第二节 从核算型走向业务型和战略型财务

对于财务转型的第一条主线来说，要解决当前企业集团会计问题，核心在于释放各级机构财务人力，从以核算为主向业务财务与战略财务转型。要实现这条路径的转型，结合层次分离和信息技术的发展，需要经历两个阶段。

首先，应当充分借助财务共享服务这一重要管理创新工具，并在其中充分融入财务信息化及智能化技术，实现对现有核算资源的深度释放，用少量的分布式的财务共享服务中心实现高效、高质量的会计运营服务。

其次，对脱离核算职能后的各级机构财务进行能力提升和转型，通过深挖业务部门对财务支持的需求，重新定位业务财务的职能。在传统会计人员向业务财务转型的过程中，并不是所有人员都有能力实现这样的转换，在此过程中也需要进行必要的人员调整和增补，以构建满足能力需求的新的业务财务团队。

最后，要实现对战略财务职能自上而下的专业化建设。战略财务团队承载了企业集团战略管控落地的重要职能。需要在企业经营分析、绩效考核、预算管理、成本管控等方面形成专业化的财务管理能力。这一能力的建设应当先在企业集团总部构建专业化团队，并逐渐下沉，在基层单位实现与业务财务的融合。

一、释放核算型财务资源实现财务转型始于共享服务

共享服务的出现给现代企业财务转型带来了曙光。尽管共享服务并非什么新技术，在西方自20世纪70年代已经得以应用并快速推广，但这并不妨碍其进入中国后发挥巨大作用，并成为企业财务转型的一大核心助力。下面，从共享服务的模式精要以及其如何实现核算资源释放两个方面来谈一谈共享服务对财务转型的影响。

（一）共享服务精要

首先，我们来看一看共享服务的概念、特征、类型、作用及其适用范围。

1．何谓共享服务

1993年，Robert Gunn等人首先提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理中取得竞争优势的一种新的管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。

Dave Ulrich在1995年提出，共享服务是公司重新组合或合并一些独立的服务活动。

Danna Keith & Rebecca Hirschfield在1996年指出，共享服务中心是一个独立实体，它将分散于组织中的日常活动进行合并，并对所提供的服务向业务单元收费。

Moller认为，共享服务中心（Shared Service Center, SSC）作为一个独立的组织实体，为企业集团内的不止一个业务单元、分、子公司提供明确的财务活动支持。共享服务中心负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。

作为共享服务研究的主要奠基人Barbara E. Quinn在Shared services:Mining for Corporate Gold一书中提到：共享服务是一项商业经营，其理念是“以顾客为中心+服务收费=商业”。以顾客为中心意味着：明确的顾客群是公司后台部门工作的保障，后台部门将公司的其他部门作为其客户，客户的实际需求及其愿意支付给产品或服务的价格是后台部门最大的商业导向，后台部门需要根据这些需要及价格要求来设计产品、提供有针对性的服务。

Schulman认为：共享服务是将公司内跨组织的分散的资源进行集中配置，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部客户提供财务职能服务，以提升企业价值，最终实现企业价值的最大化。

Elizabeth Van Denburgh等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。

Lester认为共享服务是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放到共享服务中心集中处理，从而体现出成本的节约、知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用。

Akria.com网络公司创始人Andrew Kris在其《服务共享》一书中指出，虽然各运营单位及各部门的管理者在经营过程中会面临诸多问题，但管理者应该更加注重人员及客户管理和服务，不应当被注入应收账款等日常的财务管理、供应以及信息技术等问题所困扰而分散了其注意力。而财务共享在保持企业内部控制核心功能的同时，实现成本效率的最大可能提高。同时他还指出：服务共享将成为欧洲企业重塑竞争力的一种潜力。

哈佛教授Bergeron Bryan在《共享服务精要》有精辟总结：共享服务是一种将企业一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，而这个新的半自主业务单元就如同在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是节约成本、提高效率、创造价值以及提高对内部客户的服务质量，而这个业务单元就是共享服务中心。作为一种创新理念和一个协助企业成长的平台，共享服务所涵盖的内容也从最常见的财务服务延伸至信息技术、人力资源和采购等领域。Bryan还指出，共享服务是每个首席执行官都应该熟悉的业务模式。在今天复杂的商业环境中，即使你没有使用共享服务，但也可能正在服务于某个运用这种模式的公司或正在享受运用这种模式的公司所提供的服务。展望共享服务模式的未来，最可能发生的变化就是对信息技术的依赖性越来越强。

多年从事服务共享方面研究的Martin Fahy，不仅参与了许多公司的服务共享实践，还承担了由ACCA资助的有关共享服务的研究工作。他指出，共享服务作为一种持续的、富有竞争力的经营战略的一部分，它消除了集中和分散的周期性逆转，使公司通过整合节约成本，获得稳定的收益。服务共享中心向客户提供有价值的服务，客户愿意多次购买其服务，它的成本、质量和时机都非常具有竞争力。

Daniel C. Melchior在《共享服务：管理者之旅》中对共享服务经理的日常职责进行了探讨，讨论了共享服务的理念、功能和建设、共享服务中心的选址、组织结构、流程引领团队，共享服务中心费用的分摊等问题。

从国内研究的整体现状来看，对于共享服务的研究起步较晚，且大多数研究集中在财务共享服务的研究。

张高峰、吕巍、张颖认为：首先，共享服务中心存在于企业内部，是为企业的内部顾客服务的；其次，共享服务中心是作为一个独立的经营体按照市场机制进行运作的，它向内部顾客提供服务并收取费用，而内部顾客有权利选择企业外的服务供应商。而它之所以被称为“共享”是因为企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门，所有的后台支持统一由服务共享中心提供，它们“共享”服务中心的服务。服务共享中心为企业内各个业务单位或其他部门提供的服务范围可以包括财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。

吴益军、张高峰、张颖认为，共享服务中心是对企业内部的后台服务进行重新整合，建立统一的后台服务中心，有偿地向各业务单元提供后台服务以降低企业的后台服务运行成本和提高效率，共享服务中心超越了简单的集中模式，是跨国企业的管理创新和组织创新。

刘汉进提出，共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它是指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。

贾廉认为，共享服务是管理模式的创新，而共享服务中心这一独立实体机构能够为集团母公司和其他分支机构提供跨地区、跨组织的业务流程处理以及专业知识服务。

刘婷媛指出：共享财务服务中心是对公司账务处理、费用报销、分析报表等财务职能进行集中化管理和标准化作业，形成集团层面的共享服务。

董皓、陈虎指出：经济全球化以及信息技术的发展，催生了财务共享服务，对财务共享服务的基本理论，流程、选址、组织、绩效管理等进行了阐述。他们认为“财务共享服务是通过一个或者多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段”。

张瑞君和张永冀认为随着经济全球化和信息技术的推进，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式，并分析了企业集团构建财务共享服务模式的动因，提出构建财务共享服务模式的策略。他们指出：所谓财务共享服务是在财务组织深度变革基础上所建立的管理模式。企业组织将独立核算的财务组织进行剥离或依托于法人单位的财务组织，使得分支公司的财务组织合并划归到共享服务中心，由共享财务服务中心承担全集团成员单位简单的、重复的、共同的、标准化的业务，从而实现财务集中管理和核算。

张瑞君、陈虎、胡耀光和常艳在《财务共享服务模式研究及实践》中指出：“共享服务是跨国企业集团一种新的管理模式，可以显著降低集团日常事务的处理成本，提高效率，并支持企业集团战略有效执行，因此共享服务模式得到了理论界和实务界的广泛关注。”他们立足于中国企业集团财务共享服务的实践，将集团财务共享服务概括为：将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

柯明将共享服务定义为：实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段，这种模式与传统的职能相比，反应更快、信息更透明、运营成本更低，管理风险也相对降低，这些优势解放了高级管理人员的大脑和业务部门职能束缚，这种先进的管理模式是企业降低成本和提高服务水准的最有成效的一种管理模式。

