第一章 腾讯HR三支柱

从腾讯人力资源管理的发展历程来看，腾讯最先设置人力资源部时，是按照传统职能的六个模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理）来划分的。随着员工队伍的壮大，为了更好地服务广大员工，使得HR管理能够有效对接企业发展的战略目标，腾讯实施了HR三支柱体系，在原有人力资源部的基础上衍生出了COE、HRBP、SDC，这也就是现在腾讯HR体系的宏观架构。

其中，COE下设四个部门，即人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部；HRBP在腾讯的七个事业群和一个职能系统中都设有HR中心；SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心，以及四个区域（北京、上海、成都、广州）人力资源中心。

如何让一只大象跳舞

腾讯在初创时仅有5位合伙人，随着公司业务的快速发展，员工数量也不断增加，在2010年时，腾讯员工总数就已突破了1万，截至2017年8月，腾讯员工已经超过4万人。

面对一支如此庞大并且涉及多条业务线的员工队伍，怎样才能避免“大公司病”，来保障公司的运营效率和节奏呢？对此，腾讯在长期的人力资源管理实践中采用了国际盛行的HR三支柱。在这里，我们先来了解一下HR三支柱的由来及内涵，便于大家理解腾讯为什么采用HR三支柱。

HR三支柱的概念最早由人力资源管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在1992年时提出。尤里奇认为，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，不应再把重心放在员工招聘或管理薪资福利这样的传统事务上，而是要把重心放在为企业创造价值上。

也就是说，人力资源部存在的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——能帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少有价值的服务。人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底变革自己的思维方式和行为方式，也促使企业高管将人力资源部门当作一项业务来投资与运营。

为此，尤里奇把HR职能从传统意义上的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理）划分为新的三支柱模型，赋予HR三种角色，分别是COE、HRBP、SSC。如图1-1所示：

从图1-1中我们可以看到，人力资源部门会有客户，会面临一系列业务需求。为此，人力资源部门要能够回答：自己的客户是谁，客户的需求是什么。人力资源部门通过满足客户的业务需求，进而为客户创造和提供价值。

借助营销中的客户细分理论，HR可以把自己的客户分成三类：第一类是高层管理人员，他们的需求主要围绕着战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；第二类是中层管理人员，他们的需求主要围绕着人员管理方面的咨询、辅导和工具；第三类是员工，他们的需求主要围绕着解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。

其中，第一类客户的需求呈现高度定制化的特征，第三类客户的需求相对标准化，第二类客户的需求介于二者之间。

为了满足客户的定制化需求，HRBP角色应运而生。HRBP的职责主要是挖掘内部客户需求，为客户提供咨询服务和解决方案。确保HR贴近业务需求，是HR从职能导向转向业务导向的关键。

HRBP要为客户提供解决方案，意味着HRBP需要同时精通业务及HR各个领域的知识，而在现实中，既精通业务又精通专业技术的人才往往很少，于是，就有了专业细分的需要，这便是COE产生的原因。

COE的角色是领域专家，类似于HR领域的技术专家，他们借助在本领域精深的专业知识和熟练的实践技能，负责设计业务导向，创新业务流程、方案、政策等，为HRBP提供技术支持。

为了保障HRBP和COE分别聚焦于咨询、战略性的工作，就需要使其从传统事务性工作中解脱出来。于是，针对HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能，便出现了SSC。

SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，统一处理事务性工作，帮助HRBP和COE从常规事务性工作中解脱出来，同时对服务的满意度和HR运营状况负责。

HR的角色一分为三后，实现了HR业务导向和公司战略目标的一致性。其中，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务，解决业务问题；COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性，为全公司提供标准化、统一化的HR服务交付。

HR三支柱理念早期曾经在IBM得以实施，帮助IBM成功地降低了人力资源成本，提高了运营效率。鉴于IBM在HR三支柱方面的成功实践，HR三支柱也逐渐在国际上流行起来。如今，越来越多的公司在招聘HR人员时，面试题正在从过去常问的“你擅长人力资源六大模块中的哪几块”过渡到“你会操作人力资源三支柱吗”。

腾讯在2010年3月正式提出在公司内部建立HR三支柱的架构，并在实践中予以创新性地开展；2014年，腾讯为了进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，便将SSC升级为SDC。

腾讯COE：HR战略引擎

在腾讯，COE是最先成立的HR支柱。腾讯COE中的文化、培训、绩效管理等职能围绕着组织充满活力的、专业高效的团队与人才的战略导向，支撑着组织战略的落地实施。COE根据公司的战略导向，拟定前瞻性的HR战略，制定有战略连接性的HR政策制度，同时负责方法论、工具的研发与指导，在各专业职能领域推动变革，为公司创造价值。

