客户是华为赖以生存的根本

企业要有利润才能生存，而利润只能从客户那里来，这也是企业赖以生存的根本。因此，任正非在内部讲话中不断地强调要对客户好，只有对客户好才是唯一正确的。

这样的经营理念，不仅仅是华为的基本准则，也是华为的竞争对手思科最核心的价值观。在经历过IBM和王安电脑公司失败经验的钱伯斯对思科经营层强调道：“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离客户，另一个是远离员工。”因为这么做，相当于公司得罪了两位客户。

尽管任正非年事已高，但仍经常亲自开车去接客户，真诚地将客户当作华为的衣食父母看待。然而，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领豪华投资团访问华为时，任正非并没有亲自出面迎接，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。没有见到任正非的斯蒂芬·罗奇非常失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队！”任正非听说后，道：“他又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带投资团队来跟我有什么关系？我是卖设备的，只找买设备的人！”这印证了他的一句话，“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，我们要永远尊重客户”。

华为一直以来的战略思路，就是聚焦客户，以客户为中心。曾有人问任正非，华为的战略是什么？任正非只说了三个字“活下去”。任正非寄希望于17万华为人能够背负责任，眼睛始终盯着客户，继续艰苦奋斗。

企业要生存，就得聚焦于客户，用心服务客户。当我们在开展业务活动时，不妨听听管理大师德鲁克的建议，他提出了三个非常经典的问题：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？”最后，德鲁克给出了这样的答案：“从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，即客户。”

在这个问题上，马云也曾经说过：“阿里巴巴的主业绝不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。”苹果公司创始人乔布斯也提到了客户的重要性：“你的生死存亡掌握在消费者的手中。他们才是我们关注的对象。我们的工作就是对整个用户体验负责。如果表现不及格，那就是我们的错。”由此可见，企业成功的秘诀之一，便是要始终坚持以客户为中心。

埃塞俄比亚是华为的优势市场，但在2006年11月，华为与一个大单失之交臂，埃塞俄比亚运营商E与友商签署了长达5年的独家供货框架协议。2007年，华为决定夺回订单。由于战争，代表处的人员编制少，士气低落，客户也非常难见到。为了能与运营商E重新达成合作，新上任的客户经理首先鼓舞起代表处人员的信心，并在内部会上分析了状况：客户与友商已经签订了合同，但只要与客户拉近距离，重建客户的信任，机会就存在。此后，代表处决定把剩余的维护及服务做好、做到位，还发出了“我们在，阵地就在”的誓言，力求守护好现网。这期间，代表处仔细地对过去一年的项目运作进行了回顾与分析，并虚心拜访客户，发现了问题所在。

明确问题后，代表处有了改进的方向——把目标放长远，重建客户信任。代表处一个一个地约见客户，听取他们对华为的建议，了解他们的需求；珍惜每一次见面的机会；把客户的问题当成自己的问题；重视对客户的每一个承诺，如客户要求代表处工作人员在下午3时回电话，一秒钟都不会耽搁。代表处逐渐聚焦运营商关键人物，最终使他们重新认识华为，重建了对华为的信任。

以上事例告诉我们，一个企业将客户的问题当成自己的问题解决，对于赢得客户的信任是多么重要。2002年，任正非在技术支援部一季度例会上就“一切围绕客户价值最大化运营”做了讲话，他说道：“公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化。”

在现实的企业经营中，并不是所有的企业都能做到这一点。一些公司的存在是为股东服务，使股东利益最大化。这多少有些偏颇，资本市场是残酷的，我们看看美国，华尔街众多金融公司的崩溃就充分说明了这一点。也有一些管理学家、职业经理人提出员工利益最大化，寄希望于创造一个乌托邦式的企业，也许在某些时间段是可行的，但在越来越趋于国际化竞争的市场环境中，这样的经营理念显然也会让企业陷入竞争乏力的困局中。曾经倡导终生雇佣制、高福利的日本公司在近年的国际化发展中受挫就是明证。

正是看到这些问题所在，任正非才一再强调要为客户利益最大化奋斗，只有做到质量好、服务好、价格最低，客户利益最大化了，才能更好地购买和使用华为的产品和服务，华为也才能够存活下来。