何瑛在对国外代表性的财务共享服务定义进行总结的基础上，提出财务共享服务的定义应强调四个方面：在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一财务共享服务中心的服务；其目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。

丁文欣认为“共享服务的本质，是流程的共享，整合是关键。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。流程管理主要有四大要点，包括服务水平协议、收费标准、单据归档、持续优化”。

王亚认为共享服务是通过集团公司中的独立实体机构——共享服务中心在企业内部所有子公司与母公司之间建立跨区域业务流程处理，并提供专业服务的管理模式。该模式实现了企业在区域或全球范围内资源优化整合与共享，能为企业提供更加高效、标准的专业化服务。

何素刚提出，共享服务是一种以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值的管理模式。共享服务中心通过服务创造价值，其本质是由互联网推动的运作管理模式变革和创新。

王策从共享服务的理念出发，提出财务共享服务不是简单地将各层级财务工作在核算中心进行集中处理，而是集中分、子公司一部分职能成立新的合作战略单元。财务共享强调的是企业经营流程的重设，使业务部门有精力专注于客户价值的提升、业务成长的挖掘和人才培养，从琐碎的财务核算、信息技术维护、资源调配等问题中脱离出来，统一交给共享服务中心处理。共享服务不仅是部门间数据的共享，更是对内部客户服务的共享。

陈潇怡、李颖在对大数据时代企业集团财务共享服务的创建研究中提出，财务共享服务中心日趋成熟，成为企业的数据中心。以云计算、大数据处理、移动互联为代表的新一轮信息技术使财务共享服务中心可以对大量碎片化的数据进行有效管理，实时收集、整理、分析、报告，以满足企业财务监控、财务规划与战略决策的需要，财务共享服务中心已成为支持企业管理决策的服务中心。

从上面的概念能够看到，共享服务被引入财务管理中，对财务的运营作业职能运用共享服务的方式方法来运作后，极大地提升了财务运营的效率和质量，从而形成成熟的财务共享服务方法体系。但共享服务又不仅仅是财务领域的管理工具，而是一个在运营管理领域具有普遍应用价值的管理工具，并且其职能也随着其模式的发展从减少重复、提高效率向决策支持、价值创造而转变。

2．共享服务的特征

共享服务具有服务性、协议性、技术性、长期性、规模性、统一性、专业性以及组织职能变革八个特点，如图2-2所示。

（1）服务性。共享服务中心作为服务提供者，改变了以往仅以向管理层负责为目标的运作方式。客户有选择服务的权利，并在一定程度上参与服务质量的监督评价。作为一种为客户服务的方式，共享服务以提高客户满意度为宗旨，为集团公司内部及外部客户提供服务，并按照事先签订的协议收费。

（2）协议性。共享服务中心通过签订服务水平协议（Service Level Agreements, SLA）界定共享服务中心与企业内部客户的实际关系，明确要提供的服务、时间期限和质量标准等。同时，服务水平协议中还会约定服务出现纠纷时的协调机制。

（3）技术性。共享服务中心的技术性很强，它在很大程度上需要依赖高效率的并且能覆盖整个公司范围的高度集成的软件系统和电子通信系统。因此，共享服务中心往往需要以信息技术为支撑，信息技术包括ERP系统、语音系统、图像管理系统、文件管理系统、客户服务系统等。

（4）长期性。共享服务管理模式的实施是一个不断演进的动态过程，从资源分散或资源分配不当的状况，到改善服务以满足内部客户的需要，这都是以管理层和员工的合作与参与为基础的。把公司的业务流程迁移到共享服务中心，不是一夜之间发生的。公司规模越大，业务越多元化，实施共享服务中心的成本越高，需要的时间也就越多。

（5）规模性。共享服务管理模式并非将分散的业务和资源进行简单的集中处理，而是将重复性活动归集到共享服务中心，通过大批量的业务流程的整合，促进规模经济的形成，有效地降低处理成本，并减少业务部门的循环重复工作，促进企业集中精力和资源，专注于高增值的核心、独特业务。确切地说，共享服务并非一种简单的“集中”，称为“整合”更加合理。

（6）统一性。共享服务中心之所以能提高效率、降低成本，关键在于其对集中起来的不同业务单位的非标准化业务流程进行标准化，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

（7）专业性。共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化知识的人员为客户提供专业化的共享服务，并且共享服务以创造价值为目的。共享服务最根本的目标是通过规范业务流程提高效率、降低成本，并通过服务质量改进，提高客户满意度，而专业化是实现以上目标的重要保障。

（8）组织职能变革。在共享服务管理模式下，公司各组织职能在三个层面发生变化：第一，公司总部或公司管理层，注重制定公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及进行公司总体业绩的管理；第二，事业部或地区分公司专注于各自的管理和绩效衡量，管理生产、销售、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略或者自己特有的职能；第三，共享服务中心提供一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。

3．共享服务的类型

共享服务的应用范围很广，包括财务、人力资源、信息技术等许多领域，其中在财务领域的应用最多。The Hackett group的一项调查数据表明：共享领域内，财务共享服务应用比例达到76%，其次为人力资源50%，再次为信息技术33%、采购30%、客户服务25%。较为典型的共享服务中心类型包括以下方面。

（1）财务共享服务中心。财务共享服务中心（Finance Shared Service Center, FSSC）是将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的核算业务处理，员工费用报销，资金结算处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

财务共享服务在国外大致经历了从集中化到第一代财务共享中心，第二代财务共享中心，再到第三代财务共享服务中心的演变。

① 财务集中化阶段。企业按照不同类型对可获取的资源进行归集，管理层根据经营管理需要将这些归集到的资源集中到某个组织部门进行管理，以达到最大化的利用企业资源的目的。集中化更多的是企业的一种经营上的战略，侧重于资源的集中、控制和降低成本，但是并没有解决所有的问题。

② 第一代财务共享服务中心。第一代财务共享服务强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等。这一阶段主要有四方面的特点，即流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化。

③ 第二代财务共享服务中心。作为一种管理手段，第二代共享服务强调形成完全服务传递的模式，改进第一代共享模式中服务质量不高等缺陷，实现可持续成本节约；同时，保留与改善体现便捷服务的呼叫中心，提供标准的服务协议约定。以上这些提高了第二代共享服务的质量，而只有提高服务质量才能使共享服务成为可持续的普遍接受的商业模式。因此，第二代共享模式在人员方面、流程方面和技术方面均有显著改进，如图2-3所示。在这一时期，企业探讨的内容和课题往往是从管理过程如何采用企业流程再造、作业成本管理、平衡计分卡、服务水平协议等方法进行更好的管理。当然，在业务服务品质提高的同时，共享服务中心还在平衡如何同时满足成本削减的目标。另外，简单重复性的劳动，会使得共享服务中心的人员出现流失，那么，如何在人力资源的设计上满足这些人员持续的工作动力将成为人力资源管理的核心内容。

④ 第三代财务共享服务中心。第三代财务共享服务是在互联网新技术的变化环境下产生的。例如，财务共享服务中心与云计算的结合所产生的财务云，它使得分散的信息系统进行了进一步整合，使得财务共享服务中心成为财务信息的集散地、数据仓库，使分散的需求用户可以随时随地实现财务信息的共享，这样财务共享服务的数据信息优势及管理控制将覆盖到企业集团的每一个角落。

