性来说，没有用过一个人之前，恐怕只有伯乐才能有如此的慧眼。
用人是一门艺术，用人中最主要的工作就是知人善任，任人唯贤。善任是目的，而识人是前提。
一名成功的总经理，必须有识人之明：需要在最短时间内辨识该主管是否有真材实料、具备良好的领导力、前瞻性眼光和实现目标的执行力？
唯有掌握识人之道，才能人尽其才，才尽其用，同时量才适用。
“路遥知马力，日久见人心”，难道全面认知一个人的本质一定需要花费很长的时间？
我们认为不尽然，凡事都有方法，也会有经验/教训的总结。重视学习，即可较快提升对应技巧。
依据多年来从事管理和辅导企业的经验，我们提供以下的实务操作的技巧，供经营者参考。
一、品人的最佳时机——容易流露真我的几种场合
1．新员工入职的最初两周
示例：某大型企业员工多达万余人，经营蒸蒸日上，企业主对招聘人才、识别人才极为重视。特别指示，凡公司副主管级别以上的新员工入职后，必须与企业主本人“直线交流”一个月以上。
这种直线交流方式，即为该主管新入职后须每周提报两份书面的个人心得（感想）。而这些报告，要求由这名主管本人亲自邮件/传真给企业主亲收（不经过任何部门、人员、环节）。
企业主在看过报告后，也会视情况需要直接致电该名主管进行沟通。
管理启示：
笔者细心观察这名总经理，发现他最为关注的是：
□ 新进主管的人品。
因为企业招聘的都是过往表现优秀的人员。因此，企业主认为这些新员工从履历显示的能力上来说，应该可以看出企业目前的一些管理问题（或者是可以进一步改进的地方）。
【判断角度】
如果新主管在多份心得报告中，一直不提出任何对现行管理的质疑问题，那么就无法通过试用（欠缺企业需要的正直敢言）。
□ 新进主管的逻辑分析能力。
这位企业主有着丰富的人生阅历，他也深知新来的员工不可能在这么短的时间，就提出很好的可完全实施的建议。
所以，他在阅看心得时，并不在意是否写了很多，而十分关注在阐述问题时，该员工所展示的逻辑分析能力。因为有好的分析力是优秀人才的最显著特征。
【判断角度】
如果你对问题的分析不够透彻、见解泛泛，那么就有可能被归为淘汰。
示例：某企业新招聘了一名生产经理，该主管平易近人。总经理对他的印象很好。
十多天后，总经理与几名生产部的员工单独沟通，以了解新经理的表现。这几名员工不约而同地说，新经理很能吃苦，从早到晚都待在现场，也能适时地帮助我们。但是，我们真的不知道他想做什么？因为他跟我们讲的，我们完全听不懂。
新经理也十分郁闷地找总经理：为什么员工都不服我？为什么我在员工面前没有威信？总经理回复：我已经任命了你的职务，至于你的威信并不是我可以给你的，要看你自己怎样做。
管理启示：
良好的人际关系处理技巧是任职主管必备的基本条件。
【判断角度】
如前述示例中的生产经理，有很多的优点，无可厚非是一名好员工。但是，他并不适合担任主管职务，因为他未掌握领导的技巧，无法服众。
2．员工向公司表达离职意向以后
观念声明：
站在维护管理严肃性的角度，我们并不赞同企业随意对欲离职员工进行挽留。不挽留成为惯例，员工反而会对提出离职抱以谨慎态度。
一般情况下，主动离开的员工往往是工作表现并不被肯定，因而意志消极的；又或者是企业给予的空间与他自己设想的有较大差距，因而怀有失落感或不满情绪的员工。
——如果总经理平时已经对员工表现极为关注，那么以上情商不佳的员工（缺乏积极性或反省能力），显然并不是企业冀求的好员工。
现实中有些企业，总经理平时极少用心花时间去关注员工的表现，但当遇到员工要辞职时，就会一反常态：多番恳谈，苦苦挽留。甚至对员工提出的各类要求一律应允。如此便形成了一股风气，员工一有不满，就说自己要离职，真离职、假离职却难以分清。于是递交离职申请，变成了会在这些企业经常上演的闹剧。
但是，当一名员工已经决意离开企业，从他在处理离职工作交接的事项上可以让企业清晰透彻地了解这个人。
示例：某化工企业负责污水处理的员工甲，在公司工作了两年多，提出了离职申请。因为知道自己的工作比较重要，对企业来说这个岗位一天都不能缺人。所以他提出申请后，即向公司表态，希望公司能尽快找到替换人手，新员工到了，他愿意主动培训，直到新员工可以上手再离开。
1个月后，公司招了2名新员工，员工甲认真负责地教两名新人。2个月后，新人已完全可以上手，此时，员工甲才对公司提出想离开。
企业总经理听说了这个事情，立即产生想要深入了解这名员工的兴趣。于是，做了一个离职前的交流，在交流过程员工甲坦然直言了一些对公司管理的看法，也提出希望总经理重视基层员工的工作环境改善。
总经理思考2天后，对员工甲提出挽留，并将其调整到行政部工作。3个月后，员工甲因工作表现优秀，被提拔为行政主管。
管理启示：
有责任心、正义感且处事豁达的好员工，并不是随处都可以找到的。这位总经理破例留人，正是因为这名员工所表现出的良好的职业道德。
【判断角度】
绝大部分计划离职的员工在执行最后一班岗位工作的时候，都不会比此前做得更好。如果有特例，那么无疑这正是企业百觅难寻的可用之才。及时挽留是正确的做法。
3．遭遇其他部门投诉时
一名主管在处理被其他部门投诉的事项上，最能轻易地显示出他个人的情绪控制能力以及沟通协调能力。
示例：某企业有一元老级技术主管，聪明能干，但缺点也很明显，就是本位主义严重。平时容不得别人对他提意见，一遇到这类事情，必然表现出极为针锋相对的架势。
该企业的总经理不止一次地对我们感慨，这个人才浪费了，因为他这种性格，所以工作虽好但做不到完美。企业也不得不考虑另请能力接近但能谦逊一些的人才替代他。
【判断角度】
遭遇投诉时，暴跳如雷；或是，瑕疵必报；或是，消极抵触……
如果主管做出以上显然欠缺自我管理能力的行为，无法站在公司全局利益的立场妥善处理部门间意见，反而导致纠纷不断，则该主管显然不是可用的人才。
4．对待与自己有利益冲突（竞争关系）的新入职员工
示例：某企业新招一名副总，导致原来的一名部门主管极为不满。因为在招聘副总之前，他是总经理最为得力的帮手。
新副总入职后，该主管经常以“关心”为名，与其交流。
有一次下班后，该主管主动提出请副总吃饭。副总应允了，在吃饭的过程，他们遇到了好几个公司的员工，便一起聊天。饭后，其他员工都离开了，这名主管便对副总说：“你知道吗？刚才这些人其实都很讨厌你！”副总愕然。
第二天，副总将这件事与总经理沟通，并说出了自己的想法：我刚来公司几天，员工们都不了解我，所以讨厌我是没有理由的。而且这名主管为什么要替别人说出讨厌我的话呢？我想，真正讨厌我的人，应该是他自己吧？
总经理听完，笑笑说：是的，你的分析很正确。
【判断角度】
□ 流露出“酸溜溜”的情绪，对新员工“视而不见”，或者只是做了一些表面的礼貌客套。
□ 些微的敌对抵触情绪。
□ 若无其事的表现，没有任何异常。
□ 对新员工热情关照。
容易忽略的地方：主管做出上述4类行为之一，都是合乎情理的正常反应。但是，如果背地里对新员工采取针对性措施，则是企业不应当容忍的行为。
长时间来观察，如果新员工之后可以与这名主管成为“志同道合”的工作伙伴，则说明，该主管的品德素养优秀，不可多得。
5．吃亏（或被冤枉）的时候
示例：某企业的一名主管，在一次重要事项的工作讨论中，因为总经理的气急败坏，被狠狠地批评了一通。实际上，他已经尽职尽责，无须为此事负责。
事后，其他人替他抱不平：你为什么还不去找总经理澄清误会呢？他可是冤枉你了啊！
这名主管回复：是的。但是总经理也有他的难处，今天开会时他刚刚生完气，我现在去找他，只会火上浇油。事实是怎样的，只需要过几天，大家都会明白的。偶尔被误会，一件这么小的事情并不值得我为此激动吧？听完这番话，其他人都无语了。
