第二章 互联网+顶层商业系统:实现盈利增收的创新商业模式

2.1 商业模式的三维解读：“术、法、道”

2.1.1 商业模式的内涵：价值创造与收益获取的组织运作系统

商业模式是被创业者和企业常常提起的概念，从不同的维度分析，商业模式所展示的内容也有所差异。直白地讲，商业模式就是“企业通过什么途径赚钱”。当然，这种赚钱模式，体现的是企业对内外部资源的整合能力、持续的价值创造能力，以及效益目标的达成能力。

因此，可以把商业模式定义为：企业在现有条件的支撑下，通过内部资源能力和外部合作生态，所形成的持续性的价值创造和收益获取的运作系统，以及系统背后反映的价值标准。从这个定义来看，商业模式包含四个重要因素：价值创造、收益获取、内部资源能力和外部合作生态。其中，价值创造和收益获取，以及内部资源能力与外部合作生态，分别组成了两组相辅相成的关系，并以此增强了企业的持续发展能力，如图2-1所示。

（1）价值创造和收益获取

价值创造即企业为消费者甚至整个社会所带来的价值，这是企业获得消费者和社会认同、能够存在发展的前提。收益获取即企业在价值创造过程中所获得的利益回报，这是企业的最终目标，也是企业持续发展的动力。

如果企业的商业模式只是为客户创造了价值，而缺乏相应的收益获取途径，那么就背离了企业的最终发展目标，导致难以生存发展。这种单一取向的商业模式，侧重于价值链后端的原料整合与前端的客户体验，无法形成一个良性循环的再生系统，也就无法支撑企业持续性地生存发展。

同样，如果商业模式只侧重于收益获取，不能真正为消费者和社会创造有效的价值，那么即便获得一时的成就，也终会被消费者所抛弃，无法实现基业长青。

因此，只有将价值创造和收益获取两个要素有效整合起来，形成相互依存、相互协作的再生系统，才能构建出优秀合理的商业模式，实现企业的可持续成长。

（2）内部资源能力与外部合作生态

内部资源能力，是指企业通过对内部各种资源的有效整合，所获取的核心竞争优势及产品创造能力。它是企业进行市场竞争、获得持续生存发展的关键所在。外部合作生态，是指企业对外部相关资源的整合效果，特别是与其他利益相关者合作塑造的组织生态系。

在“互联网+”时代，企业发展不再是“单打独斗”的模式，而更加依靠组织生态系的整体竞争能力。同时，企业只有具备自身独特的产品、技术或者其他核心优势，才能在这个整体的生态网络中找到自己的位置，发挥出不可替代的价值。

从这个角度而言，商业模式的内部资源能力与外部合作生态，也是一种相互依存、协同发展的关系。

内部资源能力保证了企业独特的竞争优势和价值创造，使其在外部合作生态中拥有自己的位置和话语权，从而将生态网络的效益转化为自身的盈利。外部合作生态则使企业可以整合更多的外部资源，并通过与利益相关者的协作，占据更多的市场份额，从而增强企业的竞争优势和持续发展能力，如图2-2所示。

2.1.2 商业模式之“术”：商业模式的4个导向因素

前面已经提到，价值创造、收益获取、内部资源能力与外部合作生态，是商业模式不可或缺的四个要素。然而在商业模式的最初发展阶段,例如20世纪90年代，很多企业追求规模效益，处于一种“每样都有，一样独好”的状态，甚至没有通过不同要素的协同配合，也获得了成功的发展。

本质而言，这些企业的成功更多的是依靠市场机遇，而非优秀的商业模式。它们那种“每样都有，一样独好”的状态，也只是进入了商业模式“术”的层面。这一阶段，人们对商业模式的认知比较偏颇，形成了以四个要素为导向的四种商业模式。

（1）内部资源能力模式

内部资源能力模式强调企业对自身内部资源的获取和整合能力。具体而言，就是企业通过各种途径，吸引更多的资金、研发人才、管理及销售团队等优质资源。同时，通过对这些内部资源的有效管理与整合，实现成本控制、产品创新、市场开拓等目标，打造出企业独特的品牌价值，增强市场竞争能力。

