1.1 突破思维：凝聚企业的核心力
1.1.1 激发员工的“核动力”
股权激励的形式，就是让公司的核心员工、管理层、技术骨干等通过各种方式拥有公司的股票，这种形式看起来是老板让出了一定的公司利润，和公司的核心人员进行分享，事实上却能够充分调动起员工工作的激情，激发内心工作的“核动力”，努力工作。
因为此时的工作，对这些被激励员工而言，已经不纯粹是一份工作，而成为了自己奋斗的事业，自然会改变被动工作的状态，变被动为主动。因为只有把工作做好，公司实现了不断盈利，自己才能够按照相应的比例，获得更大的经济收益。与此同时，被激励员工收益的不仅仅是企业的利润，更多的是一份事业上成功的喜悦。所以，在经营企业时，老板一定要学会以股权激励的形式，充分调动起员工内心努力工作的“核动力”，这样企业才能在员工的十二分努力之下，得以快速发展和壮大，如图1-1所示。
图1-1
为什么要激发员工的“核动力”呢？
（1）“核动力”就是员工的潜能，企业激励员工的目的，不是让员工100%发挥出自己的能量，而是120%调动起来。所以，只有员工将其潜能发挥到极致，公司才可能有大发展。
（2）激励是手段，不是最终目的。企业的最终目的是大力发展，而即使是以科技为主的公司，其发展也不可能只靠老板，企业发展的最根本动力还在于员工，因此企业的发展与员工的工作态度是呈正比的。
（3）通常激励措施只针对业绩突出的员工个人，所以企业在实施激励时，还应注意对企业中团队的整体激励，充分调动起团队的工作激情，以实现公司的飞跃式发展。
案例解读：
在激励员工上，微软公司采用的是股票期权的形式，且这种激励是全员性的，针对公司的每一个人，只不过相应的激励比例有所区别。比如每一位公司员工都可以拥有公司的股票，并享受到15%的购买优惠，管理层或公司核心技术骨干的优惠幅度更大。并且，这种股票期权的锁定期还不长，只要公司正式职员工作满一年后，公司即授予其一定的股票买卖特权。
在这种激励模式下，微软公司职员的工资其实并不高，公司甚至将工资降到比同行业的竞争对手还要低的程度，但这种“低工资、高股份”的激励模式，却让微软公司几乎所有的职员都一直在尽心尽力地工作，充分调动起职员内心的“核动力”，因为工作出色了就会得到重用，就会以更优惠的价格获得公司的股票。
在这种激励模式下，无论是微软公司，还是创始人比尔·盖茨个人的财富，均得到了快速增长。
专家点评：
• 无论是民营企业，还是发展中的大型国有企业，在改革开放不断深入的背景下，如果公司老板或企业掌舵人不懂得运用股权激励的形式激发员工的“核动力”，那么小公司就难以成长，而大公司也难以实现二次腾飞。
• 俗话说，有舍必有得。作为公司老板，只有懂得了舍得的艺术，最终才能得到心中所想要的东西。
疑难解答：
问：年终奖不同样是一种激励吗？为什么非要实施股权激励？
答：的确如此。但是对于企业来说，尤其是发展中的小公司，因公司业绩不稳定，有的公司甚至在创立之初，短期实现盈利很困难，更使得公司的现金流不够充实，影响了年终奖的按时发放，以及年终奖发放的数额。这时候，采用股权激励，尤其是限制性股票或期权等形式，便能够很好地解决公司眼前资金困窘的压力，同时还能够让员工因拥有对公司未来发展壮大的前景，而充分调动起内心的“核动力”，勤奋工作。所以，实施股权激励，远远胜于年终奖的发放。
1.1.2 权力分化，老板放权
大到国家，一直在实施简政放权；小到企业，身为公司老板，同样需要学会让自己的权力下放，真正做到放权。即使是以技术见长的老板，也要懂得如何通过股权激励的形式，将自己在公司的地位放低，让相关的权力充分落实到具体执行的人员那里，这样才能让员工更好地发挥自身的主观能动性，如图1-2所示。
图1-2
如果一个老板舍不得放下一些自身的权力，事必躬亲，就会变成“一言堂”，老板不仅会累死，公司也难以做到在集思广益的情况下，以更好的方式更准确地定位发展。
老板在放权时的注意事项如下：
（1）要明白放权不是目的，而是手段。将权力放到能够最大化合理运用权力的员工手中，一来老板可以从烦琐的事务中解放出来；二来可以让部分权力最大化发挥作用。