【判断角度】
如果可以先冷处理，之后拿出适当的协调解决办法（还原事情真相），那么即说明这位主管具备优秀的心理素质和磊落的胸襟。
6．遇到企业经营不景气
示例：我们认识一名总经理，企业主对其极为信任。公司所有事项，都是总经理一人负责决定，而且总经理本人的薪酬也相当高。
因为在国内企业这并不是常见的现象。所以我们很好奇地问，为什么老板对你这样的信任？
总经理回答：10年前，这家公司经历了破产倒闭，所有员工都离开了，只有我一个人留下。我每天跟着老板四处奔波，好几个月老板都没有钱给我发工资，但是我还是一直跟着他。终于我们找到了一个很好的商机，经过几年的努力，令公司逐步发展到今天。也许，这就是老板信任我的原因吧？
【判断角度】
坚持下来，继续努力，决不轻言离弃——这样的主管，会是企业主可遇不可求的贵人和臂膀。
诚所谓“患难见真情”。
二、解析：怎样品“才”
主管是否有真才实干，需要总经理在日常工作中，对其仔细观察。即在用人的过程细致地观其言、察其行，就能了解到这个人的真实能力。
1．关注点：处理棘手问题（难题）
一名主管在应对棘手问题（难题）时，最容易看出他本人综合素质的高下。综合分析力、协调能力、情绪控制力等。
示例：某行业龙头企业招聘PMC部长，面试的问题是，如果遇到2008年金融危机，你会怎样处理公司的生产计划？
示例：某企业新招聘一名人力资源经理，适逢企业因经营不善，需要进行裁员。该人力资源经理应总经理要求，在1个月内完成此项任务。
1个月后，裁减员工的工作全部完成。但是，个别被辞退员工去劳动仲裁委员会提出了诉讼。
究其原因，原来是因为这名人力资源经理在与该员工沟通时，不是对员工正面导向，而是编造了一些员工犯错的事项，并以此威胁该员工按公司要求离职，引发了员工极大的不满情绪。
【判断角度】
观察一个主管在处理难题（极端情况）时的表现，需要注意以下几点。
□ 不能只看结果。需要关注他的分析、推理过程是否清晰？考虑是否周详？如果书面报告无法显示，有必要当面询问了解，看其应对能力。
如：在我们辅导过程中曾遇到过一个主管，能力较低，但极为擅长夸夸其谈。因此在很长的一段时间，总经理都误以为他是有才干的，对其言听计从。
后来他所管理的部门不断出现问题，令总经理十分不解。某次对一次质量事故的处理，总经理决定不听他的解释，而是单刀直入地问：你采取这些措施的理由是什么？依据是什么？你凭什么认为你这么做已经OK了？这名主管顿时哑口无言。
□ 当下看到的“处理完美”未必就是真的完美，需要隔一段时间反过来，再了解一次，看有没有发生反弹？
如：上述人力资源经理的示例，足以表明：该主管显然德才俱缺，不可用。
2．关注点：完成工作任务
从一名主管完成总经理安排的工作任务的情况，可以看出这名主管的执行力（有没有“使命必达”的真本事）。
示例：某企业高薪请来一名曾在知名企业任职的高管，总经理非常高兴，对这名高管十分重视，给予了较大的管理权限。
几个月后，总经理开始纳闷：
为什么这位高管来的时候，告诉我们，企业有这里那里的事项需要改善？如何改善？全部都说得头头是道。而且制订的工作计划看起来也非常振奋人心，洋洋洒洒列了几十条新的行动事项。
但是过了很长时间了，真正开始实施的不过二三项，而且进度慢得出奇，更没有一项是完成了的。
【判断角度】
观察主管完成工作任务时的表现，需要注意：
其提交的工作计划是否已包含了以下的内容。
□ 为达成此工作任务的行动事项拆解（是否周全）。
□ 设定的完成时间（是否合理，且可实现的）。
□ 各行动事项责任人的安排（是否做到了量才适用？即表明，该主管是否真正熟悉和了解自己的下属？）。
□ 是否只有计划，却没有向总经理提出需要的资源和帮助？
说明：如果任务没有完成或者拖延了很久才完成，主管拿出一大堆理由解释，而此前在工作计划中，他却没有事先提出需要的资源和帮助，则说明，该主管只是懂纸上谈兵，没有真正的实操经验，欠缺真才实干。
3．关注点：工作总结（容易忽视的重要能力展示）
工作总结，是评价主管能力最有效的好工具。
但是在较多的企业，工作总结并不被重视。因为，总经理看到的总结，往往都是长篇大论，没有重点。每年/季度的总结都差不多，来来去去几句套话，令人心生厌倦。
我们认为，要发挥工作总结应有的作用，首先需要知道工作总结应该写哪些内容？再对应要求员工遵照执行。
示例：某大型企业审计总监曾经问我们，像我这样兢兢业业地工作，但是如何表现才能展示出我的工作成绩呢？
我们的回复是：请写好你的工作总结。
完备的工作总结，应该包含以下三个内容。
□ 能体现出员工完成的工作量（具体的工作范围，完成各项工作所需时间/频次），以及工作量的变化（增加或减少了）。
□ 能体现出员工的工作成果——量化表示（如，审计员通过审计能为公司发现什么问题，节约多少成本）。
□ 能看出员工是否有主动创新的意识。
如，在工作总结中设定项目，要求员工反映自己曾经主动向公司提出的卓具成效且可执行的建议；即便只是对自己的工作范围或工作成果有关的，也计算在内。
【判断角度】
评估员工的操作方式：
先调查员工过去的表现，再要求其定期汇报工作总结（季度/年度），与过往对比，便可知道该员工是否有进步。
常见管理误区：
把绩效当做评估主管的唯一工具
示例：某企业新建立绩效制度，总经理大感宽慰：认为以后自己都不用累了，也不用管下属员工，只要把绩效目标设定好，员工自己会努力达成目标。
结果，因为KPI的选择不合理，而总经理对此也没有及时关注。努力的员工得到的绩效分数也很低，过了大半年，公司全体职工对绩效制度极为反感，认为这是公司有意为难员工的一个苛刻的制度，部门间不配合，管理陷入混乱。
管理启示：
绩效是评估员工工作表现的标准之一，但不能涵盖全部。因为在KPI确定后，会出现各种因素影响员工对指标的达成，部分因素是员工自身可以克服的，部分是需要总经理帮助克服的，也可能存在部分是外在无法克服的因素。
仅仅以绩效表现来评估员工，很容易出现不公平、不合理现象，长此以往会打击员工的积极性。
常见管理误区：
用错品“才”标准
员工的工作表现积极（如长时间加班、经常踊跃表现）都不是判断其具有才干的依据。
因为工作态度积极的本身，并不能为企业带来实质的效益。
三、解析：怎样品“德”
服人者，德服为上，才服为中，力服为下。
管理者的“德”比“才”更重要，因为有德者必可用……一个有德的人必然是自信且谦虚的，与别人相处是真诚且坦然的，不会害怕因为求教别人，而被别人看不起；而且有德者对真理和知识的追求，始终是抱着求知若渴、坚韧不拔的态度。
总经理在部门级别以上主管的选用上，如何准确判断这个人的品格，是否具有成功的特质？
需仔细观察他（表3-2）：
表3-2 有德者行为表现的观察点
四、可用、可选择性用或不可用主管的分辨及应对
对主管来说，最致命的缺陷不是当下能力的欠缺，而是：
□ 人品方面的缺陷：心胸狭隘、虚伪不诚实、表里不一、缺乏承担精神，遇事推脱等。
□ 求知欲方面的缺陷：故步自封、懒散经多次劝导仍对学习新的知识、技术表现得毫无兴趣，或是马虎应付了事。
分辨方法及应对（表3-3）：
表3-3 分辨方法及应对
管理实务工具：
5类主管的对应提升策略（表3-4）
表3-4 5类主管的对应提升策略
第三节 用好主管第二步：训练及提升
企业外部的任何训练或培训，都不会比总经理本人在日常工作中对下属的直接训练来得更为有效。
如果忽视这一点，企业将难免陷入“人才荒”的困境。
一、总经理应进行“有效的督导”——适度压力
苹果公司现任CEO库克带部属的方法：