例如，当前在国内备受追捧的阿米巴经营管理模式，就是通过“全员参与经营”的模式，充分调动了成员的工作热情，从而塑造了企业的内部资源能力。

（2）外部合作生态模式

外部合作生态模式强调合作、互补、共赢。即企业由于自身资源、能力、业务范围等方面的限制，需要与互补型的企业进行稳定高效的协同合作，从而形成满足消费者需求的优势终端产品，降低企业自身的内部研发运作成本，增强持续发展和竞争能力。

外部合作生态模式的关键，不是内部资源能力或者价值创造，而是寻找到互补型的合作伙伴，以便通过合作协同的方式，研发出无法单独生产的产品，或者实现产品与渠道的整合。因此，这种模式面对的市场环境，往往是一种需求远远大于供给的短缺经济，只要能研发出产品，就能够获利。

例如，改革开放初期，国内企业与国外企业的“不对称战略联盟”，就是一种典型的市场与技术互补的外部合作生态模式。

（3）价值创造模式

价值创造模式，是企业以客户为中心，通过对自身内外部资源的有效整合，满足客户的个性化、多元化需求和独特的消费体验，从而在为消费者创造价值的同时，建立起与他们的强关系，让企业拥有一批高黏性的消费群体。

例如，在“互联网+”时代，电商B2C模式，就是企业通过对自身产品存储和销售环节的整合，为客户提供多元化、个性化的消费选择，从而优化客户的消费体验。又如，企业站在消费者的角度，通过细化群体目标和市场需求，实现产品理念的创新，让客户在原有的产品中获得新的价值体验，从而为企业吸引更多的消费者，获取独特的竞争优势。

（4）收益获取模式

一般而言，企业是通过自身产品的销售获得利益的。而收益获取模式，就是改变以往单一的产品收入模式，拓展其他增收渠道，实现企业收益获取的多元化。

例如，对于一些十分贵重的可重复使用的产品，企业可以通过出租的方式收取使用费；或者打造出独特的产品体验，通过收取客户的体验费来达到收益获取的目的。又如，在“互联网+”时代下，很多互联网企业免费为消费者提供优质的服务平台（社交、购物等）,以此获取了大量而稳定的流量。这时，就可以通过与第三方共享流量的方式来取得收益。

2.1.3 商业模式之“法各要素高效协同的商业系统

在商业模式的“术”之层面，“每样都有，一样独好”的模式之所以能够成功，更多是源于市场的不充分竞争状态，以及短缺经济中消费者对产品的极度渴求。然而，进入21世纪之后，一切都发生了巨大的变化:经济环境异常活跃，由短缺经济转向剩余经济；市场竞争更加激烈，企业的生存环境也越发严峻。

商业环境的变化，使企业由单一要素的竞争，转向了整体实力的比拼。商业模式是一个涉及价值链各个环节的系统，企业只有将内部资源能力、外部生态合作、价值创造与收益获取等多种要素有效整合起来，形成一个协调合作互补的生态循环，才能增强自身的竞争能力，获得持续性的成长。

通俗地讲，就是企业需要“每样都好，多样联动”。如此，也就进入了商业模式“法”的层面。即商业模式不再局限于“术”之层面的单一要素，而是真正成为一个各要素具有协同效应的高效系统。

（1）内部资源能力+外部合作生态

一方面，企业通过对内部资源的高效整合利用，深耕自身，从而开发出独特的价值优势与核心竞争能力，以便在市场或者合作网络中发挥不可替代的功能。另一方面，适应当今市场团队竞争的趋势，通过构建或参与组织生态系统，形成外部合作生态网络，以合作共赢为基础，通过不同合作者的优势互补，增强企业的竞争优势，获得“合作收益”。

例如，企业将原有的业务进行拆分，以投入更多的精力深耕核心业务单元，形成独特的价值符号和竞争优势。然后通过与其他企业的合作，融入整体的组织生态系和价值网络中，从而借助组织生态系的发展，实现自身的成长和获益。