在组织架构上，腾讯COE由人力资源各职能部门构成，包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，每个部门下又设置了一系列分支子部门。如图1-2所示：

COE在腾讯内部只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也会有所区别，例如C招聘，是指COE的员工招聘职能，CER是指COE的员工关系管理职能，COD是指COE的组织发展职能，等等。在腾讯，并非总部的人力资源部门才叫COE, COE是若干职能的集合。

在腾讯COE中有一个部门是人力资源部，不免让人有些困惑。在通常情况下，很多企业的人力资源部涵盖了人力资源管理的所有职能工作，而腾讯的人力资源部仅是COE中的一个部门。

从腾讯HR发展历程来看，腾讯最先有的是人力资源部，当时，人力资源部是按照传统职能的六个模块来划分的。腾讯在实施HR三支柱以后，其他人力资源的新增部门几乎都是从这个人力资源部衍生出来的，相当于对人力资源部这个母体的职能进行了剥离，旧有人力资源部中的招聘和组织发展职能被一直保留下来。

COE下的人力资源部包括三部分，分别是招聘调配中心（C招聘）、组织发展中心（COD）和活力实验室；薪酬福利部包括长期激励管理组、福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合组、绩效管理组；腾讯学院包括领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心；企业文化与员工关系部包括劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组。

当然，随着企业发展的需要，COE的上述组织架构也在变化调整中。其中，腾讯的企业文化主要由COE下设的企业文化与员工关系部负责。

企业文化与员工关系部的前身是在2008年成立的一个企业文化委员会，后来逐步演变为企业文化部，这个部门的使命是打造腾讯文化。在腾讯引入HR三支柱模式后，企业文化部归入COE的这个支柱，扮演文化宣传的专家和大脑的角色。腾讯在2013年将企业文化部与员工关系中心合并为企业文化与员工关系部，两者的合并有些渊源。

员工关系中心曾经隶属于COE的人力资源部，主要具备三方面的职能：一是组织氛围建设，比如，员工沟通体系建设、重大信息发布、荣誉激励体系建设、员工关怀（健康检查、健康顾问等）、礼金与慰问金管理等；二是劳动关系管理，比如，劳动关系体系构建、用工规范、离职管理、纪律管理、连接HR热线等；三是资源平台，如员工数据中心等。

不难看出，员工关系中心承担的员工沟通、信息发布平台等职能与企业文化的职能有很多共性。于是，腾讯在2013年将COE企业文化部与隶属于COE人力资源部的员工关系中心合并为企业文化与员工关系部，该部门主要承接组织活动战略，聚焦于强化员工职业化、强化沟通等战略的实施，同时还起到咨询师的作用，例如策划整个公司层面的大型文化活动，宣导公司文化理念，诊断、分析并提炼出公司文化的价值，等等。

除了上述谈到的企业文化与员工关系部，COE支柱中的其他部门也都借助在相应领域精深的专业知识，在设计HR业务导向，创新HR政策、流程和方案，以及为HRBP提供适合业务的定制化人力资源解决方案上起着重要作用。可以说，COE肩负着人力资源各个职能的政策制定、专业研究等任务，某种意义上在HR体系中起到了战略引擎的作用。

腾讯HRBP：业务部门的好搭档

腾讯HRBP主要从业务层面出发，致力于打造强有力的雇主品牌，吸引优秀人才加入腾讯。同时，针对业务产品的招聘需求，以定制化的解决方案引入人才助力业务快跑。HRBP还会根据市场行情定期进行人才更新。

在腾讯HRBP内部，通过细化分工，又可以分为三个模块，如图1-3所示：

在图1-3中，Function组主要与COE对接，一方面保证政策落地实施，另一方面推动COE完成任务；BP组参与到业务当中，打破模块的界线，针对业务问题提供完整的解决方案；助理组与SDC对接，主要处理事务性工作。

腾讯HRBP内部分工的三个模块互相协作，与COE和SDC妥善对接，高效地处理HR中心的工作。举个例子来说，当COE给出篇幅多达上百页的政策时，与其对接的Function组把这份上百页的资料交给BP组，BP组要对这些政策进行深入的理解，并根据业务部门的实际情况提炼出最有效的部分，提炼后的篇幅不过几页，最后输出给业务部门，便于业务部门的高效执行。