再如，众包模式下的财务共享服务中心，将简单基础的流程环节进行极致拆分，通过互联网平台分包给网络大众群体去完成，依据完成的工作量给予相应的报酬，多劳多得、少劳少得。出现高峰期时，则加大对众包人群的任务投放，在低峰期时又可避免财务共享中心人力资源的浪费，并且有助于将财务共享服务中心内部的高素质员工进一步解放出来。此外，对财务共享服务中心来说，众包模式的出现是对现有共享组织模式的补充，众包以互联网为媒介，只要众包参与者拥有一台电脑或手机，就可以不受时间、空间的限制，随时随地为财务共享服务中心提供核算服务。企业不需要为这些众包参与者提供固定的办公场所和工资，这又节省了一大笔费用，它能够在一定程度上降低财务共享服务中心的运营成本。

（2）人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center, HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作，如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好地服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。人力资源共享服务中心作为一个独立运作的运营实体，引入市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，其本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

（3）信息技术共享服务中心。信息技术共享服务中心（IT Shared Service Center, ITSSC）可以在企业内提供共同的信息技术服务，包括系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等。事实上，共享服务中心不同于传统的集中活动，其服务体现于顾客或用户的指定要求。传统的集中服务主要关注控制和集中需求，其中政策和方向是由总部制定的。共享服务中心的性质是不同的，它聚焦于质量和客户服务，并集中资源以实现共同的目标。如同外包服务，可与共享服务中心通过服务水平协议建立质量和服务的要求。但共享服务中心也不同于外包，是因为在外包中，供应商和客户之间是被割裂的，而共享服务中心的信息技术服务则保留在企业内部。

（4）金融运营共享服务中心。金融运营共享服务中心是指银行、保险等金融企业将企业中的后台业务，如银行的信用卡催收、保险的承包、理赔等运营环节进行集中共享，从而实现提高效率、改善服务、降低成本的目的。金融运营共享服务在我国整体共享服务行业中占据了非常重要的地位和较大的比重。

（5）企业信用共享服务中心。企业信用共享服务中心是共享服务未来的一种发展趋势，它的产生源于大企业授信空置和中小微企业融资难的矛盾。对于具备优质信用的大企业而言，其信用额度未能充分利用；对于中小微企业而言，其信用等级低，先融资再付款的模式会使其承担大量的财务费用，有息负债规模难以降低，甚至根本无法满足信用准入，难以解决企业实际资金需求；对于银行而言，则存在授信空置率高却难以有效惠及中小企业的问题。在这种矛盾共存的情况下，搭建企业信用共享服务中心，在法律允许的框架下，能够实现大企业在合作银行授信额度内，通过信用额度共享平台为中小微企业支付货款，由此实体经济的资金需求可以更低的成本、更高的效率得到满足，解决中小微企业融资难、融资贵的问题。

这一平台的实质即企业信用额度的流转，企业付出的信用额度代替了传统的商票、银票、现金，通过共享中心标准化的作业流程完成信用额度拆分、流通，减少了线下融资烦琐的审批流程，实现大企业信用额度的灵活配置和中小微企业的快速融资，同时盘活银行对企业集团的空置授信，获取线上批量融资利润，由此形成了一个互利互惠、协同共享、多方共赢的企业信用流转互联网平台。换句话说，信用共享服务平台也将为广大企业提供一种新的经济往来结算工具，既能大大提高结算效率和资金使用效率，也能为中小微企业提供一个便捷、低成本融资的新通道。

随着万物互联、智能计算和开放共享时代的到来，领先的共享服务中心已经进行了自动化与智能化的探索。使用新兴技术、提高业务处理自动化与智能化，将共享服务中心转型成大数据共享中心、云服务中心、全球多职能中心（GBS），实现共享服务中心的全球化，是中国现有共享服务中心未来的发展趋势。未来GBS将把财务、人事、IT、法务、供应链、研发、商务等职能整合在一起，结合共享服务、外包、离岸服务和IT解决方案等多种服务交付模式的优势，使得共享服务中心提供服务业务的广度、深度、灵活度得到拓展，进一步提高支持性服务的效力和效率。今后在企业集团化、国际化、多元化的发展过程中，将价值链的辅助活动集中起来，建立全球共享服务中心将势不可当。

4．共享服务的作用

企业集团成立的目的原本是要实现规模经济效应与协同效应。其中协同的实现依赖于母公司对于分、子公司的管控到位，或者说有效管控。为此，为了避免委托代理问题，避免其中出现的信息不对称或者信息孤岛现象，企业集团往往以信息沟通为基础，采取适宜的控制手段，通过相关业绩考核激励机制促使分、子公司其实现母公司的意图。共享服务中心管理模式通过母公司控股的共享服务中心为子公司提供共享服务，特别是会计服务，降低了母公司获取子公司经营信息的成本及运营成本，提高了获取子公司信息的质量，减轻了母公司对子公司的信息不对称程度，为评价、激励子公司管理层提供了信息支持，有利于加强集团的内部控制，进行有效管控，实现母公司的战略意图。具体而言，共享服务的作用体现在以下多个方面。

（1）规模效应、降低成本。共享服务通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务创造价值，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。成本的降低有以下情况：一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务，从而在业务量不增加的情况下人员要减少，这是非常直观的成本降低；或者业务量增加而人员不增加，这是一个相对的节省。作为成长型的公司，业务总是在增加而且增长的速度很快，管理层希望在业务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，分配到每一作业的时间就会减少，这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任节约了人工成本。另外，共享服务中心可与业务中心分离并选择建立在成本较低的地区，这些都在很大程度上降低了运作成本。

据德勤对50家世界500强企业做的一项调查，使用共享服务中心的企业，财务人员可以减少26%。美国运通公司最初有46个业务处理站，且分布不均，各站点的系统重叠且不统一，效率低下，成本很高。当时处理业务的费用高达4亿多美元，人员有4200人。通过推行共享服务，美国运通将全球业务处理合并为三个共享中心，通过标准化的流程管理，提高规模经济效益，降低了成本。仅旅行服务业务的操作流程的合并，使全球员工减少1000人，节省成本8000万美元。此后业务量每年上涨，人员数量却逐年在减少。国泰君安于2007年开始推行财务共享服务管理模式，结果取消基层财务机构达3/4，每年节省薪酬达180万元。从2006年7月物美集团选择SAP为合作伙伴开始建设财务共享服务中心，仅北京和天津两个公司加起来优化了120名人员，人事费用因优化每年降低了600万元。四川长虹公司于2009年建成财务共享服务中心后，由42个交易处理人员支撑21家分支机构的会计核算工作，不仅人员大幅度减少，并且其中23%的人员由较低学历的人员组成，降低了工资成本，由于流程线作业和规模化效益，仅人工成本就为公司节约260万元。

（2）提高效率、加强管控。实施共享服务后，将对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除那些冗余的业务步骤和流程。此外，共享服务中心拥有相关子公司的所有数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。共享服务中心的运营模式也使得IT系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。也就是通过知识、经验的积累和集中，能够促进管理水平与效率提高。通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和质量将进一步提高。

打比喻来说，共享服务把传统的会计记账变成了“会计加工厂”；把人事服务变成了“人事管理加工厂”。在规模服务经营过程中，可以引进“六西格玛”质量管理理念，开通客户服务热线，在共享下把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上。世界上最大的企业软件供应商ORACLE公司，经过6年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心。ORACLE只通过9天时间就可完成全球65家子公司的年末结账和合并。ORACLE的财务报告流程之所以有如此效率，共享服务中心的作用在其中功不可没。在共享服务的模式下，各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升，信息的集中管理共享应用，实现了资源集中调度下的风险集中控制。

（3）扩展效应、知识集中。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务，而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能支撑部门，企业由此变得更加灵活，更具扩大规模的能力。实施共享服务后某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省；招聘资深专业人员也变得可以承受，共享服务中心人员的总体专业技能较高，可以提供的服务更专业。利用集中优势，共享中心能够有条件建立吻合自身需求的知识库体系，并对知识库进行不断的积累完善，相比分散模式，共享模式能够更好地提升知识的集中度和利用效率。