就是不断地问问题，往下钻到问题的核心，“如果你答对一个问题，他会再问你十个问题；如果你答错了一个问题，他会再问你二三十个问题，”如果答不出来，会议室里，只剩下漫长、令人难堪的死寂，库克会盯着对方，直到对方屈服为止。
是的，“追根究底”的习惯总是会在众多优秀总经理的身上得到充分体现，如微软的比尔·盖茨、台塑的王永庆、固铂轮胎曹克昌等。
没有压力，就没有动力。而员工奋斗意愿的低迷只会换来企业的停滞不前甚至倒退，其后果相信是总经理、主管和员工均不希望看到的。
【操作技巧说明】
1．需要十分清楚地说明你要求完成的事项、时间、达成效果以及评估成果的方式。并对下属的达成效果不好，或无法达成（客观不可抗力原因除外）等问题，决不轻易妥协。
管理实务工具：
如何管理“工作只有速度，没有质量”的下属？
管理动脑不够的员工，需要上司对他明确具体的要求，用启发式的反问，引导他们自己动脑筋……这样他才能转变错误的工作习性和方式（用最快速度，交出只值10分的工作结果）。
示例：某企业总经理要求行政经理对现行考勤制度进行修改完善。
第2天，这个行政经理马上交了一份制度（但明显是网上下载的）。总经理对他笑笑说，这份制度在哪几个地方有明显问题，与公司实际不符合，而且应该是你网上下载的吧？这样的制度我不能接受，请你拿回去认真修改后再给我——行政经理顿时很尴尬，无话可说。
第3天，这个经理又把制度交上来，总经理看了20分钟，改了5个地方，然后把他叫过来，告诉他这5个地方为什么要修改，错在哪里。然后告诉他，你的制度还有很多问题，虽然我只改了5个，但我想你应该明白我是不能接受这样的制度的，所以请你拿回去，再认真修改一次——行政经理一脸沉思地接受了再修改的要求。
第5天，这个经理第3次交制度，跟第1次的相比，已经是从10分进步到80分。——总经理花了1个小时的时间，对两页纸的制度修改了20多处，然后叫他来，请他看这些的修改，如有不明白可以问。行政经理看完后无话可说，已经完全明白总经理对工作完成尺度的要求是什么了。
很有意思的是，一周后，这个经理交了一份晚会筹备计划，总经理拿过来才看了几秒钟，他就又把计划抢了回去，告诉总经理他还要再次修改才敢交。隔天，总经理再看到的这份计划已经很不错，有80分的水平。
重要提示：
如果主管交付的工作结果，明显是马虎应付了事的，总经理必须以坚决的态度退回，要求其反复重做，直至达到公司要求为止（因为这是主管自己的职责，不应该由总经理代劳）。
如果没有这样的严格要求，主管将永远无法成长，只会对总经理有依赖心理（不会认真对待工作）；而总经理必将沦落为“超人型总经理”（见上文）。
2．经常对主管进行有目的的训练和提升：
不是简单地告诉他不行，而是需要告诉他为什么不行？以及还需改善的是什么？
管理实务工具：
对待下属工作质量欠佳的正确方式
引导和启发下属的思维，让他在你的启发下，通过一次又一次的思考，逐步做出你想要的结果。也就是说，总经理要有意识地引导（逼）下属动脑筋。
用平和的态度，直白地告诉他：我为什么不用你的东西，因为你的回复有哪些不足。让他反复修改，直到结果令人满意为止。
需要学会忍耐：
忍耐把下属负责的工作一把抢过来，由自己完成的冲动。
需要把握好以下工作技巧。
（1）重视培养下属逻辑思维和独立思考的能力。
如：告诉他们工作或解决问题的思路、方向，再要求他们对应思考具体该怎么做并回复？
如果他们思考出的解决方法仍旧有错误，继续启发式“反问”，促使他们自己去想错在哪里了？直至他们想出来。
（2）不要因为知道他们做得没有你自己好，就不让他们去做。
这里需要把握好的平衡为：
□ 同一项工作，即便经营者完成可达100分，其下属完成只有80分，但对于公司整体收益来说，仍旧是选择由下属完成更为合适（除非这一项工作是对公司经营影响甚大的极为重要的工作）。
□ 下属达成工作80分与一直不让他做来对比，后者对公司的损失比前者大，并且会失去让下属成长的机会。
（3）不要因为害怕他们做错，就大小事都不敢放手。
可以一步一步地放手，但这个过程需要把握进度，并不断训练他们（但不要代为完成他们的工作）。
例如：对安排给下属的工作，预计可能遭遇的障碍应提前告知注意事项，并要求他每天汇报进度。同时在此过程，持续使用上述第（1）点，启发式地帮助他们。
管理启示：
教导下属员工是非常辛苦的工作。因为某个工作总经理自己去做只需10分钟，一步一步教会下属怎样达到自己要求地去做，就可能需要120分钟；
但是如果总经理不特意留出时间，认真去教他们，那么结果就是累死自己（因为他们永远无法成长到帮总经理分担工作的能力水平），而员工自己也会觉得郁闷（认为没有发挥机会）。
启用这个方式，在开始的半年，虽然会比以前更辛苦，因为增加了教人的工作，但是半年后，总经理会很惊喜发现，主管都开始变自觉了，工作都能做到80%的满意度，总经理轻松了很多。
教导下属是管理者最重要的工作之一。
3．掌握批评的正确方式：
必须坚持的管理底线：用正确的方式“批评”员工的工作失误。如果一味地害怕管理下属，下属只会在心底蔑视你。
（1）当员工犯错时，应该如何处理？
合适的方式是，由其直接上司进行批评、教育并适当处罚。切勿以“无用的臭骂”来替代“批评、教育和处罚”。
如果上司没有在批评过程中明确指出：
□ 你错误在什么地方
□ 今后怎么做才正确
那么不管上司多么愤怒，这个批评都是“无效的”，因为员工仍然不会因这次犯错而变聪明。甚至不能防范同样的错误再次发生。
（2）对待员工犯错的适当态度应该是：
□ 对员工的非主观性犯错，予以一定包容。
人无完人，永远不犯错的人往往也是做事最少的人。如果总经理仍然希望这个犯错员工今后继续本着尽心尽力的态度好好工作，就应该在清晰指出其犯错原因，告之其正确做法后，在对他的处罚上予以包容（但不是没有处罚）。
□ 员工主观犯错，需予以从重处罚。在必要的核心价值（诚信、公司利益至上）上，必须坚持原则——不可姑息养奸。否则，就会有更多的员工效仿。
重要提示：
但凡不能坚持原则的公司，其管理状况往往会是：
执行力严重欠缺。对公司的指令，应付的人多，重视的人少，是否重视完全看员工个人的责任感和自觉程度。
久之，管理陷入困局，总经理叫不动主管，主管叫不动下属，下属叫不动员工。表面上貌似上下一团和气，实质毫无效率和执行力。
（3）有些总经理会说，我是真的不愿意处罚员工，不想当这个坏人，可以怎么办呢？
请把握两个原则：
其一，你可以不出面做这个坏人，但必须委派别人做（如安排你的秘书进行处理），否则这个企业就没有原则可言。
其二，经营者（总经理）绝对不可以让员工知道自己有“害怕处罚下属”、“不忍处罚下属”的心思，必须掩饰起来，用理性思维处理公司事务。
以上原则，同样适用于自己的“亲属”、“老部下”这一类的员工。
（4）也有人会提出，对下属太严格，会不会很难留住员工？
常见管理误区：
把“纵容”当成了“包容”
示例：某员工因工作勤奋而被总经理赏识，入职企业三年来，由一个助理提拔为课长，之后升为部长。
让人费解的是，这个员工在不断获提升的三年里，并不是工作表现优秀，相反经常犯错（显露出其能力的不足）。仅仅是因为总经理每次看到他认错态度好，便觉得自己应该宽容一些，应该多给勤奋的员工机会，所以仍旧给予了他破格的提拔和支持。
然而，当该员工以部长身份分管一个部门后，其实际能力的不足彻底暴露出来——造成公司极大的经济损失。
此时，总经理冷静下来思考，才认清此人三年来职业不断提升但能力从来没有进步过，即对他予以严厉的批评。出人意料的是，这个员工不但没有因批评而感到后悔内疚，反而愤愤不平地辞职。因为他说，公司以前从来没有指出过我的不足，已经过了三年多了，你现在一次性说出来，我受不了。
