第三节 财务共享服务实施的可行性分析

一、项目评估分析

建设共享服务中心面临的最大风险是实施共享服务的时机选择问题，这便涉及最初的项目评估问题。项目评估是建设财务共享服务中心的起点，决定了建设财务共享服务中心是否能够满足企业需求。

开展项目评估分析，首先，必须通过充分的调研、行业比较来了解建设实施前企业集团中存在的问题，为中心未来的优化方向指明道路；其次，从实现企业发展战略的高度与解决目前实际问题的现实角度评估项目实施的效益。这其中包括初步拟定共享服务中心远景和战略目标，建立财务共享服务中心的运作模型（包括实施范围、组织和资源），制订实施计划，进行项目目标的投资效益分析。所有这些行为的目的在于为项目参与者带来动力与激情，为项目的成功实施奠定良好的基础。需要提醒咨询机构注意的是，如果在这个阶段没有讨论清楚许多现有问题和应进行的改进方向、没有充分实施的行业标杆案例举证、未进行投资的成本效益分析等重要的项目论证工作内容，就容易出现管理者决策缓慢、反复辩论、反复汇报的情况，导致项目的延迟进行。对于咨询机构来说，无疑会增加不必要的成本和费用，未来实施的效果可能也不尽如人意，对实施财务共享服务的企业来说则可能面临项目推进搁置的重大风险。

二、实施主体的评估分析

财务共享服务中心的建设是企业集团化发展的必然选择，如何确定符合集团战略需求的财务共享服务中心定位，确保财务共享服务中心的建设过程及建设完成后均能够适应企业的发展，能为企业的战略制定提供财务决策信息，要求财务共享服务中心在建设前期，对实施主体进行全方位的评估。

（一）实施主体的现状和发展阶段分析

分析实施主体的现状和发展阶段是建设有效财务共享服务中心的前提条件。通常，对实施主体现状和发展阶段的分析需要考虑企业文化和价值理念、企业机制和组织结构、管理基础和规范建设3个方面。这3个方面相辅相成，相互影响。优秀的企业文化和价值理念能够完善企业机制和组织机构，保证企业规章制度的贯彻实施；同时，合理的企业机制和组织结构能够促进企业文化的传承和发扬，如图3-7所示。

1．企业文化和价值理念

企业文化是企业的灵魂，是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化和价值理念是企业依赖的文化价值观，主宰着企业一切营销活动和经济价值观，是企业长远发展的前提。纵观国内外的成功企业，无一例外地有着深厚的文化底蕴。这种文化的沉淀反映在企业的价值观、企业所表现出的士气、企业的沟通方式，甚至是企业员工的行为习惯当中。这正说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。只有在企业文化和价值理念的指引下展开经营，企业才能获得长远发展。

财务共享服务中心的建立是企业行为的组成部分，理所当然要依赖企业文化和价值理念的指引。不同的文化与价值理念匹配不同的企业经营发展战略，财务共享服务中心建设初期，在充分考虑与企业文化和价值理念契合度的基础上，明确自身的发展，保证财务共享服务中心符合企业整体发展战略，促进集团合理配置资源，实现企业价值最大化的财务管理目标。

在众多财务共享服务中心建设案例中，宝钢集团财务共享中心的设立就是出于上述评估考虑的，其设立的初衷主要是由于外围经济环境逐步恶化，企业管理理念不适用，宝钢集团管理层明确提出了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革。在这种企业发展战略定位下，财务共享服务中心项目成为众多变革项目的其中之一。秉承贯彻效率管理的理念，宝钢集团财务共享服务中心推进了专业化分工，提升集团整体管控力度与水平，快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要，同时快速提升子公司管理水平，共享中心项目实施取得良好效果。

2．企业机制和组织结构

企业机制和组织结构是企业的科学化、现代化管理问题。企业作为一个经济有机体，为适应外部经济环境应具有相应内在功能和运行方式。企业机制决定了企业经营行为的各种内在因素及其相互关系，通过共同约定的组织结构框架，保证资源和信息流通的有序性，提升企业的经营效率。任何组织都必须有相应的机制和组织结构来保证其最终目标的实现。