（4）聚焦效应、提高核心竞争力。共享服务中心将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，共享服务中心能提供核心业务需要的足够的后台支持，使公司管理人员能够集中更多的精力在公司的核心业务上，而将其他辅助功能的非核心业务通过共享服务中心提供的服务完成。此外，当公司在新的地区建立子公司或收购其他公司，共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。这就极大地提高了企业的整合能力与核心竞争力。

在很多企业里，共享服务的意义已远远超过了单纯的成本节约。在共享服务平台处理一些烦琐、重复性强的业务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序，可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差，使更多的管理数据在统一标准下得以比较，这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。另外，作为一个服务中心，可以在比较短的时间内，开发出更专业的技术标准，并在组织内得到推广。

5．共享服务的适用范围

一般来讲，共享服务管理模式主要适于大型的跨国企业、跨地区企业。一方面，将各业务单位的非核心业务整合到共享服务中心，可大大减少业务人员数量，降低人力成本；另一方面，各业务单位的非核心业务整合后，有利于快速统一服务标准、行为方式、业务规则等，继而大大提高效率和标准化程度，形成规模经济，间接降低企业成本。此外，共享服务还可适用于那些重组、并购、变革比较频繁的企业。由于企业的后台支撑部门都整合到共享服务中心处理，所以企业在建立新业务、扩大企业规模时不必考虑为新业务、新业务单位建立财务、人力资源等支撑职能，这样既可大大降低管理难度，也能促进新业务的快速整合。

如图2-4所示，列示了实践中共享服务模式比较普遍涉及的业务。

6．财务共享服务为财务转型带来的积极效应

财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、知识集中效应下的财务管理水平及效率提高，扩展效应下的集团管控水平提高和聚焦效应下的企业核心竞争力上升。

（1）规模效应。财务共享服务中心通过将大量子公司的会计运营工作集中到一个机构中，实行会计处理的规模化“生产”，以大幅度降低运作成本。财务共享服务中心的规模效应也为实现利用特定区域的成本优势实现成本节约创造了条件，即充分利用欠发达地区的用工成本、办公成本等与发达地区相比所具有的显著优势。例如，在欧美国家雇用一个普通会计人员至少需3000美元，而在中国，1000美元就可以雇到一个各方面条件都不错的会计人员。至于在东南亚或非洲，成本则更低。即使同样在中国，北京和天津的成本差距也很大。所以中国企业完全可以把部分财务功能转移到中国的二、三线城市，有条件的可以考虑设在国外低成本区域。IMA（Institute of Management Accounting）对500强企业中实施和未实施财务共享的公司进行了比较，表明选择了财务共享的公司成本平均下降了83%。其中29%的企业第二年收回了实施财务共享的成本，48%的企业则在第三和第四年收回了成本。由此可见，成本节约是建立财务共享中心的强大动力。

（2）知识集中效应。实施财务共享后，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，特别是因为财务工作具有的特殊性，其部分岗位必须分离，由不同的人担任。例如，网银付款流程，通常由一人负责导入数据，一人负责核对，一人负责审批，这意味着，一家再小的子公司，也需要三人介入一个简单的网银付款流程。通过建立财务共享服务中心，三个在网银付款中负有不同职责的员工，可以负责五家或更多子公司相同付款流程的操作，进而通过员工熟练度的提升达到提高效率，降低成本的目的。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。

某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，同时，招聘资深专业人员也变得可以承受。这使得共享服务中心人员的总体专业技能得以提高，可提供更为专业的服务。在财务共享服务中心，通过专业化的分工和大规模的业务量，很自然地会产生财务各子模块的专家。如上文举例，负责子公司网银付款的三个员工，会涉及不同国家和不同银行的网银系统，相比于只负责一家公司网银付款的三名员工，其自然拥有更强的竞争力。这些财务各子模块的专家又进一步使得财务共享服务中心更具有竞争力。

由于财务共享服务中心可以成为单独核算的利润中心，出于对本身经营利润要求，财务共享服务中心会专注于流程再造以改进工作效率。以付款流程为例，70%的付款障碍来自采购流程，如采购预算与实际采购的差异、采购认可的价格与实收发票的差异，以及付款条件与采购合同的差异。财务共享服务中心为了以投入较少的人工进行更多的付款业务，势必全力关注于采购与付款循环的整体流程的效率。

此外财务共享服务中心的模式也使得财务信息系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。也就是说，通过知识、经验的积累和集中，能够促进财务管理水平与效率的提高。

（3）扩展效应。财务共享服务中心除了依托自身运营带来的规模效应和知识集中效应外，还能够带来提升集团管控水平的扩展效应。在分散财务模式下，集团总部对于分、子公司的管控水平有限。在人员管控方面，由于财务人员的物理位置分散在各分、子公司，当地公司领导对于财务人员行为导向的影响能力远远高于集团公司。即使一些公司采用了财务人员的逻辑集中管理，但物理位置带来的影响仍然不可忽视。

如图2-5所示，某公司在实施财务共享服务项目前对其财务体系进行了管控关系的现状调研，结果显示，尽管在包括工作指导、工作汇报和工作安排的工作关系方面能够相对程度的实现垂直化管控，但在包括人员任免、岗位调动、薪酬定级、绩效考核等人员管理方面，总公司对分支机构的垂直化管控力度明显薄弱。

在风险管控方面，由于财务信息分散在分支机构，总公司和分支机构之间信息不对称，导致总公司难以保证所获取的数据、报表等内容的真实性。同时，由于财务人员分散，总公司所要求的政策、制度等内容在分支机构的执行会存在较多的随意性，导致执行结果严重偏离。这种情况下，财务风险管控水平显著薄弱。

财务共享服务中心的出现，为集团管控水平的改进提供了一个很好的平台和工具。从事会计运营的财务人员在物理上实现了从分散到集中的转变，所有的人员能够基于统一的制度、标准、流程开展工作。人员管理、绩效考核能够得到有效的贯彻落实。同时，财务信息也实现了集中共享，集团公司能够随时获取各分、子公司的财务经营结果，并基于财务共享服务中心产生的数据进行财务分析。

（4）聚焦效应。财务共享中心带来的另外一个优势是聚焦效应。财务共享服务能够将传统模式下相对分散的各类财务工作和财务相关职能进行有效整合，从而实现内部信息的快速传输和有效交流，使企业财务流程和业务流程联系起来，运转更为顺畅。

在财务共享模式下，业务信息和财务信息之间实现了高度的集成，财务核算、结算的信息来源全部自业务前端产生。例如，在费用报销流程中，业务部门在费用控制系统中录入财务核算以及预算管理、财务分析所需要的各类业务信息，通过系统接口能够自动记账，并进行预算的过程控制和预算执行结果的即时反馈。依托前端业务部门录入的支付信息，形成支付请求，并发送资金系统完成自动结算。在资产流程中，实物资产管理系统由业务部门进行日常管理维护，执行结果直接体现至财务资产模块，并进而形成总账凭证。在保险行业的案例中，聚集效应更为显著，所有的业务系统将收付信息传递至收付费系统，并进而对接资金管理系统和总账系统，实现高度的业务财务一体化。

（5）促进数字化转型。作为企业财务大数据中心，财务共享服务中心通过标准化处理流程和操作规范，保障了基础数据口径的一致性。基于大数据分析，财务共享服务中心能够为各信息需求方提供标准化的财务分析报表，通过对财务数据的深挖，为集团战略财务和业务财务提供全方位管理数据，支持管理决策，推动企业的数字化转型。

（二）财务共享服务实现核算资源的释放

在上文中，我们谈到了共享服务在信息技术、人力资源、财务、金融运营等不同领域的应用类型。其中，财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。下面我们就来看看财务共享服务是如何实现对核算资源的释放，也就是如何再造核算型财务的。