为了更好地理解HRBP是如何助力公司业务运营的，我们以腾讯内部的一次组织变革为例予以阐述。

2012年5月18日，腾讯进行了公司创立以来最大的一次组织变革，腾讯内部将其称为“518变革”。在这场组织变革中，腾讯启动了移动互联网事业群（MIG）架构调整，主要变动是手机QQ和超级QQ业务调至社交网络事业群（SNG），手机游戏对外合作部门调至互动娱乐事业群（IEG）。“518变革”将这些核心产品从MIG分离了出去。

一系列核心产品被分离出去后，留给MIG的只剩下手机安全、浏览器，那时，应用宝刚刚进入市场，还是一个处于雏形期的产品。MIG的员工一度认为手机安全这个产品生存不过三个月，浏览器又比不过竞争对手，所以不少人对产品未来的发展缺乏信心。

对此，HRBP与MIG管理团队充分考虑到小团队作战的灵活优势，决定在组织架构上采用FT模式对事业群团队进行大刀阔斧的改革。FT（Feature Team，特性团队）是以用户为中心，打破原有的技术分工（如开发、设计、测试），按产品特征灵活组建的团队。FT模糊角色分工的概念，以产品特征为最终交付价值，目标明确，权责清晰，根据产品需求临时或长期存在，倡导团队共同完成产品特性，从而创造端对端交会的价值。

管理层将150人的团队分成10个FT，每个FT都配备功能齐全的岗位，包括研发、运营、设计，使得产品的每个功能都有责任人，权、责、利更加清晰。以前的项目经理称为FTO（相当于创业公司的CEO），这样一来，员工迅速有了主人翁意识，重燃了团队的活力。

在这场组织架构的变革中，HRBP发挥了重要的作用，诸如提供组织变革的方法与工具，设计FT团队的绩效考核方案，积极与员工沟通交流以诠释变革的意义，等等。HRBP相当于这场组织变革的催化剂，驱动了MIG团队的组织变革，提升了MIG的活力。

2015年12月18日，腾讯首次设立代表公司级里程碑产品的最高荣誉的“名品堂”，并以重量级奖金激励入围的产品；MIG负责研发的腾讯手机管家、手机QQ浏览器、应用宝三款产品就入围了这届“名品堂”，这在某种程度上彰显了MIG团队的成功。

实际上，HRBP通过驱动业务部门采用FT模式，使得每个小团队的成员都充满了创客（指勇于创新，努力将自己的创意变为现实的人）精神，敢于主动去尝试技术和应用创新，在一定程度上也规避了“大企业病”。

总的来说，腾讯HRBP在组织层面，从HR视角出发参与业务部门的管理工作，联动COE和SDC，向业务部门输出有效的HR解决方案，支持企业的有益变革并参与变革行动；在个人层面，HRBP人员打破了传统HR思维，颠覆旧的认知，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革，为业务部门创造业绩，从而有效地促进业务部门目标的达成。

腾讯SDC：做最好的HR产品交付

人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业将各业务单元的所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案及人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。SSC有助于实现共享服务的内部市场化，通过为内部客户提供统一化、专业化、标准化的高效服务而创造价值，从而在很大程度上达到了整合资源、提高效率、降低成本的目的。

腾讯在引入包括SSC在内的HR三支柱后，考虑到在移动互联网时代，员工个性化需求日益突出，以及业务需求对HR工作的效率和程度提出更高的要求，于是，腾讯开启了SSC的升级换代之路，以用户对HR的需求为核心推动力，在2014年将SSC升级成为产品化、体系化、信息化的共享交付平台（SDC）。

不同于以往SSC注重运营服务工作，腾讯SDC还包括了HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心，以及四个区域（北京、上海、成都、广州）人力资源中心。另外，与大部分公司自上而下的管理理念和管理模式不同，腾讯SDC源自基层用户的需求，属于自下而上地对用户需求的采集、甄别和实现。

腾讯SDC的发展主要经历了三个阶段：第一阶段，在2010年以前，腾讯从HR部门分出一些人到各个区域里满足不同业务部门的需求，这是区域人力资源中心的开端；第二阶段，在满足了区域的需求后，腾讯发现总部也存在一些烦琐的事务需要HR的支撑，例如，招聘部门的负责人每天都需要花费大量时间去处理一些与招聘无关，却又必须要做的行政事务，于是，腾讯在2010年成立了人力资源平台部，帮助HR处理烦琐的行政事务，让专业HR能专注于更有价值的事情；第三阶段，也就是在2012年，腾讯对人力资源信息化的整体脉络进行梳理，将各个孤立的信息系统及系统数据进行大整合，成立了HR信息建设中心，在2013年，腾讯又成立了HR运营服务中心，从而更好地运营人力资源服务平台，同时，为了解决人力资源系统开发中的专业技术问题，腾讯在2015年正式将HR系统开发中心并入SDC。