总经理如家长，员工如孩子。如果从员工入职就对其一味纵容犯错，后果是很可怕的。
包容的对象应仅限于：员工有认错心和悔改的实际行动。
——对没有行动的口头认错，从一开始，就不可以容忍和接受。
（5）有人问：我大声批评，员工是否会更重视？
常见管理误区：
疾言厉色的批评更有效？
很多人以为“凶狠”、“大声训斥”可以让手下害怕，不敢再犯错误。事实正好相反。
作为上司，如果你说不出这个员工具体错在哪里，触犯了哪一条工作原则，一针见血地指出他犯错的动机，也没有在批评过后，给予其应得的处罚，那么即便你骂破了喉咙，换来的也只能是这个员工一时的恐慌，绝非以后的不会重犯。
员工害怕的是，他这一次的犯错动机（不良心思）被上司看穿，以及因犯错产生了对其个人利益的损害（处罚）；而不是仅仅被一顿乱骂，然后不了了之。
这种“无用的批评”非但不能触动员工自行反省，反而会让员工产生以下情绪（真实心态）:“我做错的不过是小事，但是上司却骂了我一整个上午，他真是太没有道理了！唉，这样的上司，我才懒得听他的呢！”
（6）怎样的批评，才能令全体员工在他人的错误中学习到不再出错的方法？
管理实务工具：
批评的正确方法
将此错误作为事例，并指出错在哪里？怎样做才是对的？在会议以及公司公示栏对全体员工进行宣讲（是否公开员工姓名视情况而论）。如此，才能举一反三，减少重犯情况发生。
处罚的意义：不在于弥补公司全部损失（不现实），而在于警示员工。物质处罚是警示员工的辅助手段。
以罚代“管”，以罚代“教”，都不会取得理想的效果。
综上，总经理需要令主管们明白：
□ 不断主动改善和提升各自负责部门的工作，是企业对他们的要求，也是他们必须达成的目标。——为了完成这个目标，他们必须主动去思考（主动告诉总经理，他们要做什么），而不是仅仅等待总经理给他们下任务。
□ 总经理本人需要对上述工作进行及时的检查，一旦发现存在问题，而部门主管无动于衷或者改善进度明显缓慢而又无客观理由的，决不轻饶，立刻“施以机会教育，杀一儆百！”——这是“智者型总经理”与“超人型总经理”的最大区别。
□ 如果多次督促仍无改善，那么对企业来说：没有不可以换的人。
□“使命必达”是企业对主管能力及工作表现的基本要求。
管理实务工具：
主管管理技能提升的8个窍门——总经理督导要点（表3-5）
表3-5 主管管理技能提升的8个窍门——总经理督导要点
二、适时协助和鼓励——激发主管的上进心
总经理需要明白：
1．员工对上司的5个期望（表3-6）。
表3-6 员工对上司的五个期望
2．不可忽视的经营者（总经理）的优势。
总经理的优势：
□ 个人的思维分析力及其睿智在企业员工中属佼佼者。
□ 可以调配企业各部门资源配置的唯一掌控人。
总经理必然拥有以上至少一项的优势。
示例：在我们辅导的企业中有这样一家公司。在建立一套绩效评估机制并实施后，总经理认为各主管都有自己的目标了，我终于可以轻松了，不用管太多，他们自己就会向着目标努力的——而松懈了对公司的管理。
数月过去，绩效达成一直不理想的几个主管由多年来的积极工作态度变得十分消极，对公司充满抱怨：
——他们认为，过去我们一直很努力，实施绩效后更努力了。但是绩效成绩却从来没有好过，当我们被屡屡扣工资时，总经理却是一副事不关己的态度，无动于衷。所以，公司实施的绩效制度，实际就是总经理刁难我们的手段。
管理启示：
□ 总经理不能以“置身事外”的态度，旁观下属完成工作。
完成工作是下属的自身职责。但下属工作达成效果的好坏，与总经理是否关注该项工作完成各个阶段关键控制点的顺利达成，并对下属工作中的困难予以及时指导和帮助，有着密不可分的关系。没有控制好过程，必然不可能得到满意的结果。
□ 如果欠缺将自己视为团队一分子的意识，不能适时地给予下属帮助，下属就难以对总经理建立起信任、感激以及为达成企业的工作要求而全力以赴的“忠诚”。
□ 对企业内部提拔的员工在刚开始阶段（两三个月），总经理是否对他进行了教、带、培的帮助，对他能力提升能否符合新岗位的要求（更高）起着至关重要的作用。适时地扶他一把，唯有这样，被提拔的人员上任后令总经理失望、令公司失望的可能性才会大大减少……
管理实务工具：
好上级需要学会把握的度
□ 下属在完成工作时已经把自己潜能发挥到极致后，如果你还能帮助他提升一点点，此时应立刻对他进行指点和帮助。
□ 如果下属在工作中遇到竭尽所能仍无法解决的困难时，那么作为上级，应立刻采取协助其解决困难的相应行动。
总经理做到以上两点后，换来的不仅仅是下属的感激，也会赢得全体员工的上下齐心。
三、采取轮岗——捷径方法说明
对管理那些经识别具备一定潜质的主管来说，采取轮岗是对他们能力提升十分有效的方法。
1．识别适合轮岗的岗位
一般来说，轮岗岗位最好是与该员工的原职工作处于同一流程（或密切关联的流程）。
比如：生产主管，可调整到品质部门轮岗；销售经理，可调整到产品研发部门（同一流程）或品质部门（密切关联）等。
特定情况下，如两部门之间工作配合度差，矛盾较多，互调主管也是一个可尝试的方法。如某企业销售部与行政部屡屡因为业务派车、业务员差旅费用报销等产生异议，总经理决定将销售主管调至行政部轮岗3个月。此后，因为促进了彼此工作的了解，两部门的此类纠纷大大减少。
2．轮岗的时间
一般以不超过1年不少于6个月为限。
3．实施轮岗的关键点——工作交接
工作交接是非常重要的一项操作。准备调职的员工应对接任员工清晰地交代：
□ 部门的主要工作内容，当前进行中的重要工作进展和把关方法。
□ 部门各员工的职责和专长，以及需要上司关注的地方。
□ 对达成公司目标，下步还有哪些工作需要去完善（个人的见解）？
□ 担任此岗位工作的难点分别是什么？
……
管理实务工具：
提升工作交接成效的技巧
某大型企业在各地设置了自己的分销机构，每次对这些机构实施主管轮岗时，公司的制度中的一项条款就会发挥很好的督导作用：
例如，如果A主管需要将工作交接给B主管，那么B主管任职后，A主管此后两个月的个人绩效的50%与B主管在A主管原任职岗位所达成的绩效挂钩。
这一要求，很好地保证了该企业实施主管轮岗时各期工作的平稳过渡和良好交接。
第四节 用好主管第三步：行为框架设定（管人）
用人的最大阻力，往往不是因为找不到人才，而是经营者对怎样有效管控员工行为的方法不尽了解，因而对用人产生怯意。
一、从制度层面确立“工作有效追踪”的行为文化
使命必达、按时保质完成公司（总经理）安排的工作任务，是主管必须遵从的最基本工作要求。
如果总经理不重视上述工作，企业就会丧失执行力。
反之，主管都具备了使命必达的意识，也会影响他的直接下属，以致整个公司——呈现出优良的管理效率。
1．扭转凡事均需总经理跟催的有效办法
第一步：从重视公司级会议的纪律做起。
总经理需要在主管会议上，身体力行地让大家明白，从今天开始，总经理带头重视制度（会议纪律和工作完成时间要求），对违反者立刻处罚。这样一来，员工会立刻转变对公司纪律以及工作安排的轻视态度。（参见第4章）
第二步：将“使命必达”的要求贯彻到各项公司工作安排上。
唯有这样，公司的管理决策才能被一丝不苟地执行到位。
不重视纪律的队伍，永远不可能打胜仗。
管理实务工具：
公司工作事项追踪单（表3-7）
表3-7 公司工作事项追踪单
【备注】
□ 本表事项经总经理确认后，由总经理秘书当天内交由责任人签名确认。
□ 因突发因素导致不能按期完成工作的，责任人需在到期前主动向总经理提出并说明理由，经总经理同意后方可适当延期。