1．从分散到集中，基于规模效益释放核算资源

财务共享服务模式的推行，最重要的改变是将原先分散在各级分支机构的会计人员进行了资源的集中管理。在传统模式下，企业通常会在每个分支机构设置一名或多名会计人员。这些本地化人员的日常工作主要是费用审核、会计核算等日常事务性工作。由于要在每个机构设置团队，人员配置数量较大，同时由于跨地域和机构进行人员配置，各机构人力资源无法实现共享，在各机构业务量不均衡的时候，会发生资源的浪费。

共享服务模式实现了从分散式到分布式的转变，通过一个或者多个共享服务中心，以服务端的形式向各个分支机构构成的客户端提供服务。在这种模式下，服务端通过专业分工，基于流程设置作业团队，实现了服务端的资源共享，形成规模效益，并对整个组织带来核算资源的释放。

2．流程、规则标准化释放核算资源

财务共享服务并不仅仅是将人员从全国各地简单地集中到一起，在这个过程中还伴随着流程和规则的标准化。

同样的事情（如费用审核），在各分支机构的政策制度、审核要求各不相同的情况下，即使人员进行了集中，甚至是专业化分工，其作业效率也难以提升。因此，以人员集中和共享服务中心的建立为契机，建立标准业务流程，将各分支机构的业务流程和作业标准尽可能地整合为一套或几套标准，这将使得共享服务中心在进行作业时能够大幅度提升作业效率和作业质量。

当然，流程和规则标准化的过程本身是复杂的，在这个过程中也会触动各分支机构的相关利益。但一旦完成这一过程，在人员集中的基础上，共享服务的价值能够进一步得到提升，并再一次带来核算资源的释放。

3．信息系统及流程再造释放核算资源

流程与规则的标准化是从管理视角进行的资源释放，而在技术层面上，基于信息技术革新以及相匹配的流程再造也能够极大地释放核算资源。

信息技术的进步将传统的会计作业从线下搬到了线上，这使得财务共享服务的远程协同作业模式得以应用。而在此过程中，随着业务财务一体化的推进，业务系统与财务系统之间进行了深度的融合，原先很多依赖人工进行处理的业务流程被信息系统之间的直接对接所取代。如在很多技术架构中会设置业务系统与财务系统之间进行衔接的会计引擎，通过将业务信息作为输入，再通过会计引擎设定的规则进行转换，能够实现全过程的核算自动化处理。

同时，随着信息技术带来的丰富可能性，在财务共享中心建设过程中能够进行大量的流程再造，将原本低效率的流程进行再设计，使得从流程端到端的核算资源得到释放。

4．深化共享运营进一步释放核算资源

财务共享服务中心设立完成仅仅是核算资源释放的起点，运营管理本身是一门体系复杂的科学，通过对财务共享服务中心运营管理的深入挖掘和运营能力的持续优化提升，同样能够获得核算资源的进一步释放。

对于财务共享服务中心来说，其运营效率与其组织设置、人员及团队管理模式、绩效管理、流程管理、系统建设、服务管理、质量管理等多个方面均存在紧密的联系。当共享服务中心完成初始建立后，通过设立运营支持团队，从以上各方面展开深入的体系建设及能力提升，能够使得财务共享服务中心整体的作业效率较之成立之初获得30%以上的提升，而在迈入成熟期后，财务共享服务中心仍能够从持续的运营优化中获益，实现企业集团业务规模高速增长，财务共享服务中心小幅增长的良好经济收益。

案例：TCL财务共享推动财务转型

一、企业概况

TCL集团股份有限公司（以下简称TCL集团或TCL）是一家从事家电、信息、通信、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，整体在深交所上市（SZ.000100），旗下另拥有四家上市公司：TCL多媒体电子（01070 .HK）、TCL通讯科技（02618. HK）、TCL显示科技（00334.HK）、通力电子（01249. HK）。TCL集团现有7.5万名员工，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。2015年，集团再次实现营业收入过千亿元。

二、案例背景

（一）发展规模大，分支机构众多

历经多年发展，TCL集团已经发展成为一家涉足家电、信息、通信等多产业的特大型国有控股企业。2014年，集团以1010.29亿元的营业收入正式迈入千亿俱乐部。集团旗下LCD电视、手机、液晶面板等业务销量位列全球前十；空调、洗衣机、冰箱等位列全国前十。

规模的急剧发展，不仅带来了业务的多元化，也带来了组织机构的庞杂化。TCL分支机构众多，仅多媒体板块在海内外的分支机构已达300多家，如图2-6所示。

（二）行业竞争压力大

从产业结构上看，TCL所处的家电产业是一个高度竞争的产业，家电厂商一般追求规模经济，努力通过扩大规模降低生产成本。同时，从整个行业的规模来看，家电产业由过去的产能不足发展到过度生产，消费者对产品的要求不断提升，竞争压力不断加大，这使得TCL加强管理，降低成本，以维系竞争优势的需求变得尤为迫切。

（三）内部标准化程度低

长期以来，通过不断收购重组，TCL实现了规模的快速扩张和业务的迅猛发展，但也给管理带来了极大难度。由于收购重组的大量企业的管理基础各不相同，形成了五花八门的会计科目、管理科目、客户数据、供应商数据、业务流程、业务系统等，拼凑在一起，缺乏协同效率和透明度，标准化、统一化程度低，极大地影响了管理效率和管理水平。

以财务系统为例，TCL多媒体、华星广电采用SAP系统；TCL通讯旗下企业有的采用SAP，有的采用Oracle，还有的采用金算盘等其他小软件；家电集团下属空调事业部采用自己开发的系统，合肥基地采用SAP；通力电子和翰林汇采用Oracle；泰科立集团采用金蝶；集团总部及其他产业主则以使用金蝶财务软件为主。

（四）管控难以落地

TCL集团采用战略和财务管控模式，其特点是：集团总部对下属产业/企业的总体战略方向进行控制；对财务、预算、风险、重大投资、关键人事决策进行控制；不直接干预产业/企业内部的经营活动。基于以上情况，每个下属产业/企业都建设有独立的财务组织架构，在本产业/企业经营范围内行使各种财务职能。这一管控模式虽然有利于发挥下属公司的主观能动性，但也使得集团难以真正掌握各分、子公司的运营情况，难以及时管控业务进展。

同时，作为一个大集团，TCL制定了大量规章制度。但是，长期以来，由于缺乏系统管控的支持，这些规章制度往往无法落地，难以执行。以预算管理为例，TCL内部虽然早已实行预算管理，但仅靠预算系统做不到动态的过程控制。在预算执行过程中，很多超预算项目需要另行填单据审批，但管理层审批时难以判断这些费用的合理性，导致在年终时往往发现预算执行数大大超出了年初制定的预算数据，使预算沦为摆设。

（五）财务工作无价值、无效率

TCL集团共有财务人员约1500人，财务队伍不可谓不庞大，但这些财务人员分布在集团、下属分、子公司、各业务单位和分支机构中，长期被巨大且烦琐的工作量所困扰，效率低下，价值难以发挥。

一方面，财务人员工作效率低下。每一天，财务人员都要收到各单位的大量单据。其中，很多单据存在各类问题。譬如填写不规范、信息不完整、单据未经审批、报销五花八门，难以匹配等。同时，由于单据和附件太多，保管难度加大，容易丢失。大量财务人员疲于协助报销人员查单据，耗费大量精力，资金支付和账务处理工作量特别大，效率低，容易出错。

另一方面，财务人员的工作缺乏价值。由于基础性工作量十分巨大，很多有专长的财务人员往往长期从事基础性工作，体现不出价值；传统财务对业务未能分级处理，核算过去的时间长，管理未来的时间少，事后报告多，过程信息少，难以及时发现和预防风险；财务工作量巨大，经营性管理报表的获取不及时、不完整，存在很多手工操作，容易失真，不能满足管理层的要求。