可以说，腾讯SDC从用户需求出发，在实践与探索中抓住关键问题，逐个击破，一步步发展成完善的共享交付平台。那么，SDC与SSC相比，有哪些不同呢？主要有以下几点：

（1）从共享事务到共享资源。SSC主要是共享事务，SDC则是共享资源，通过对资源、能力、团队的共享，达到主动提供一站式交付的效果，目的是实现交付的集中化。

（2）从被动响应到主动关注用户需求。传统的SSC是对HR事务性要求的被动响应，SDC则突破了SSC在整个交付链条里仅是执行层面的一个环节的局限，并且以用户的需求为出发点，通过深入挖掘用户需求进行超出预期的交付，从而最大限度地满足用户的需求。

（3）从服务于基础人事工作到同时满足多端需求。传统的SSC仅限于规范化、规模化、标准化的工作，强调的是共享和服务于具有稳定流程的基础人事工作；SDC则强调工作的灵活性，不仅要求对员工端HR基础事务的及时受理，还要求对业务端HR共性需求的标准交付，以及对COE及HRBP端予以有力支持。

（4）从数据化分析到大数据管理。传统的SSC产生的是招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等职能模块的统计数据，SSC要对这些统计数据进行分析和监控，这种对人事工作进行事后总结的做法有着明显的滞后性；SDC建立的大数据团队则优化了人力资源数据分析能力，能够有效地帮助人力资源管理者进行预测式管理。

（5）SDC基于用户需求创新性地打造了一条HR供应链。在这个过程中，首先，SDC为用户建立触手可及的需求响应通道，并且搭建了HR服务生态圈，用户可以在手机端或电脑端的页面上轻松地填写需求，并反馈给SDC；其次，SDC把响应用户需求变成一个平台支持，用做产品的思维做HR工作，让交付产品变得丰富多样，确保SDC在明确标准化的基础上，还强调了业务的弹性；最后，推动用户在SDC平台上更多地自管理，推动组织更好地自运转。

总之，腾讯SDC通过一系列努力，使得SDC工作变得更有用户属性、产品属性和趣味属性，从而使得越来越多的用户在SDC提供的服务平台上自助式地选择相应的HR服务，提高了腾讯内部的运转效率。

腾讯链接：腾讯HR发展历程

腾讯从创业至今，其人力资源管理主要经历了三个阶段：

1．人力资源管理建立期（1998～2003年）

1998年，腾讯在深圳注册成立。当时由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司没有设置独立的人力资源管理部门，由腾讯创始人之一陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。

2001年，腾讯的人力资源工作仍与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时，人力资源管理的主要工作是负责招聘员工和进行内部审计。

2002年，腾讯的员工规模达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离出来，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这一时期，腾讯整体的规模还不是很大，公司主要面临业务上的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。

2003年，腾讯的员工人数急剧增加，人力资源管理工作也越来越重要，于是，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立出来。当时，人力资源部的人数很少，只有7～8名员工。尽管腾讯这时的人力资源管理仍比较简单，但“员工是企业第一财富”的观念渐渐深入人心。

总的来说，第一阶段处于腾讯公司的初创期，公司亟须建立起独立的人力资源管理体系。这个阶段的人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主，人力资源部扮演的角色为行政职能类，角色单一。腾讯在这个阶段的人力资源管理工作是以职能为导向的，但在管理理念中已经出现了以客户价值为导向的思想萌芽。

2．人力资源管理发展转型期（2004～2009年）

2004年6月，腾讯在香港联合交易所主板正式挂牌，成为一家上市公司。此后，腾讯的发展势头愈加迅猛，员工队伍也迅速壮大。

2005年，腾讯的员工人数已经突破2000。如何在员工数量猛增的情况下保持原有企业文化不被冲淡，成为人力资源管理工作面临的一个很大挑战。为此，腾讯人力资源部牵头做了一些文化宣导的项目，腾讯公司也提出了四句管理理念：“关心员工成长，强化执行能力，追求高效和谐，平衡激励约束。”

2006年，腾讯的员工人数已经接近3000，公司管理出现人才急缺的窘况。管理干部的培养亟待加强，同时，公司也迫切需要根据企业的战略需求来全方位地培养和发展员工，这对培训提出了更高的要求。

2007年9月，腾讯成立了中国互联网行业的第一所企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。

2009年，腾讯的员工超过6000人，公司层级也产生了变化。以前分为三个层级，分别是员工层、部门经理层、高管层；后来在员工层和部门经理层之间增加了一个基层管理干部的层级，从而灵活高效地支持一线业务单元的人力资源工作。其间，人力资源BP（Bussiness Partner）团队也开始建立。