□ 逾期完成事项，每次扣罚50元；不完成事项，每次扣罚200元，并需承担由此造成的公司损失。
使用方法说明：
□ 开始使用前，由总经理在会议上对全体主管讲清楚使用目的，并明确此事今后由总经理秘书负责追踪。
□ 如果工作事项是比较复杂且牵连较广的，表单中的完成时间可以先由责任部门提出，总经理参考后再确认。
对一般工作事项由总经理直接确定完成时间。
□ 每个月月底，将全月的违规情况汇总成一张书面《内部保密资料》，由总经理秘书交给全体主管逐一阅看后签名。
□ 第1个月使用完毕后，违规情况经全体主管确认过后，总经理可宣布对第1个月的违规人员免除处罚，但第2个月开始严格执行——可以体现公司的大度，扣罚不是目的，令主管重视公司的工作安排，改善管理才是目的。
□ 总经理秘书在每个事项到期前的3～5天提醒一次责任人。
管理实务工具：
《工作任务安排》和《工作自查报告》工作任务安排（示例）
由品管部负责牵头组织相关部门解决以下问题。
□ 目前公司原料检验制度是否完善，检验手法是否科学简便有效？有无需改进、补充或修改的内容？
□ 公司所有原料品种中，哪些是公司检验不合格即必须退货的？哪些是公司检验虽不合格但可以降档收货，收货后通过生产配方调整仍可以使用的？可以降档收货的检验标准是什么，该标准是否应先由技术部做试验确认后，书面交品管部参照执行？对应的生产配方调整技术部能否提前制定出书面规范，以便生产部直接对应操作？
□ 如属可降档使用原料，公司的损失如何计算？该笔损失额如何通知采购部，由采购部负责按损失额度的120%及时追究供应商。在上述款项追究到位之前，则该批原料是用还是不用？如使用了，但损失款不能追究到位，则责任由谁承担？
要求在××月××日下班前将上述工作安排的书面报告交总经理办公室。
工作自查报告（示例）（表3-8） （完成时限××月××日）
表3-8 工作自查报告
管理启示：
对重要复杂的工作安排，总经理应以书面形式知会责任人：
□ 促使员工重视。
□ 令员工清楚了解公司的具体要求。
□ 便于工作梳理、记录。
2．建立主管定期述职制度
一般每年或每半年进行一次。从时间安排来考虑，无须固定在年初或年末进行，可以每个季度安排二三名主管，这也是对部门工作的一种及时的检讨，利于改进。
管理实务工具：
部门主管述职报告提纲（示例）
述职宗旨：肯定成绩、认识不足、扬长避短、设想未来
述职提纲：
□ 所任管理岗位的职责。
□ 对部门人员和工作流程的管理控制和带培属下员工情况。
□ 任期内的工作思路及实际效果（数据说明）。
□ 工作目标完成情况（数据说明）及为完成目标所采取的关键措施。
□ 任期内所采取的重大决策或改革措施。
□ 任职期间对公司效益增长作了多少贡献（创造了多少效益）。
□ 企业、部门、个人三者关系的处理情况及执行依据。
□ 个人是否期望继续任职？如果愿意并获公司续任，对目前存在问题的分析和下步改进措施是什么？
××有限公司
××年××月××日
二、完备各层面信息的收集渠道——有效监控
总经理需要实时把握企业各个层面的信息，适时了解各层级员工的想法和心声，而不仅仅是来自直接下属的工作汇报。
□ 对于某些严重事故（违反公司工作原则或底线的），可以因提前观察到一些征兆，而及时采取措施，防患于未然。
□ 多方面收集信息，有助于总经理更全面地了解主管的言行和品性。
□ 作为企业的决策人，总经理需要对企业的实际运作情况有细致深入的了解和掌握。如果了解不够深入，或不够全面，或不真实，都将对他的决策判断产生误导，从而影响企业运营。
1．让总经理信箱（公司意见箱）发挥作用
□ 确定信箱的收信方式并对全体员工公布，令员工对该制度产生信任，公司才能获取真实的员工意见。
□ 对员工反映的对公司有帮助的建议，需要给予员工一个及时的感谢回复。如，以总经理本人或总经理办公室名义回函等。
□ 对员工反映的公司或部门对其本人的某些做法的不满，安排进行相关调查，给员工一个客观公平的答复。
2．总经理须进行必要的工作现场（公司各个课室，尤其是容易被忽视的生产现场）巡视（每天1小时以内，不定时进行为佳）
□ 认识员工——给员工鼓气，顺便确认班长、课长反映的员工情况是否客观。
□ 对现场的主管起到警惕作用——如发现其未尽管理职责，立刻对其指出。
□ 过程中发现的问题——立刻记录时间、地点、位置、异常现象；除非事态极度严重必须立即制止处理，否则一律在回到办公室后让秘书将记录的内容打印，再交给部长及课长要求限期提出改善对策。
□ 跟进此前发现问题的实际改善情况。
3．总经理需进行的主动工作交流（日常）
（1）每天用15分钟时间，约见一两个课长或者班长。
□ 开门见山地去问他们的工作进展是否遇到了阻力？
□ 问他们对排除这些障碍或阻力有何看法或建议？总经理可以帮什么忙？
重要的是“必须让他们说出自己对问题的看法及解决方案”，而不是总经理立刻指示他们去如何做。
（2）每周用30分钟和各个课长开一次工作沟通会。
重点是总经理应将一周来与部长沟通中产生的工作思路，对课长级别进行宣讲。
（3）每两周安排30分钟时间和班长开一次工作沟通会。
重点是宣讲公司近期工作思路，鼓励大家提好的建议（如人数多，建议分批进行，每批不超20人）。
重要提示：
总经理不在多言，而在多看、多查证、多关心进展的情况以及可能存在的各种问题、多部署和沟通。
4．用好基层员工
总经理对基层员工的正确态度是：亲和（令他们主动告诉您心里话）。
□ 适度保持与基层员工的信息互通，既可以了解公司员工的动向，也能增加对各主管实际工作表现的侧面了解；
□ 对基层员工反映的问题，先记录下来，要求主管处理并将处理情况对自己回复——总经理绝对不可以自己回复或自己当场拍板，因为这样，将不利于主管今后工作的开展。
三、实施行为监控（稽核）
有效稽核（稽核操作标准化）是企业流程制度得以根本执行到位的保障制度。企业应该根据自身实际情况需求，考虑在合适的时机完善相关的要求，具体详见第4章。
第五节 必知：员工纠纷及危机处理技巧
一、解决主管之间矛盾的艺术
常见管理误区：
用单独沟通的方式处理员工矛盾
某企业虽然规模不大，但各个部门之间矛盾很多，突出体现在营销部与行政部、营销部与生产部、生产部与品质部之间。因为常常出现对同一件事情，各个主管的看法不一，观点不一的情况，所以主管们经常为此单独找总经理投诉。
总经理为避免激发矛盾，总是来回扮演协调的角色，一一分别单独沟通，却总是收效甚微，并因此而疲惫不堪……
主管之间的矛盾，一般集中表现为以下几种情况（部门本位主义）。
□ A部门主管认为：如果××工作由我的部门来完成，那么我的部门就吃亏了（干多了），因此不愿意协助B部门。
□ A部门主管认为：这根本就是B部门自己的事情，与我们何干？因而不愿意配合。
□ A部门主管认为：B部门的工作水平太差了！影响了我们A部门的工作成果，因而对B部门生出抱怨。
另外，也会存在一些不正常的心态：
□ 没事找事在总经理面前发发牢骚，第一，可以在总经理面前表现自己工作认真积极；第二，个人对公司的其他行为有不满因而变相宣泄（如：对个人加薪幅度不满，进而每天找总经理一会投诉A、一会投诉B，一会投诉C）。
重要提示：
不管是基于哪一种情况，主管找总经理单独投诉的，该行为的真相往往是：
这些貌似紧急、严重的事项，往往80%以上都可以通过主管之间的彼此协商来解决。但因为其中一方或者双方都不想这样解决，于是就把“自己的本职工作”变成了“总经理的工作”，也就是把“猴子（问题）”丢给了总经理。
1．总经理被裁判工作缠身的弊端：