为了更好地支持业务的快速发展，提升内部标准化、统一化程度，降低成本、提升效率，集团总部及下属各业务板块的财务体系迫切需要转型。集团需要逐步提升财务组织体系工作效率、降低成本，进而成为企业的“业务合作伙伴”。

财务体系转型的成功与否需要灵活、强大、低成本、高效的后台管理支持系统，而实施财务共享服务是实现此目标的必经之路。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，借助财务共享中心，TCL可以在真正意义上形成未来大财务体系下的三大财务组织架构，以更好地支持业务进一步扩张，并在此过程中，促进财务组织的管理转型，如图2-7所示。

三、建设思路

（一）项目组织架构

TCL财务共享项目由TCL集团总部发起，根据顾问公司前期咨询方案，率先在TCL多媒体实现财务共享。项目实施由TCL多媒体财务部、信息中心牵头执行，项目团队成员由TCL相关人员和软件供应商元年团队成员共同构成，TCL集团财务总监亲任项目领导组组长。

（二）项目建设方案

为进一步确定财务共享在集团的适用性，并在此基础上确保财务共享建设的顺利进行和成功实施，TCL集团共享中心的建设历程采取了业务集中试点、设计蓝图规划和分板块进行系统平台建设这一“三步走”的建设路径。

1．业务集中试点

2014年5月，集团启动了业务的集中试点工作，对销售公司的5家分公司进行核算共享试点，将分公司的核算处理集中到销售公司总部财务中心，并于2015年1月，实现了销售公司费用、总账模块的初步共享上线。

2．设计蓝图规划

2014年10月，在系统建设之前，TCL集团成立共享项目组，对财务共享在TCL的建设进行可行性研究。

2015年3月，TCL集团财务共享系统的蓝图规划出炉。顾问公司在对TCL集团业务进行充分调研的基础上，对公司流程制度进行梳理，出具了财务共享系统的蓝图规划方案。

3．系统平台建设

2015年4月，经过招投标，TCL集团引入拥有成熟软件产品和丰富项目经验的北京诺亚舟财务咨询有限公司为财务共享平台的合作建设方。项目首先在多媒体产业板块实现财务共享，再逐步拓展至其他产业板块及集团总部。

基于按区域分模块逐步上线的思路，对共享业务应用最广的费用、资金模块先行上线，并逐步上线总账，应收，应付，固资模块，采用从前端业务向后端财务推进模式，如图2-8所示。

（三）多媒体板块共享中心建设过程

根据前期普华咨询方案及蓝图设计，元年软件针对TCL多媒体财务转型的需求，分阶段、分模块、分单位地推进财务共享中心建设，致力于改善财务部门能力、降低成本、实现标准化流程，提升企业内控和风险管控能力。

TCL多媒体板块的财务共享中心建设共历时21个月，分五个阶段建设完成，如图2-9所示。

1．第一阶段

在第一阶段，系统实施商于2015年4月初进场，6月底完成实施（含设计、开发、SIT和UAT及相应的数据迁移、上线切换等工作内容）,7月1日正式上线。

第一阶段上线的功能模块包括费用报销、合同管理、资金付款、影像系统、预算控制/执行等模块，系统平台包含系统管理、调度派工管理、管理架构与法人架构管理等功能。

2．第二阶段

第二阶段于2015年12月底完成实施，2016年2月上线。第二阶段上线的功能模块包括应收管理、总账管理、资金收款管理一期模块。在第二阶段，系统平台还包含绩效及稽核管理、移动应用（APP）、管理报表（实时性高的部分）等功能。

3．第三阶段

第三阶段于2016年7—8月上线。第三阶段上线的功能模块包括固定资产一期、应付模块、税务模块等，并将上线法人拓展至东芝和香港组织。

4．第四阶段

第四阶段于2016年9—11月上线，第四阶段上线的功能模块包括资金收款二期和票据管理模块。

5．第五阶段

第五阶段于2016年12月实现上线，第五阶段上线的功能模块包括固定资产二期管理、财务公司金融平台（简单汇）、档案管理、绩效管理、稽核管理、主数据管理等模块，并将上线法人拓展至澳洲组织。

四、运营管理

（一）组织定位

作为财务转型的有力推手，TCL多媒体的财务共享中心在组织定位上隶属于多媒体集团财务部，是财务部下面的一个部门。在这一定位下，财务共享中心和财务部的其他职能部门是一个级别，同属于多媒体集团财务部领导。这种模式便于总体的管理和协调，有利于财务政策的推行。

（二）业务范围

TCL多媒体财务共享平台整个系统框架包括核心模块、运营支持和基础平台，如图2-10所示。共享中心的核心模块实现了费用管理、资金管理、应收应付管理、税务管理、总账管理、授信审批，固定资产管理、主数据管理等业务处理。运营支持支撑整个财务共享业务的流转，通过影像管理，调度派工的功能，将纸质单据流程与单据电子流程线上线下紧密衔接。可自定义灵活应用的基础平台，是快速实施、快速运维的有效工具。

（三）组织架构

遵循专业化分工的原则，在共享中心的职能架构上，TCL采取按财务管理线条明细分布，将职能分为会计核算职能、增值服务职能和内部管理职能这三大类，又在每类职能下依据具体工作设置1个到若干个科室或部门，每个科室、部门下设置若干个具体岗位，实现了对同类单据的集中审核、同类工作的集中处理，提高了财务共享中心的业务处理效率，如图2-11所示。

其中，会计核算职能下设总账室、应收业务室、费用报账室、应付业务室、档案管理室5个职能科室；增值服务职能下设报表室；内部管理职能下设置会计管理部和运营支持部2个部门。

（四）派工管理

派工管理是共享中心运营管理的重要内容。TCL多媒体共享中心当前采用共享审单派工制度，为后续会计抢单的流程改造提供的经验基础。如当前会计拿到审单任务是通过共享接单员进行任务分发，而共享接单员看哪个会计的空闲值较高就优先将任务分发给哪个会计，而公司在绩效模块上线之后，就期望未来通过抢单的模式对共享中心任务机制进行优化改造，从而激励员工提高工作效率。

五、建设成效

（一）建立了集中式财务共享中心，压缩了管理成本

通过集中建立财务共享服务中心，原来分散在TCL多媒体板块不同财务组织中的工作人员得以集中到一起，实现业务的集中化管理。各地方的单位在系统进行基础数据录入，在共享中心集中审批、核算和支付，减少了人员的重复建设、压缩了管理成本，提高了效率。实现共享后，每个共享总账会计平均处理3.8家单位的业务，人员成本显著降低。

以2016年四季度的数据为例，共享中心2个电汇付款会计每天平均处理电汇828.12单；平均每人每小时处理51.76单，包括进行资金支付纸制单据的资料审核、实现付款凭证记账及线上发送支付指令至支付系统；票据出纳3名，平均每天处理56.70笔票据付款，包括付款资料审核、付款凭证记账自动推送、线上进行票据挑票及票据日常管理、线上票据支付指令自动对接票据系统。

（二）实现了流程的标准化、统一化，提升了管理效率

财务共享中心的价值之一就是可以实现流程的规范化和标准化，从源头上获取数据，使基础数据的标准性、有效性更有保障。对公司内部纷繁复杂的业务流程进行全面梳理是实现对会计核算集中化处理的必要前提，也是建设财务共享中心的难点之一。

TCL多媒体对总账、应收、应付、固定资产、费用报销、资金、税务、运营支持、主数据9大流程、62个一级自流程、143个二级自流程逐一梳理和筛选，有效地实现了核算流程的统一、会计语言的统一、会计报告的统一，有力地提升了效率、控制了风险、优化了流程。