财务共享服务中心作为一个独立运营实体，必须具备相应的机制和组织结构保证其业务正常、有序的开展，不同的发展阶段也需要不同的机制和组织结构与之匹配。财务共享服务中心建设初期，应根据集团现有运行机制与组织结构，设置自身合理、高效的运行机制与组织结构，保证财务共享服务中心能够融入集团内部、运行顺畅，各项业务与集团需求紧密衔接，成为集团整体运作过程的重要环节。

3．管理基础和规范建设

管理基础和规范建设是为了加强企业管理能力，通过制度建设、管理创新、流程优化及技术开发等方式，建立规范的工作秩序。对于财务共享服务中心而言，管理创新与流程优化再造正是其自身的重要优势之一，因此，财务共享服务中心在建设初期，要评估企业管理基础和规范建设的成熟度，及时发现现状问题，依据企业现状进行“对症下药”，充分发挥财务共享服务中心的优势，有效解决企业存在的问题。同时，财务共享服务中心强调高度的集中化、标准化、规范化，从财务共享服务中心内部管理出发，也需要注重管理基础和规范建设，这与集团企业的管理基础和规范建设相辅相成、相互作用，共同提升集团企业整体管理规范水平。

（二）实施主体的管控模式分析

管控模式是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，它与企业的组织架构、业务流程紧密相连，管控模式决定了组织架构和业务流程的设置，组织架构、业务流程又制约了企业管控模式的实施效果。因此，明确管控模式是工作流程的设计和优化的依据，是保证公司整体工作流程的高效运行，促进业务流程再造的基础。

财务共享服务中心在建设初期，通过对实施主体的管控模式进行分析，考虑如业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系及管理信息系统等重要的外界因素，可以帮助财务共享快速明确集团管控模式现状，更好地从集团角度出发，进一步提高集团的工作效率、防范集团经营风险，提升集团管理能力，提高集团决策的科学性。

如我们在之前章节所谈到过的。集团企业的管控模式主要分为财务管控型、战略管控型和运营管控型3种。

这3种模式各具特点。运营管理型和财务管控型处于集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。又如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整，因此在进行财务共享服务中心建设初期时，应充分考虑未来如何及时适应企业应战略转型而带来的管控模式调整，如何高效地帮助企业完成转型并实现转型目标。

（三）实施主体的行业特点分析

财务共享服务中心是集管理创新、制度创新、流程创新和信息技术于一体的新型管理模式，由于集团企业所处行业及其业务特点不同，形成不同的财务管理需求，导致各行业各领域利用财务共享服务中心的程度随之不同，因此需要对财务共享服务中心的实施主体行业特点进行详细分析，包括集团企业的扩张程度，下属分、子公司的数量，企业发展的成本控制以及相同流程和标准业务的范围等。

对于适合建立财务共享服务中心的实施主体，通过将实施主体中标准化程度较高的业务从集团公司剥离出来，集中化、规范化进行财务处理，能够大幅降低实施主体的运营成本，增强实施主体的风险防范能力，提高实施主体的标准化、规范化程度。如中国移动分支机构遍布全国，业务及财务核算分散在各地，风险较高且不利于集团管控，因此建设财务共享服务中心是必然选择，统一集中财务核算，加强集团企业对公司的管控，保证企业能够以较低的成本进行高效运转。

从实施主体的整体行业特点来看，公用事业及电信，旅游、运输及物流，零售及餐饮行业采用财务共享服务的比例最高，占比25%以上；软件及高科技、能源及化工、物业行业采用财务共享的比例最低；医药及生命科学、消费包装品及制造业、银行、金融服务、保险行业处于中间比例，如图3-8所示。

（四）实施主体的资源评估

虽然建设财务共享服务中心的一个出发点是降低企业的财务成本，但在建设前，实施主体应当评估自身是否具备相应的资源以支撑财务共享服务建设项目的开展。就好比装修别墅，我们可以讨论出数项降低装修成本的方案，但是在提出这些方案前面临的关键问题恐怕是得先有别墅。因此，财务共享中心不是“谁想做就能做”，企业应“量体裁衣、看菜吃饭”。