□ 不利于下属员工之间的配合和团结（很多事情一旦放大到需要总经理来解决，则是“小事”变“大事”，更容易伤及员工面子和感情）。
□ 不能及时扭转某些有“借机表现”不当心态员工的错误行为（耗时在无谓的争论上，而不是耗时去动脑筋解决问题）。
□ 令总经理无暇处理自身应当处理的重要事务。
2．需要关注的是：总经理在管理工作中应担当的角色如下。
□ 宣讲企业推崇的价值观并督导主管人员奉行。
□ 成为帮助者和监控者教导下属经验，指导工作思路，而非将自己变成“收养猴子（问题）的裁判”。
管理实务工具：
处理主管之间矛盾的要诀（表3-9）
表3-9 处理主管之间矛盾的要诀
二、处理主管与员工之间矛盾的技巧
在多年的辅导过程我们发现：当出现员工越级向总经理投诉主管工作行为时，较多的总经理会采取先听取投诉员工的观点，再与该主管进行沟通，最后由总经理自己判断出结果，并进行处理通报。
这样的操作，其实忽略了一个很重要的环节：查证。
在司法程序中，最基本也是人尽皆知的一个环节，就是控辩双方除了各自陈词外，还需要证据（证人、证物），否则法官将难以对案件做出合理公允的判决。
完备查证操作，不仅是程序上的需要，也是对被调查双方的尊重，是公司持重视及谨慎态度的表现。
管理实务工具：
处理主管与员工之间矛盾的方法步骤（表3-10）
表3-10 处理主管与员工之间矛盾的方法步骤
三、必知：员工不满（闹事）的应对手法
示例：某企业进行薪资计算方式调整，在实施前已充分考虑到员工的利益。新措施实施后，某班长认为自己的利益受到了损害，向公司提出异议。
相关部门立刻对其就新制度进行讲解。在反复地讲解后，该员工仍然顽固地要求按旧方式计算其个人工资，否则他就离职，并提出了离职的申请。由于始终无法理解公司制度意图，该员工误认为只要能叫动更多的人一起反对新制度，公司就会让步。于是他联合班组的员工集体马虎完成工作以示抵触。
总经理知道此事后，在第二天的生产早会上，将该名班长的错误行为进行一一说明，同时表明了公司的立场（决不允许员工将个人情绪带进工作，损害集体和公司利益），并宣布同意该班长此前的离职申请，且立刻生效。
会后，总经理与该班组员工进行沟通，并立刻选出一名代理班长。而原来的班长也只能悻悻然地离开。
需要重视的是，员工流露出不满情绪，并不完全是一件坏事。相反，只要处理及时、得当，即可取得一定的管理成效（如上例：该企业的员工均因该班长的错误行为受到了警示）。
对员工不满的处理原则为：
□ 不打压，积极正面疏导。
□ 如实调查，公平处理。
管理实务工具：
员工不满（闹事）的应对方法（表3-11）
表3-11 员工不满（闹事）的应对方法
四、管理家族企业的四项法则
守则一：内举要避亲，除非家族成员像非家族员工一样能干、苦干。
守则二：不管公司管理阶层有多少位家庭成员，也不论他们是多么优秀，一定要有一项重要职务由非家庭成员的外人担任。
守则三：除了一些规模很小的家族企业外，其他家族企业逐渐要延揽外界专业人士出任一些关键职务。
守则四：把接班决定权托付给一位外界人士，此人既不是家族成员，也不是公司员工。
对彼得·杜拉克大师提出的上述法则进行分析，我们可以得出以下的管理要诀。
1．员工最重视的是自己在企业里是否能被公平地对待（职务任免、薪酬待遇等）。
经营者唯有始终重视建立一个公平的用人环境，才能留住人才，并令这些人才尽心竭力地为企业努力。
2．如果企业的高层只有亲属，没有外人，那么员工必然产生这样的认知：这个企业是绝对不会重用外人的，我们在这里不会有前景。因而滋生去意……
而这些亲属高层会这样认为：当然只有我们这些彼此有亲缘关系的，才可以担任企业的要职。因而洋洋得意，忽视自己的工作表现……
3．专业的人才有能力做好专业的事。人才的数量和素质，对一个企业经营成败的影响尤为关键。
4．第三方客观的建议，往往是最有利于企业的。这也是许多知名企业延揽外部董事或专业经营顾问的原因所在。
第六节 全面提升总经理的时间应用效能
有效总经理的工作法则：
专注于最重要的事情上，避免把精力浪费在无关紧要的工作上，即可获得更好的成效。对总经理而言：如不能妥善管理自己的时间，即是对公司珍稀资源时间成本的最大浪费。
一、有意识地选择“做正确的事”
1．在动手做之前，首先需要有意识地鉴别该工作事项的重要程度，区分其为重要的还是一般性的工作，并据此安排完成的时间（先后）顺序。
总经理最重要的几项工作（占用约70%～80%的时间）：
□ 把人用好，并协助下属解决系统性或结构性问题（见下）。
□ 对企业发展作前瞻性的决策（但如果很会用人，这个工作可以由管理团队帮忙完成大部分的工作）。
□ 对企业重要事项的完成进度和取得的效果定时进行把关（而不是自己去完成）。
□ 与各层级员工保持良好的信息沟通，对公司整体经营动向（特别是各部门管理状况）能及时把握。
【系统性问题】
指因企业流程不完善、实用性差，导致责任不明、相互推诿，对于顾客需求、内部出现的问题反应迟缓，或没有反应，导致工作效率极差。
【结构性问题】
指企业运作的机能，如组织设置不能配合公司业务发展实现策略目标、员工职业能力不足、人才结构不健全（如头重脚轻，没有腰身——中层干部人数少，既有人员能力弱，无法发挥PDCA的管理作用），导致执行力不足等严重现象；这样的企业将缺乏持续立足市场的竞争力，人均产值、获利能力难以有效地提升。
常见管理误区：
把拓展业务作为总经理最重要的职责
在多年的诊断和辅导过程，我们发现，业务型总经理所管理的企业往往会出现如下的管理失衡现象。
□ 客户至上，企业一切活动围绕大客户需求进行；而忽视了企业自身的发展考虑。
□ 交期至上，至于品质改善、生产效率提升等有时间再做；于是因为管理混乱永远被客户追进度和品质，客户逐步失去耐性，企业也将因此付出高昂的失败成本。
□ 工厂里的管理问题虽然层出不穷，但总被新增客户带来订单的一时快感所遮掩并忘掉了那些亟待改进的重大系统问题——总经理常常会很疑惑：为什么我们的业务能力这么强，订单多到做不完，但是每年的营业额及获利总是看不到明显的增长？
如果总经理业务能力强，对企业来说是可喜可贺的事情。
但是，我们在上文提到的几项重要工作仍必须有人去完成（如：委派副总负责），否则只有火车头（业务）强，车身（生产、品质、采购、物流管控等）却全部因年久失修零件损坏，那么再好的火车头也无法带动破旧的车厢领先于同行。
2．下属能完成的工作，总经理绝对不要出手代劳；对于一般性事项，如果下属能做好80%，总经理也不应该再继续过问或者代劳。
因为，这些都不是总经理的职责。如果由总经理去做，就是对公司高级人力资源的极大浪费（与官僚作风无关）。总经理对与自身重要工作无关的事项，需要牢记一项原则“总经理的时间是用来处理重要问题的，而不是被琐事消耗的”，不应当让下属主管凡事请示，然后两手一摊将问题丢给你。
管理实务工具：
总经理工作法则
下属能做的事情绝对不要自己做，如果可以教会下属完成的事情也绝对不要自己做，而是应该有计划地对下属进行辅导，传授工作方法。作为负责决策的总经理，时间只应该花在大方向考虑上，以及对提升公司运作效能的持续改善工作上。
3．具备良好心态——抓大放小：
任何公司都会有问题，特别是历史遗留问题，只要这些问题不伤大雅，没有严重危害性，完全可以等有空时再一步步，或在时机成熟时与其他事项一并处理解决，并且只适合占用管理层5%的精力。
一个公司更重要的，是现在和今后，我们要（主动）做什么，这个应该花费95%精力。不要为了满足自己的充实感，看到什么做什么（认为所有自己眼界所及的事项都必须受控；并将自己没有一眼看到或发现的就以为不存在——忘记自己的重要职责）；不要去想如何用工作填满自己的时间，而应该设法停下来，思考自己的时间应该用在什么工作上才是最有价值的。