具体而言，业务流程明确了3个关键节点：一是事前预算控制，超过预算的事项在流程开始时就会在系统中直接被拒，根本无法提交；二是事中信息共享，实现财务、业务一体化，流程透明清晰，流程发起方，流程相关方、财务可同步共享信息，同时，对于业务中心审批时间明确做出24小时必须审批完成的要求，并通过共享中心每周发布的各审批节点审批效率预警报表对审批时限进行监控；三是事后同步入账，驱动共享内部自运转，同步实现集团内收入费用的入账。

（三）搭建了共享系统平台，扭转了财务工作面貌

TCL多媒体板块基于元年E7共享平台，建设并整合一系列并联的功能系统，如财务核算系统、影像管理系统、档案管理系统、资金管理系统等，形成多系统的数据共享服务平台，与SAP系统、CRM系统相连接，形成了连接业务与财务，管控与核算的统一平台，实现了电子流、实物流、审批流的“三流”的集中管控、集中存储和集中应用。如图2-12所示。

信息系统平台的建设使财务工作面貌焕然一新。在收付业务模块，不仅实现了资金收、付的统一，为资金大数据分析提供数据来源；还实现了与资金系统、票据系统、财务公司金融平台（简单汇）、汇银通、农行商务通5大平台的融合，提高了收、付效率。在票据模块，对接了电票系统、简单汇系统，并对纸票进行线上管理，实现了各类票据的统一的线上管理，减少出错率，实现了票据收、付数据的完整记录。在应付模块，管理者可以提前了解公司的公司余额和应付情况，及时与相关客户和供应商进行信息交流，提供了被动付款变成主动付款的转变带来的公司效益的新平台。在费用模块，实现了员工工作质量审查的电子化，加强了问题事前控制的控制力度。在费用产生的过程中，通过影像的入口增加了业务部门对诸如发票的质量、费用报销监管等问题的监督途径。共享系统提供的清账功能，大大减轻了员工烦琐的手动清账工作，从而将释放出的员工精力更多投入工作的创新上。

（四）实现了财务分级管理，推动了财务转型

传统的财务组织是金字塔式的，不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了市场的应变能力。TCL多媒体原有财务团队尽管人员众多，超过750人，但这些财务人员长期被困于大量烦琐的票据处理、账务处理等工作中，工作效率低下，很多有专长的财务人员长期从事基础性工作，体现不出价值，同时，财务基础性工作量巨大，核算过去的时间长，管理未来的时间少，难以及时发现和预防风险。

财务共享中心建成后，一方面，将分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化；另一方面，推动财务管理的重心向预算、财务分析、风险监控转移。

从财务组织架构上，原有的财务团队被分成3层，即业务财务、共享财务、战略财务。共享财务承担原有的财务基础性工作，基于财务共享信息化平台，核算和报表工作的效率得以大幅提升。由于工作的烦琐性大幅缩减，效率大幅提升，解放出来的大量财务人员得以摆脱基础性工作，在业务财务和战略财务的全新定位下，充分明确个人的发展路径和所需要掌握的业务能力，更好、更多地为公司创造价值，并实现自我提升与发展，如图2-13所示。

业务财务专注于支持和服务，作为融入业务单元的财务专业人士，成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴；战略财务专注于政策和监控，其核心在于决策支持和财务、业务分析，通过对一系列业务和管理模型的构建和应用，随时监控公司运营，辅助战略落地。

（五）实现了员工工作透明化，改善了工作效率

共享后，手工凭证得以杜绝，财务工作透明化，所有操作都有据可依，这既在一定程度上确保了规章制度的落地，也提升了会计数据的质量。

1．实现了业务工作量透明化

截至2017年3月底（共620天）, TCL多媒体总共存在系统中的单据有687742单，每天提交1109单，每小时提交138.6单；审批结束状态下的单据有408240单，平均每天审批结束658单，每小时82.3单（以每天8小时工作制计算）。

2．实现了费用产生的透明化

TCL多媒体中国区销售公司2016年4—7月的预算使用情况（部分）如表2-2所示，至此，可提供相关财务分析人员针对性地提出部门的费用管控与监督若干意见。

3．费用管控的透明化

TCL多媒体通过共享的费用流程化审批，实施了62个一级子流程，143个二级子流程，且每个环节具体的审批问题都接受申请人和相关领导监督：审批人关注的是费用审批时效，管理者关注的是工作处理效率（如多少天未处理的待办进行绩效分数扣除的动作）。

六、未来发展

财务共享中心的建设和运行是一场对企业组织架构、流程管理、系统建设、人员规划等领域的全面变革。因此，共享中心的建设不可能是短期工程，需要随着企业业务发展和管理提升不断改进和完善。TCL多媒体板块财务共享项目虽然已基本建成，但是，在业务流程、制度化管理、向其他板块推广等方面还需要不断完善和改进。

1．进一步提升标准化程度

尽管通过共享中心的建设，多媒体板块内业务流程得以全面梳理，大大提升了业务流程的标准化和统一化程度。但基于原有业务流程差异化较大，未来，实现统一化和标准化仍有一定的改善空间。

2．建立完善的运营制度体系

当前，多媒体板块财务共享中心在运营管理上尚未建立起完善的制度，未来，建立健全相关制度，规范财务共享各业务线条的操作和管理将成为一项重要工作。

3．向其他单位推广

作为TCL集团财务共享中心建设的试点板块，当前，TCL多媒体板块财务共享中心尽管已取得一定的成功，共建成十余个大功能模块，覆盖财务七大业务循环，共为多媒体下属47家法人公司，超过300家分支机构提供财务共享服务。但未来还面临打破业务中心的壁垒，向其他板块进行推广的重要任务。

一方面，在多媒体内部单位推广。在多媒体板块内部，共享应用已覆盖国内全部组织（含乐华，东芝视频），在海外已成功推广澳洲、中国香港地区两个组织。2017年，预计将推广到法国、波兰、墨西哥、越南、泰国、菲律宾等组织的共享应用。

另一方面，向集团其他板块推广。当前，基于TCL多媒体共享中心的建设经验，财务共享中心已经在集团总部、精控、研究院等板块进行建设，未来，共享中心还将在TCL集团其他板块，如华星、家电板块等进行推广。

4．在应用上向移动端进行更多更有力的延伸

移动互联时代，共享中心的应用必然也要全方位走向移动端。以TCL集团为例，其共享平台目前已经成功实现了轻量级微信集成应用，并将向企业消费平台进行延伸。未来，将共享平台与携程、大众点评、滴滴打车等平台进行直接连通，利用审批和自动化方式对O2O在线消费行为进行事前控制，将有效加强管控效果，大大减少对零散事项的记账及支付的工作量。这也是财务共享中心发展的趋势所向。

二、构建基于业务财务与战略财务的卓越财务中心

当企业集团通过财务共享服务模式完成了会计核算资源的释放后，可以完成新一代的核算型财务的转型与构建。通常情况下，在这一系列资源释放的过程中，企业的会计核算的人力消耗能够下降50%以上。而释放出来的这些资源将被进一步投入业务财务与战略财务为主的卓越财务中心的建设中去。

（一）基于价值链环节搭建业务财务体系

在财务转型中最具挑战的是业务财务体系的建设，在这个转型过程中，企业集团不得不面对一系列问题。

1．什么是业务财务

首先面临的问题就是如何定义业务财务。在传统财务职能的设置中并没有业务财务的一席之地。和财务共享服务中心不同，共享中心是财务运营职能另一种形式的转换，而业务财务体系则更如同凭空而起，这使得人们在很长时间内都在摸索什么是业务财务。

从字面上来看，业务财务可以理解为设置于业务团队中的财务人员，或者对业务提供财务支持的人员。深入挖掘下去，业务财务实质上是承担起落实企业集团管理管控要求，同时能够为业务部门提供深度财务服务的双重角色。如同信息技术领域的业务需求分析职能，业务财务实际上承担了对业务的财务需求分析和实现满足的中间角色。因此，对这样的团队需要既能够理解业务，融入业务，也要能够有综合全面的财务专业知识和决策支持能力。