总的来说，在这个阶段，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展，等等问题，为此，腾讯专门成立文化管理委员会和腾讯学院，逐步建立起员工职业发展和培训体系。公司对优化和增强人力资源管理的要求增强，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。

3．HR三支柱时期（2010年至今）

2010年，腾讯正式提出要建立HR三支柱。其中，腾讯人力资源专家中心（COE）的主要职责包括：负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。COE负责的职能模块主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化管理等。

腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）的主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部做好在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。

腾讯人力资源共享服务中心（SSC）是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接性的支柱，为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。

2014年，为了更好地为客户和用户提供端到端的交付服务，腾讯将SSC升级为SDC，至此形成了有腾讯特色的HR三支柱体系。

总的来说，在这个阶段，腾讯在HR三支柱领域进行了积极探索与实践，并形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客户价值导向的人力资源管理组织结构，在人力资源管理层面支撑腾讯的健康、快速发展。

延伸阅读：阿里巴巴的HR三支柱

源于西方的HR三支柱理念引入我国后，对我国企业的人力资源管理转型升级产生了重要的影响。在早期探索与实践HR三支柱理念的企业中，有阿里巴巴、腾讯、华为等，这些企业将HR三支柱理念不同程度地与自身实际相结合，从而搭建起了各具特色的HR三支柱体系。在此，我们来看下阿里巴巴是如何搭建起HR三支柱的。

1999年，马云与17个合作伙伴在杭州创办了阿里巴巴网站，致力于在网上做国内外批发贸易市场，标志着阿里巴巴的诞生，这18个人也被称为阿里巴巴的“十八罗汉”。创业不久，阿里巴巴陆续获得多轮融资，注册用户数也在快速增加。

2001年，为美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE）服务25年的关明生加入阿里巴巴，帮助其打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。这一时期，阿里巴巴对于人作为资本而非成本的诠释是，员工首先认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。

2003年，阿里巴巴开始实施价值观考核。对此，阿里巴巴前首席人力资源官彭蕾曾说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散。我们对价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。”

2004年以后，随着阿里巴巴B2B（Business-to-Business，企业对企业）业务高速成长，员工队伍随之猛增，企业内的层级也在增加。针对这种情况，阿里巴巴创始人马云陷入深深的思索：如何保证在企业层级增多，跨区域发展成为趋势的情况下，有效保证一线员工的价值观传承？

2004～2005年，《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材的连续剧热播，《历史的天空》中的张普景政委和《亮剑》里的赵刚政委给观众留下了深刻印象，这两位政委既有好的军事素养，又懂政策。很快，马云将这两部影片的DVD发到了管理层手中，要求管理层通过看连续剧来进行深入探索和学习，这是阿里巴巴业内闻名的“政委体系”的灵感来源。

阿里巴巴的“政委”在阿里巴巴内部被称为“阿里政委”，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR包括职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为“政委”。

“阿里政委”是既懂人力资源管理，又了解业务需求的HR“通才”。“阿里政委”的作用与HR三支柱中的HRBP很相似，但又有区别：HRBP从理论到实践都源自国外，属于HR三支柱体系下的概念；“政委体系”则土生土长于阿里巴巴。“阿里政委”和HRBP的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。

“阿里政委”的架构如图1-4所示：

可以说，在阿里巴巴的人力资源体系里，“政委体系”是最大的特色。在阿里巴巴，从“政委”中选拔干部曾是晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要晋级必须当过“政委”。当然，阿里巴巴对“政委”的任职资格也有较高的要求。“政委”要参与到全部业务会议里，在阿里巴巴这是硬性要求，这是为了锤炼“政委”的业务能力；“政委”要在工作中善于交流，与员工建立足够的信任关系。

到2007年，阿里巴巴逐渐发展出了有特色的HR三支柱。其中，COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台和业务两个模块，平台模块负责公司HR整体发展、高管领导力发展和商业教练，业务模块则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘；校园招聘部负责校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养计划及实施；社会招聘主要负责高级人才猎聘等。

HRBP角色由“阿里政委”担当，“阿里政委”现已逐渐被称为HRG，主要从原来的业务线转过来，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群的组织变革和发展起到重要的推动和支撑作用。在一般情况下，一个大事业群下会有十五个左右的“政委”，一个大的部门下有一个“大政委”带三至四个“小政委”，这些“小政委”在工作内容上不是按照招聘、培训、考核等职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。

SSC主要包括针对员工的服务呼叫中心、社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。