1．信息系统

财务共享服务的标准化、流程化作业需要信息系统的支撑来打通信息流通渠道，传递相关的财务信息，并且所有业务的实现都依赖于核心IT系统的支撑。企业能否利用信息技术来实现信息系统平台的搭建，是保证共享服务平台建设的非常关键因素。财务共享服务系统要能够覆盖核算、报告、资产、费用、出纳、应收、应付等共享业务，财务共享服务系统还需完成与影像系统、业务管理系统等其他系统的对接，实现业务流、价值流和实物流的协同，从而完成各信息系统的业务集成和数据共享，自动归集相关的数据，并生成管理用的报表信息，达成财务业务一体化的管理目标。因此，企业实施财务共享服务模式前，需要确保可以利用信息技术资源来建立适合自身的信息系统平台。

当然，企业还需要根据财务共享服务中心的工作范围、业务量大小，购置合适的硬件、软件设备，并安排专人进行系统管理与维护，为财务共享服务的建设提供基础设备的支持。

因此，在建设初期要对企业的IT系统进行充分评估，熟悉系统的优缺点，有针对性地进行开发和优化，尽可能改造并整合现有业务系统，同时开发必要的核心系统功能以满足财务共享服务的要求。

2．人力资源

高素质的人力资源对财务共享服务中心的建设起着支撑作用，是保障财务共享服务中心高效运转的重要因素。

共享服务中心员工岗位根据工作内容不同可分为：负责共享服务中心运营管理的业务管理岗和负责具体处理业务流程任务的业务处理岗。业务管理人员是共享服务中心的核心，他们的综合素质影响到共享中心应对风险的能力和发展创新的能力。由于共享服务中心运营具有标准化程度高、工作岗位划分细的特点，一方面业务处理人员的工作难度相对较小、可替代性高、工作量大，导致他们的薪资收入相对偏低；另一方面业务处理人员所从事的工作内容相对单一，使他们的发展空间有限。这两方面原因使业务处理岗位的员工流动性大，他们的高流动性成为共享服务中心管理的一大难点，企业应合理预测财务共享服务中心的实施是否会导致人员的高流动率并且评估应对人员高流动率的方案是否切实可行。

除了人力资源的数量得到保证之外，整个流程的规模统一性要求所有员工对流程有一定基础的了解。因此，企业在财务共享服务中心建立初期应保证各地员工得到培训，使人员素质达到实施财务共享服务实施的条件。

3．资金支持

虽然经过调研后发现，绝大部分企业集团在财务共享服务中心建设方面的投入会在短时间内收回，但是经济的可行性是基础。由于建设财务共享服务中心需要支付办公场所租金、购买服务器以及各种软、硬件设备等，投入成本大，因此在建设前期需要评估企业能否为项目提供资金支持。

三、实施财务共享服务技术可行性评估原则

在进行财务共享服务项目的技术评估时需要考虑包括先进性、适用性、安全性和经济性在内的四个基本原则。

（一）先进性原则

财务共享服务建设项目的评估人员应当以技术先进为标准进行项目的技术评估。先进性原则要求项目在适用性、经济性和安全性的基础上，应尽可能地采用当时世界上最先进的技术，同时，还需要考虑技术的成熟性，以免理论层面领先，但无法落地或不稳定的技术过多的应用在财务共享服务中心，导致项目出现阻碍。

（二）适用性原则

建设项目评估人员应当以技术是否适用为标准进行建设项目技术评估。适用性原则要求采用与建设项目所在国家或地区的技术发展水平、市场需求、原企业的技术水平和人力技术等方面相协调的先进技术，如图3-9所示。

（三）安全性原则

建设项目评估人员应当以保证技术的安全性为标准进行建设项目技术评估。安全既是建设项目质量的保障，也是建设项目生产的产品质量的保障。财务共享涉及企业的经营状况和相关数据，通常都是企业秘密，因而不仅要关注建设项目技术能否保证项目竣工投产后生产出符合设计要求的质量和数量的产品，而且要更加关注项目技术能否保证项目产品的安全生产，以及项目技术能否保证建设项目所生产的产品使用安全。

（四）经济性原则

建设项目评估人员应当以经济利益最大化为标准进行建设项目技术评估。既要考虑最低技术成本标准，即在进行项目技术分析和评价时应当优先考虑成本较小的技术方案，以通过节约技术成本实现投资收益水平的最大化；又要考虑净收益最大化标准，即通过收益与成本的比较、分析、评价技术方案的合理性。