“内部资源能力+外部合作生态”，本质上是一种“合作收益”，对市场导向方面没有过多的涉及。但是，作为一个柔性的生态系统，这种模式本身具有极强的创新性和可塑性。因此，生态系中的各个成员会根据消费需求的变化，进行内部资源能力的适应性调整，以实现价值创造的目的，增强生态系统的整体竞争能力。

（2）外部合作生态+价值创造

一方面，外部合作生态为企业带来了更多的可利用资源，使企业的价值创造能力得到极大提升；另一方面，围绕客户的价值创造，给他们带来了全新的消费体验，从而吸引了更多的客户，建立了与消费者的强关系。

例如，食品企业与网游公司合作，在各自的可视界面推广对方的产品。虽然单独来看，两个企业并没有增强内部资源能力；但是通过外部合作生态，却扩展了各自的资源配置范围，增强了价值创造能力。即通过在各自的市场领域中提供稀缺资源，为客户创造了全新的消费体验，满足了市场的多元化、个性化消费需求。

（3）价值创造+收益获取

企业是通过为消费者创造价值实现收益获取。“价值创造+收益获取”，就是企业基于“消费者剩余”的原理，将整体产品进行细化分割，形成不同的价值模块。借助于消费者对每一细分模块的价值感知和消费，为企业带来更多的产品“溢价”。

IBM推出的“象棋计划”，是将产品价值模块化的典型。为了深耕竞争日益激烈的PC市场，满足消费者越来越多元化和个性化的需求，IBM将产品的每个部件（如CPU、内存条、显示屏等），都作为一个独立的价值单元进行推广。即消费者无须购买整机，而是可以单独购买每个价值模块，从而使公司获得了更多的产品“溢价”。

（4）内部资源能力+收益获取

即企业通过内部资源能力，构建出能够有效获取收益的核心运作模式，从而形成独具特色的竞争优势。特别是在“互联网+”时代，企业更应该积极转变思维模式，改变以往围绕实体产品价值的内部资源整合，转而侧重于优化消费者的消费体验，并以此形成优势明显的收益获取系统。

例如，阿里的支付宝，就是依靠内部资源能力，为消费者提供了一个安全便捷的网络支付平台，从而形成了独特的收益获取方式。苹果的AppStore,也是依靠自身的内部资源能力，实现了收益流转模式的转型。即软件开发者能够跳过运营商等中间环节，直接从苹果那里获得收益支付。

（5）内部资源能力+价值创造

“互联网+”时代的市场，是以消费者为主导的市场。用户的消费体验，决定着企业的经营成败。“内部资源能力+价值创造”，就是企业不再单纯从产品创新出发，而是以优化消费体验为目标，围绕市场需求进行内部资源的整合利用，从而实现价值创造。

例如，当前的餐饮行业竞争十分激烈，单纯的产品创新已经无法有效吸引消费者的注意力。因此，依靠内部资源能力，海底捞将重点放在了消费过程中的服务环节。通过独特的消费服务模式，海底捞传递了一种亲和感恩的文化理念，并成功地将顾客单纯的餐饮行为，转变为对就餐的服务体验，为消费者创造了新的价值。

（6）外部合作生态+收益获取

企业一般通过两种方式实现收益增加：一是依靠内部资源能力，对主要盈利点进行深度挖掘，获得更多的“溢价”；二是通过外部合作生态，获取更大的资源配置范围，从而实现多渠道的盈利模式。

显然，“外部合作生态+收益获取”，就是通过合作互补的方式，借助整体生态系拓展企业的盈利渠道，增加企业内部要素的收益机会和能力。其实，在注重开放、合作、共享、共赢的“互联网+”时代，这种以増强收益获取能力为目标的合作平台，本身就是一种具有持续发展和竞争能力的商业模式。

只是，这种良性生态平台的构建，需要处理好公平性问题。具体而言，外部合作生态是通过更广泛的资源整合互补，实现平台整体收益能力的提升。因此，需要考虑如何将平合的整体收益，合理公平地分配到生态系的不同环节，从而避免因生态系的内部竞争导致的利益冲突和分裂。

例如，随着移动互联网时代的到来，在智能手机行业的终端上网费用上，运营商就提出希望苹果等系统提供商为用户支付费用，这就造成了该生态系中运营商与系统提供商的竞争与冲突。