（2）不能牺牲公司的最终决策权。最终决策权是公司发展的关键，所以老板在放权时，自己在公司的股份和控制权不能丢失，否则极易导致虽然公司发展了，但却成了别人的公司。
（3）应多从发展公司的角度进行思考，突破固有的思维方式，因为束缚公司发展的往往不是所倚重的方法，而是一个人的思维。
案例解读：
苹果公司是目前世界上最知名的智能手机制造商，乔布斯通过苹果手机几乎颠覆了整个行业的认知和人们的观念。很多人都知道乔布斯用“苹果”改变了人们对手机的概念，却忽略了他在用人方面实施的股权激励和放权。
在20世纪90年代后期，乔布斯要求乔纳森·艾维设计一款色彩绚丽的阴极射线管电脑。尽管乔布斯本身就是一位设计大师，但他知道自己不可能事必躬亲，而乔纳森·艾维又是专门设计出身的技术人员，因此乔布斯才将设计大权交给了他。
乔纳森·艾维不仅很快就设计出了第一台iMac，而且又相继设计出了iPod、iPhone和iPad，以及当时世界上最轻薄的平板电脑——iPad 2。
乔纳森·艾维凭借自己的设计天赋取得的成绩，让乔布斯成功扭转了苹果公司的颓势，营业额一跃超越了谷歌和微软公司，成为了世界第二大企业。而在2012年，乔纳森·艾维也获得了超过1500万英镑的苹果公司股份，并升任苹果公司的工业设计高级副总裁。到了2013年，乔纳森·艾维的职务再次发生了变化，由工业设计高级副总裁直接升任设计高级副总裁，成为苹果公司所有设计业务的掌门人。
虽然说是乔布斯成就了苹果公司，但苹果公司的最终成功却离不开乔布斯的放权激励，让乔纳森·艾维担当苹果公司的“设计灵魂”，这才有了苹果公司的异军突起，和备受世人关注的苹果手机和系列产品。
专家点评：
• 在经营公司的过程中，老板实施股权激励不仅仅是让利，还要学会让出一定的权力，这样员工才能在工作中充分发挥自己的长处，更好地推动公司向前发展。
• 老板在实施股权激励的过程中，一定不要过于放松自己的控制权，让自己在公司的地位过低，避免因股份过少而丢掉公司的控制权。
疑难解答：
问：在股权激励过程中，老板放权是不是就意味着必须拿出较多的股份来激励员工呢？
答：不一定。实施股权激励，的确需要老板降低其所占公司股份的份额，但并不一定要拿出较多的股份。而放权是指权力的下放，比如对某个产品环节的拍板，老板即可在对员工实施一定的股权激励的同时，将这个决定权完全交给对方来行使和把关。
1.1.3 基于利益的共赢
有句话说“天下没有永远的朋友，只有共同的利益。”这是通过对人性的分析而得出的结论。实施股权激励的目的，其实就是让出一部分利益，使公司老板和员工在共同利益的驱动下，实现最终的共赢，如图1-3所示。
图1-3
公司如何寻找与员工的共同利益呢？
（1）作为公司老板，一定要认清自己的位置。老板是公司中的最高职位，在考虑公司盈利的同时，必须让员工得到一定的成长，同时也收获利润，才能实现公司与员工的共同利益。
（2）降低自己的姿态，从员工的角度来考虑利害关系。这样老板就会明白，员工需要的是通过自身的努力获取到更多的收益，因此就可以通过激励，将员工的收益与公司的收益联系在一起。
（3）毕竟老板和员工都是人，有感情、有思想，所以在实现共同利益的基础上，除物质激励外，在精神上也应当给予肯定，这样会更有利于将员工的利益与公司的利益有效地捆绑在一起，实现共赢。
案例解读：
在前两年行业不景气的情况下，在永辉超市内部却看到了其引以为傲的生鲜产品所面临的缺陷：蔬菜乱放，很多新鲜的蔬菜很快变得不新鲜了……
反思后，永辉超市发现，主要问题在于员工待遇低，那么如何通过激励提高员工的收入就成为公司面临的首要难题。显然，单纯通过加工资来提高员工的收入，企业会因此承受较大的压力。为此，永辉超市首先在生鲜部门实施激励措施，就是在超市内的任何一家店铺中，既可以以部门为单位，也可以以柜台、品类、科目为单位，每个月超市总部都对这些“项目组”进行跟进，每个季度都进行具体分析，并调整目标，以期获得更高效的成果。