重要提示：
实际情况往往是，纵使摆在面前的有几十件事，只要抓住重点，根本性解决其中三四项，原来的几十件事就已经缩减了大半。
而有些事情，虽然一直存在但影响不大，且立即处理成本却过高的，也许暂时对其置之不理，才是最恰当的做法。
4．优秀的心理素质——面对下属的异议：
对企业内个别人员老生常谈没有积极建设性的“闲话”，总经理必须学会“有意识地舍弃——放下”。
因为，所有人都赞同的事，未必就是正确的。
大部分人都反对的事，也未必就是错误的。
真正优秀的人必然有自己的判断力，既乐意接受别人的好意见，但也会坚持自己的决策（有前瞻性的），并以此去影响别人（那些思维水平未及他的普通人，那些一时无法理解他的人）。
重要提示：
总经理的职责是推动公司的发展，让员工伴随公司发展而受益。
不能指望在这个过程中，每个人都能理解你，或者每个人都满意，还有就是你做的每一件事都无可挑剔。但是，只要你确定自己做的每一件事，都是为了大局，大方向上都是对的，那么你已经是非常优秀称职的总经理了。
管理实务工具：
容易被忽视的总经理的重要工作（1）——宣导公司理念和相关要求
管理人，首要攻心。先用道理说服员工，告诉他们行动的意义，那么员工才会因理解而转为由衷地认可工作目标，并为之尽心竭力。否则，他们只会心不在焉，马虎应付了事。
总经理需要在会议、面谈甚至闲暇时段的各种场合，因时制宜地对各层级员工倡导和讲解员工需遵从的工作理念和要求。这种讲解不应该是空洞地宣读教条（员工无法理解），而是应该审时度势地结合当下发生的事件、员工具体行为等，进行深透的分析讲解，真诚地与员工分享自己对这些事件的内心感想——进而取得“举一反三”的效果。
宣导方式（示例）：
□ 对近期发生的××事情，我的观点是……
□ 对某员工的××错误行为，我认为他犯错的原因是……
□ 对××行为，我希望相关人员今后予以必要的重视，防范再次出现。
□ 本次进行××项目，其意义是……，目标是……，需要××部门、××部门、××部门的通力协作。所有这些行动最终的目的只有一个——“让我们大家的明天过得比现在更好”。
容易被忽视的总经理的重要工作（2）——掌控会议的主题和讨论节奏
开会，是总经理对企业进行管理的最重要的有效手段之一。如果开会方式不恰当，往往会出现以下典型的问题。
□ 员工发表观点时滔滔不绝、偏离主题，却没有人出面阻止，以致每次会议时间都是数小时，最后对会议主题没有结论，不了了之。
□ 员工在会议上彼此攻击，借机宣泄个人对其他部门的不满，结果讨论会变成吵架会。
□ 会议主题过多，过于分散，主持人/宣讲人没有把握重点，以至于与会人员会后仍对会议的主题和目的不清楚。
有效的开会方式：
确立正确的观念：会议不在于时间长短，在于是否有成效。
有清晰的会议目标：公司会议的目标为（特别是由总经理主持的会议）：
□ 宣讲公司经营思路（让大家明白近期公司要做什么）。
□ 对员工的错误行为，进行批评（这种批评对事不对人，可以不点名，但必须把员工犯错误的表现说明，并且表明公司对这种错误的态度是怎样——利用员工的羞耻心，起到对大家的警示作用）。
□ 员工之间相互通报近期工作（必须限定时间3分钟。让大家彼此明白我们近期会/正在打算做什么？）。
对偏离上述主题的讨论或发言（尤其是两三个部门之间的事项讨论），总经理应及时制止，以令会议正常有序地进行，获得更好的效果。
示例：某企业总经理平日经常出差，所以当他回到公司时，便非常喜欢召集公司全体主管开会讨论问题，这样的会议虽然有主题，但却没有人控制讨论方式和发言内容，结果往往是早上的会议一开开到下午2点，下午的会议一开开到晚上9点，参会人员无法按时用餐的情况屡屡发生。
总经理认为，这是我们努力奋斗的表现，为了讨论工作饭都不吃！其公司的主管却无人不是抱怨有加，对开会也因此变得极为反感。
容易被忽视的总经理的重要工作（3）——安排重点工作任务：制订目标计划
企业的工作繁杂，如何从众多事项中整理出工作重点，需要清晰的思路，需要认真的分析。以下是我们推荐采用的有效实务的操作办法。
制订企业目标计划的工具——组织分析法
第一步：安排各部门填写半年工作分析（表3-12）。
表3-12 ××部门业务存在问题分析表（××××年上半年）
第二步：对各部门提交报告中的问题一一对应列出具体的解决方法（注：1个问题可能需要1个以上的解决措施出台），注明对应的各责任部门。
第三步：进行“共性”分析：即找出“完成一个工作事项即可解决多个存在问题”的工作事项，归纳出重要的“共性事项”。
第四步：对各主管在半年工作分析中未提及但属部门重点工作的事项予以补充。
第五步：在整理“共性事项”、“个性事项”和“补充事项”的基础上，根据各工作事项的轻重缓急程度，我们对应拟订出公司下半年的各部门各月度工作目标。【一个措施能解决/牵涉多个问题解决的，列为紧急事项】
二、辅助方法的应用——消除忙累的技巧
第一步：停下来，用20分钟思考，区分自己案头工作的“重要、紧急的程度”。
第二步：对完成难度大但又属“重要紧急”的事项，在潜意识里经常思考，大胆设想新方法，随手笔记一闪而过的灵感，在与员工、主管的持续交流中获取灵感。
第三步：对每项工作做出时间限定，而不是容忍一件事无休止地占有自己的时间。
区分出那些不重要但紧急、不重要又不急的事，尤其是杂事，授权下属去处理（但是别忘了交代必须注意的重点），为自己争取可以自由运用的时间，做有附加价值的事（解决系统性问题或结构性问题）。
管理实务工具：
确定公司重要紧急工作的方法——对“思考题：忙的原因”的解析
示例：
某企业14份主管对“忙的原因”做出书面回复。具体分析如下。
【回复情况的概述】
在本次收到的回复中，主管表达出自己对工作忙或者工作成绩不佳存有困惑的有9份，占64%。
【问题点归类分析】
64%主管“困惑”的问题集中点，归纳为：
1．现场管理的困惑
□ 员工流动大，新员工培训不足，导致品质和效率问题频发。
□ 对公司制度和政策，员工理解程度差、甚至产生误解，导致执行力低下（以上两点管理部应该积极主导对员工的沟通和教育）。
□ 本位主义严重，缺乏全局观念。部门之间配合度差，对影响“公司利益”的障碍未能形成共识并列为重要而紧急的事情，发挥团队精神优先解决。
□ 对管理中最基础的体系流程、程序方法不重视先期策划、不重视过程控制，导致质量无保障，而且浪费巨大（人力、物力）。
□ 设备精度下降，却没有及时修复；设备出故障后，修复旷日费时。
2．其他方面的困惑
□ 责权不明确，职责定位模糊，到处补位，救火。不断被下级请示和向上级请示解决问题，工作效率低。
□ 公司整体工作的无计划性，疲于应付各种突发紧急工作。
□ 很多电话干扰、不速之客、突发事件、琐碎的事情需要处理。
【原因分析】
根本性解决问题的诀窍在于——深挖现象背后的本质
我们需要追究问题的本质/真因，而不是把现象/结果当成真因，否则问题无法获得有效解决并且仍旧会不断发生。
追究现象背后问题的本质。
现场各类问题的产生，主要源自于：
1．对员工重视不够
□ 缺少关爱（关爱需要自上而下地引导：总经理关爱部长、部长关爱课长、课长关爱班长、班长关爱员工）。
□ 缺少对“员工想要进步”需求的重视：
实施完善的培训（基本技能、体系标准和拓展技能IE）；
开展各类竞赛以发现优秀的员工，将之列为储备干部人选，并为其量身订制培训计划扩大其工作范围和晋升空间（转为管理岗位，或者工程师岗位）；