面对这种生态系的内部冲突，需要平台的构建者或主导者，发挥协调、整合、仲裁的功能，对平合的整体收益进行二次调节分配，以保证平台的公平性，实现参与者的合作共赢。

2.1.4 商业模式之“道”：实现价值共创、基业长青的生态系统

随着企业对商业模式的不断探索创新，人们逐渐认识到：商业模式不只是企业的“赚钱”方式，其背后还隐含着企业发展运营的价值逻辑和价值标准。具体而言，商业模式从来不是“孤立”运作的，而是嵌入到企业所在的社会大生态和大系统中，也自然受到社会主流价值逻辑和价值倾向的影响。

因此，商业模式不仅包括“法”和“术”的层面，更需要符合社会主流价值标准的“道”之层面。即内部资源能力、外部合作生态、价值创造和收益获取等要素的运作、联动与整合，只有顺应社会的主流价值取向，甚至代表更先进的价值理念，才能获得公众和社会的认可和青睐。

这要求企业在获取自身收益的同时，更为消费者、员工、合作伙伴甚至整个社会创造价值，从而借助整个社会生态的力量，实现企业的基业长青。

从这个意义而言，“互联网+”时代的市场竞争，本质上就是一种围绕社会生态的价值标准之争。一个好的价值标准，能够实现企业、利益相关者、消费者和整个社会的共赢，从而使企业获得永续经营的能力。

商业模式之道，不仅追求企业自身的经济效益，也更加注重创造更多的社会效益和价值。这就需要企业拥有一种“善良的智慧”，以构建具备竞争优势的价值标准。具体而言，可以通过两种运作机制，将企业的价值标准转化为收益获取。

（1）将价值标准外化为声誉

声誉是企业持续发展的生命线。当企业将秉承的价值标准外化为良好的声誉时，不仅会吸引更多的消费者，还会获得合作伙伴的认同和信任，让他们相信自己的投入会获得合理的回报。这种由声誉带来的信任，可以有效地避免“囚徒困境”，极大地降低合作成本，形成良性循环的合作生态系，从而实现长期的双赢局面。

斯坦福大学商学院教授、博弈理论的领军人物戴维•克雷普斯（DavidM.Kreps）,在其《企业文化与经济学理论》一文中，指出了声誉对于企业的重要作用，他认为：企业是一个“声誉集”，其文化的本质就是声誉。

克雷普斯构建了一个简单的经济寓言：雇主与雇負通过商议，约定雇员每月生产20个产品，工资为2000元。后来，雇主发现市场上同类工种的工资只有1000元，因此就违约将支付标准降低为1500元。而员工也通过减少生产的方式，来应对雇主的违约行为。由此，雇员和雇主就由于声誉的丧失，陷入了“囚徒困境”。

上述雇员与雇主的关系也可以推广到企业间的合作。本质而言，一个成功商业模式体现的价值标准，就是一种注重声誉塑造的企业文化。即基于良好的声誉，实现不同利益相关者的有效协同合作，从而形成一种稳定高效的合作生态系，实现多方的共享共赢。

（2）为利益相关者创造价值，实现“正和博弈”

企业通过将价值标准外化为声誉，形成了一种稳定的合作生态，保证了自身的持续收益能力。但是，“互联网+”时代，传统的产品经济模式，转向了体验经济和个性化消费模式。如何在稳定的合作生态系中，获取更大的盈利空间，也就成为企业需要重新考虑的问题。

企业要改变以往只注重短期利益的“零和博弈”模式，以平等的态度对待生态系中的利益相关者，真正把他们当作可以信赖的合作伙伴，而非“你死我活”的利益竞争者。

具体而言，就是企业由为消费者创造价值的传统模式，转向为利益相关者创造价值。即不是依靠消费者实现收益获取，而是窥探利益相关者的需求，将自身的闲置资源有偿共享给合作伙伴，或者让他们的闲置资源为己所用。如此，企业在为利益相关者创造价值的同时，也实现了自身收益渠道的多元化，获得了更大的盈利空间。