在西方企业中，业务财务很多时候也被称为BU（Business Unit）财务，也就是为一个业务单位提供财务支持的人员。

2．如何进行业务财务的职能设置和分工

那么对业务财务来说，如何对其进行职能设置与分工呢？

从业务财务的概念中我们能够看到，它的服务对象是业务单元，也就是说它的最小的载体是一个业务单元。企业集团自上而下，在不同的业务单元中可以设置业务财务岗位，并且基于业务单元的特性提供相应的财务支持服务。因此，我们能够看到，从大的逻辑上来说，业务财务的职能总体是一致的，但如果在具体的职能上发生分化和演变，其演变的驱动因素就在于业务财务的服务对象业务单元自身的差异。

那么，企业中通常又是基于什么在设置业务单位呢？从企业集团的角度来说，其在顶层的差异来自多元化行业特征的特征，据此形成的各业务单元被称为战略业务单元（SBU）。不同的行业特征赋予了其业务上核心的差异。但随着对战略业务单元的进一步拆分，在具体的业务单元上所体现的更多的是一个行业中价值链的差异。

因此，我们可以看到，当企业将业务财务配置到业务单元后，其职能上会呈现出通用特征和极具价值链环节特点的专有特征。价值链环节成为企业集团进行业务财务职能设置和分工的核心驱动因素。我们能够看到，在这一思想的指导下，不少企业集团设置了诸如产品财务、工厂财务、营销财务、供应链财务等一系列业务财务职能。

3．业务财务的管控关系如何

当基于价值链设置业务财务团队后，下一个问题在于如何设置业务财务团队的管控关系。

一种思路是由业务单元直接实施对业务财务团队的管控。这样做的好处在于能够加深业务财务对业务单位的支持能力，能够深入地融合业务单元与业务财务。但这种模式的缺点在于削弱了企业集团对设置于业务单元中的业务财务的管控，使得集团的财务管理政策和要求难以有效地传达到基层业务单位。因此，从这个角度来说，将业务财务完整直接汇报于所属业务单位管理团队的管控关系，更适合于财务管控型的企业集团，但对战略管控型和运营管控型集团来说并不合适。

另一种思路是采用矩阵型的管理模式，集团财务与业务单元管理团队分别占有一定的管理权重。采用这样的管理模式能够兼顾集团管控与业务单位服务的管理要求。但这种管理模式对于业务财务团队本身来说是极具挑战的，由于需要平衡来自集团与业务单元两方的管理要求，在二者出现不一致时，业务财务的平衡与协调能力就至关重要了。

采用矩阵型管理模式还需要进一步考虑的问题是集团与业务单元之间对业务财务管理考核的权重如何设置。在实践中，企业将根据自身管理需要，采用不同的矩阵权重。在集团财务强管控的模式下，业务财务人员采用派驻制，集团对其工资奖金等有决定权，而业务单元会有考核建议权。反之，在采用业务单元强管控模式的情况下，业务单元对业务财务人员的工资奖金有决定权，集团财务可能保留了小比例的奖金决定权，如30%，或者是对一定级别人员的选聘保留否决权。

不同的业务财务管控模式是与企业集团本身的管控方式以及多变的实际情况紧密结合的，也应当在实践中及时调整。

4．如何实现从会计到业务财务的转变

最后，要考虑的是在整个财务转型的路径中，如何实现从会计到业务财务的转变。

实际上，当新的核算型财务构建后，企业集团释放出的人力并不是立刻实现向业务财务的转型的。如我们在上文中所述，业务财务是一个对财务知识覆盖面极广的一个岗位。而传统的企业会计从事了多年的会计核算工作，可以说是在会计领域钻研极深，但宽度不足的一个人群，要实现将他们直接转型为业务财务可以说存在极大的难度。另一方面，业务财务的工作是一个全新的工作领域，在转型初期，原先的会计人员很可能会无所适从，甚至会在潜意识中让自己继续去做会计核算的工作，反而将之前已经通过共享服务释放的资源再一次在业务前端重复作业，带来资源的浪费。

针对这样的情况，需要在转型过程中对原有的机构会计队伍进行重新的人才盘点，对人员进行重新甄别和分群，对于不适合从事业务财务工作的人员应当积极主动地将其转移至财务共享服务中心或者机构的其他非财务岗位。在此基础上，转型过程中还需要增补一些新鲜血液，优化业务财务队伍的构成。

此外，还可以考虑在转型过程中采用休克疗法。所谓休克疗法，就是对转型中的各个业务单元、各级分支机构的业务财务人员下达禁令，禁止其进行会计核算相关的任何工作，以“断奶”的方式逼迫其思考如何尽快转入新的角色。即使在这个过程中付出一定的人员闲置等待的代价也是值得的。

从会计向业务财务转型的过程是充满挑战的，而一旦实现成功转型将具有极大的价值。

（二）通过专业深化构建战略财务体系

在财务转型的过程中，通过共享服务构建新的核算型财务，进而建立业务财务体系后，还有重要一环，即构建战略财务体系。

1．如何理解战略财务

相对于业务财务来说，对战略财务的理解比较容易。因为这是传统财务体系中本身就存在的职能范畴。对应到传统财务部门的职能来看，所谓的战略财务就是从传统财务部职能中取出了会计运营的相关职能后所保留的内容。而这些职能又进一步可以被区分为偏重于财务专业管理范畴的职能和战略支持范畴的职能。

财务专业管理范畴的职能包括了会计报告职能、税务职能、合规风控、管理会计等内容，而战略支持范畴的职能包括了经营分析、绩效管理、全面预算管理、成本管控等内容。

可以看到，战略财务的主要职能在现有企业财务职能中多数是已经存在的。那么为什么还需要进行转型呢？核心在于传统财务职能中对战略财务的投入以及专业深度是不足的。即使有资源，也优先投入在了专业管理范畴，而对于战略支持范畴职能的资源投入更是严重不足。在这种情况下，从传统财务向战略财务转型的主要目标是加强对战略支持范畴职能的投入和能力提升。

2．如何实现向战略财务的转型

借助财务共享服务带来的资源释放，战略财务转型的关键在于加大投入和提升专业化能力。

有了资源，加大投入并不是一件困难的事情，设置更丰富的岗位体系，给予更多的编制，能够在短时间内快速地构建起完善的战略财务组织体系。但是，提升专业能力就不是一件容易的事情了。

首先，对于专业管理范畴的相关职能来说，每个职能下专业人才的培养都需要时间进行积累和沉淀。转型后原有的财务人员需要通过一系列的专业化培训来进行能力提升，但如果要想迅速见效，适当地引入专业人才方能够解决问题。当然，对于资源充裕的企业集团来说，借助中介的力量也能够快速地弥补能力的不足，通过加强同专业的会计师事务所的合作，借助他们的力量完成能力的培育，也是一种行之有效的方法。

其次，对于战略支持范畴的职能来说，能力的构建对于团队能力的依赖就更为显著了，战略支持的职能需要有一定的思维高度，能够有效对接公司战略，并且能够实现向下的落地推动。除了相关领域的专业知识外，对沟通协调能力的要求也很高的。因此，在转型过程中，应当优先将企业内部具有此类能力潜质的人员集中到战略支持类的岗位上，并加大引入同业中具有相应能力的人才，快速构建团队。

在团队人员到位的基础上，需要通过一些大的管理项目来驱动整个公司财务管理文化的转变，如可以考虑启动全面预算管理项目、经营分析项目等，通过一系列的项目来统一思想，构建新的机制和工作模式。

通过一系列的财务转型实现核算型财务、业务型财务和战略型财务的新型财务组织的构建，能够帮助企业解决传统会计管理这一主线问题。