主管必须重视下属的发展需求，与管理部合作制订培训计划，为公司培育有用的人才。
2．企业内部信息沟通不畅
请思考问题：
□ 当公司新颁布一项制度/政策时，各主管是否都清楚了解“公司意图”？
□ 各部长有没有在日常工作中，把对下属各级员工主动讲解公司制度（要求）/政策作为自己优先处理的重要且紧急的事项来完成？
□ 当课长对制度不理解时，有没有向上级咨询？如果没有，是不想了解还是不敢问（担心上级认为自己笨）? ……那么，班长呢？
3．不重视标准的贯彻和执行，缺乏对应培训
（1）思考问题一：
身为现场主管，当你看到你的员工违反标准时，你的反应是什么？
□ 当场制止，直至改正为止。
□ 当场不发表意见，事后提醒员工改正。
□ 默许（装作没有看到）。
□ 当场制止，如果无效，也就不再理会。
（2）思考问题二：
身为现场主管，在标准的培训方面，你主动做了什么？做的效果又如何？
4．对建立“公司利益为重”的企业文化建设不重视
绩效评估方案的设计理念：
倡导团队精神、倡导团结互助（对公司可持续发展却至关重要）。
新的KPI指标库，没有任何一个部门是被孤立考核的，即没有任何一个部门的指标，只靠自己，而不是依靠与其他部门的配合、协助，就能很好的完成。
对基层员工，新KPI要求员工除了个人指标外，要重视所在课目标，以更好完成需集体合作的事项。
5．设备老化、故障维修慢
企业需要反省：对设备保养的投入不是成本的增加，而是一种“立竿见影提升产能”的高回报投资。
6．其他问题的产生，主要源自于以下几点。
（1）缺乏对“培养下属”工作的重视
惠普公司对管理者的要求：
公司任命你为管理者，不是让你做事，而是要求你教会你的属下做事。
（2）不重视“观察、记录、分析、总结、对策”的反省思考
思考题：计划源自于什么？
——历史同期各项工作的记录、整理，分析并以此为基础做出的改善对策行动。
如果不能遵循上述反省步骤，那么任何事件对你来说，都是“突发”的，都会让你措手不及。
（3）没有将“时间管理”的方法付诸实践
感到困惑的时候，如果你不是立刻停下来思考，设法去改善“惯性行为”，那么你将永远困惑下去……
第四步：反省。
□ 关爱员工（下班后曾跟他们一起座谈过吗？一起打过球吗？）
□ 经常主动、热心对下属宣导公司政策/制度（而不是等待公司安排）？
□ 经常主动倡导“公司利益为重”的全局观念，并以身作则？
□ 对“标准的执行”以身作则，并严格要求所辖部门？
□ 重视本部门对标准的培训工作？
□ 重视对下属的培养，令下属逐步能为你分担更多的工作？
□ 做好工作事项的历史记录、整理和分析，从中获得有价值的经验和教训/预测计划？
□ 将“时间管理”技巧于日常工作中实践？
以上8个事项，过往你是否认为是“紧急且重要”的工作？
今天起，你打算怎么办，如何调配你的工作时间？落实到具体的行动中。
每天自我工作检查如表3-13所示。
表3-13 每天自我工作检查表
备注：将紧急且重要事项填入“重要工作事项”位置。
三、管理工具：时间管理技巧与实务运用
有效运用时间的重要性：
1．如果你能妥善的管理自己的时间，也必能提高部属对你的信心。
2．人们乐于承接一系列经过良好规划的工作，而不喜欢面对突发的紧急事件。
3．任何人心理与生理上都需要休息，你应该适度调整自己与部属的工作步调。
【技巧1】把握好生物钟
了解自己、部属的生理时钟，每个人在生理上清醒与睡眠的运行节奏，如表3-14所示。
表3-14 根据自己的生物钟类型合理安排时间
【技巧2】设定时限
时间分配原则——帕金森定律：
每项工作都可以无限期地霸占你的时间（心理时间）。
所以，一定要给自己设下时限。
谨慎原则：
（1）规划60%的工作时间：
60%给预定计划（日计划表）。
（2）保留40%的缓冲时间：
□ 20%给预定计划外的事物（干扰/时间窃贼）。
□ 20%给突发事件与社交活动（创造性时间）。
【技巧3】三种时间管理
□ 上级部门占用的时间：
用于完成上级部门要求必须由总经理亲自完成的工作；
你若不完成这些工作，很快就会直接受到不良影响。
□ 组织占用时间：
用于处理辖下主管要求支援的任务；
忽略这些要求，也会受到处分，但不见得较前者那么直接或迅速。
□ 自己占用时间：
用于处理自己提出或同意做的工作；
其中一部分属于部属占用时间，其他时间才属于总经理自己的（自由支配时间）。
总经理要应付上述各种关系人的要求，就需调配好工作的时机和内容。
管理实务工具：
时间管理艺术：让时间价值倍增
调配好工作的时机和内容，提高时间运用效率。
1．排除部属占用时间，增加自由支配时间。
2．利用这些新增加的自由支配时间，监督每位部属是否确实拥有主动权，也知道如何采取主动。
3．把新增加的另一部分自由支配时间用于上司占用时间和组织占用时间，并决定这类工作的时机和内容。
【技巧4】四象限分析法
时间管理的进行步骤：
第一步：将各项工作按其价值分为：重要及不重要。
第二步：根据各项工作的完工期限远近分为：急迫的及不急迫的。
四象限工作性质分析
【技巧5】工作日程管理表
整理步骤：
1．定目标【5分钟】。
2．判别优先次序【2分钟】。
3．定完成期限【3分钟】。
4．善用日记簿（日计划表）【5分钟】。
5．写清单（工作项目/行动清单）【5分钟】。
6．每半天，重复检查当天事项以免遗漏【中午用10分钟，检查是否需调整？】。
有效运用工作日程管理表（表3-15）的方法：
□将每天工作内容列入此表。
□分析每项工作的性质，排出优先次序。
□拟定处理对策。
表3-15 月 日 工作日程管理表
1．优先顺序：（1）重要+紧急。（2）重要+不紧急。
（3）不重要+紧急。（4）日常事务。
2．工作关系人
（1）上司。（2）组织。（3）下属。（4）自由支配。
优先顺序（3）, （4）的处理方法：
1．委托给某人（要确定他能够做好）。
2．训练某人去做，下次要他提出建议。
3．下次不同意做。
4．集中于一段时间内做。
5．缩减活动时间。
管理实务工具：
16项浪费时间的主要因素
控制
1．电话打扰。
2．不速之客、顺便来访。
3．信息资料不全。
4．缺乏自我约束。
5．不善于拒绝。
信息传递
1．频繁的会议。
2．信息不足，或不清，或过多。
计划
1．试图完成过多的工作或不切实际的时间预算。
2．“消防救火”式或“危机型”管理。
3．没有目标、优先次序、每日计划。
4．搁置未完成的任务。
决策 优柔寡断或拖延。
组织
1．权责划分不清。
2．办公桌杂乱无章。
指挥 无效的授权。
人力 不足/严重不足。
时间管理的技巧总结（表3-16）：
示例：
表3-16 总经理每日工作事项及改善建议
重要提示：
如果一个人在考虑问题时思维不断被打断，那么工作效率必然会大大降低——这往往是造成工作时间过长的主要原因。
提高工作效率的两个有效手段：
1．对于无须紧急处理的事项（如请购物品、借款、部分请示等），可以列出一张表格，发到各部长、课长手中。
——明确告诉他们，为了让企业主（总经理）可以集中精力处理公司更重要的事项，此类非紧急事项，他们必须预留半天以上的时间等审批。特殊紧急事项除外。
2．之后，企业主（总经理）可以在每天固定（相对有空）的时间，比如上午11点后、下午17点后，集中进行审批——这种做法与官僚无关。
管理启示：
□ 主管不应该被总经理牵着走，必须培养他们的独立思考性和主动工作的意识，辅助的才应是总经理对其设立的某具体工作事项目标。（否则总经理就只是在用自己一个人）
□ 总经理不应该被每日琐事牵着走，应该为自己留出时间，以思考如何改善工作。