最后，超市总部会根据各个“项目组”的业绩增长情况，以目标超额利润的30%~50%的额度进行超市与“项目组”的分红。这样一来，超市员工不再是纯粹的打工，而是每个人都成为超市的小股东，而且各个“项目组”的人员任命、解聘与招聘，都由项目组自行决定。
在这种超市与员工的合伙制经营模式下，一个月后超市即收到了利润增加10%的激励效果，从而实现了公司与员工在共赢局面下的业绩快速飞升。
专家点评：
• 在实施股权激励时，不要只想着公司如何才能获取更大的利润，而是要从员工的角度出发，因为只有员工在激励制度之下增加了收益，公司才会获得更大的利润。
• 在实施股权激励时，尤其是在设计激励方案时，只要是在法律所允许的范围内，就可以自由发挥，根据自身的情况决定激励的方式，但前提是要以实现公司与员工共赢为目的。
疑难解答：
问：在基于共同利益的目的下实施激励时，如何设定激励标准？
答：这需要从公司盈利的角度来具体分析，并且要制定一个目标，即只有员工的创造收回必需的成本之后，方可按照一定的比例和员工进行利润共享。但是要注意一点，这种利益的激励，可以是单就某一产品的成本价之上的毛利，也可以是企业的净收入。如果是毛利，那么企业在实施激励时，还要考虑到其他开支因素，从而制定激励的比例。
1.1.4 格局决定结局
作为一个公司的老板，其格局的大小往往决定着公司日后发展的结局。比如一个老板成立一家公司，如果只是为了能够赚到一定数量的钱，比上班强一些就行了，那么该公司日后的发展也不会太大。这是因为，在现实中每个公司的产品或技术都不可能做到独一无二，如果老板没有做强、做大的目标，那么其所采取的战略布局就会小，尤其是当公司发展到一定规模后，或更偏于保守，而市场的竞争十分激烈，如果你不努力贴近市场，那么就很容易被市场无情地抛弃，如图1-4所示。
图1-4
怎样培养公司的大格局？
（1）一个公司的格局大小，往往体现在老板的格局上，所以只有老板不断提升自身的格局，公司才会有更远大的发展目标。
（2）格局的养成，不仅需要老板有横向的分析，同样要有纵向的思考。无论公司属于什么行业，都要拥有敢于成为行业中最强公司的信心，同时也可以跳出整个行业，从更大的方面来思考。
（3）拥有大格局不等于抱负远大就行了，还要一步步去实现，只有小目标始终在不断地完成，才能推动大目标的实现。这就意味着，公司的起点一定要高，公司才会按部就班地发展。
（4）公司老板一定要站在大环境下来看待小问题，所有的小问题才会变为细微的局部。但反过来，局部的小问题如果不解决好，同样会危及到整体。
案例解读：
一提起第三方支付，自然会想到支付宝和微信支付（以及QQ钱包）。当腾讯在微信横空推出微信支付时，曾一度引起蚂蚁金服的恐慌。为此，蚂蚁金服的管理团队到处网罗技术人才，专门开发和推广社交，比如推出了来往、钉钉，并且在支付宝8.5版本中还出现了“我的朋友”模块。
然而，蚂蚁金服却落了个费力不讨好，最终在2017年3月对外宣布放弃社交。这表明，蚂蚁金服脱离了小的局部之争，重新回归到商业与金融大格局中。
这就是格局的问题，当蚂蚁金服纠缠于国内的移动支付之战时，格局自然变小了；而一旦走出这一格局，反而迎来了企业发展的高峰，后来蚂蚁金服相继在美国、日本等200多个国家和地区对支付宝进行推广，支持18种货币结算，甚至欧洲国家摩纳哥宣布：全国接入支付宝，打造全球首个无现金国家。
支付宝与微信支付的社交抢夺，以及其后放弃社交后的海外大力扩张，就是因为格局的变化导致的完全不同的结局。
专家点评：
• 无论是初创业的老板，还是处于不同时期的公司老板，其格局往往注定了日后公司发展的结局。“梦想还是要有的，万一实现了呢？”
• 公司老板的格局注定了其对待职员的态度。只有那些胸中怀有大格局的人，才敢于以大比例的资金或股份激励看似普通的员工。
疑难解答：
问：老板的格局与股权激励好像没有直接关系吧？
答：从表面上看，似乎没有直接关系。但实际上有着很大的因果关系，因为一旦老板的格局小了，那么就很容易忽视公司的业务骨干与核心人员，即使在公司实施股权激励，往往也会不重视他们，造成因激励的力度小而未能达到激励的真正目的，从而影响到公司的发展。