让战略变轻

量子时代新的战略范式呼唤着新的战略方法、实践，以及管理模式的出现。在过去几年中，我们对此进行了大量的客户实践，并且总结出了一套完整、有效的方法体系和相应的工具。这些脱胎于但又不同于传统战略理论的方法、流程和工具，高度凝练，简单可行，一经出现就受到很多客户的欢迎，并获得了认可和好评。

当我将这套战略体系命名为“轻战略”的时候，获得了很多人的认可，原因是相较于牛顿物理时代，以及工业体系中所沉淀的那些笨重的、长周期的繁复而让人无法找到头绪的战略工具和方法，这套方法实在是太轻盈、太易于让大家接受和实践了（见图1-3）。

不同于传统的重型战略方法和工具，这套“轻战略”方法体系秉持着一些基本理念。

流程简捷

传统的战略理论体系以及战略管理流程，毫无疑问是非常复杂的，而且有着越来越严密和复杂的倾向，这让实践者们感到无比困扰，不知从何下手。甚至有时候，战略理论和方法充斥了太多学术研究的内容，脱离了实践和产生业务效果的最终目的。在传统的战略理论体系中有一个有趣的现象，关于企业战略，很多企业家有着本能的直觉而且往往行之有效，可是一旦进到商业课程里学习过那些高深的理论之后，他们原本拥有的商业直觉，和原本被证明是正确的判断，似乎反倒在逐步丧失。因此甚至有人开玩笑说，自从读了EMBA之后企业就被搞垮了。这难道不是一个莫大的讽刺吗？

为此，我采用“轻战略”六步简捷的战略决策过程，来简化战略思考的流程。掌握这些基本的流程之后，我们就会发现，传统战略理论里面的那些方法和工具都可以被吸纳进来，我们甚至可以在这个过程中组合使用这些方法。我们变成了方法的驾驭者，而不是被这些方法和工具所困扰甚至左右的被动执行者。同时，简捷的流程让我们知道我们此刻所做的战略决策正处于什么阶段，前后是什么关联，如果出现问题我们如何上溯到源头寻找原因，如何向下去做更多的探究以获得突破。它让我们的思维变得简捷清晰，能在战略决策的过程中兼顾洞察事物的本质。

群策群力

轻战略的方法论是建立在群策群力的基础上的。这个词语其实包含了两个过程，“群策”是运用群体智慧共同决策的过程，“群力”是在决策之后和大家共同实践的过程，因此群策群力就是和利益相关者共同创造的过程。

群策群力需要我们有着和过去不同的驾驭群体智慧和群体行动的新方法、新工具和新思维。传统的战略制定过程依靠的是专家智慧、少数精英的参与，以及形成之后要求更多人予以配合和执行的强化过程。这一过程在传统战略过程中的弊端是非常明显的：我们过滤了太多来自一线的声音，无法让来自于各方的声音全部呈现；我们常常过高地估计所谓的专家智慧，丧失了来自于实践中的生动的洞察；更严重的是，这个过程中，大家的诉求、期待和共创的欲望被压制了，直接的结果就是执行的过程会变得坎坷崎岖，很难达到最初的效用。

我们做过的很多成功的项目告诉我们，群策群力的战略过程是一个更加高效的过程，它不仅整合了智慧，更重要的是让参与者看到了自身参与决策的价值，并且愿意投入其中。

我们曾经服务过的一家保险公司，其成员除了原来的元老团队以外，当前处于决策位置的是由董事会外聘来的专业团队，但是专业团队和元老团队之间的磨合效果非常不好。于是他们请我和我的团队去，希望通过采用“轻战略”的模式，将他们久拖不决的战略思考进行一番梳理，并且产生共识性的决策。

在这一过程中，我们屡屡发现他们元老团队的看法没有被听取。于是在一个开研讨会的下午，我们专门留出半天时间让元老团队把自己的顾虑、看法和对市场的判断和盘托出。起初，两个团队之间的火药味非常浓烈，但是因为我们之前的约定，新到任的CEO在这个过程中保持了非常开放和乐于倾听的态度。于是当其中两位元老级的高管倾诉完他们的顾虑和担忧之后，他们竟然又说：“其实我们认为新任CEO的很多想法是很好的，通过今天的讨论，我们表达了自己的意见，但是我们觉得还是用新任CEO的方法对我们企业更加有利。”

这个结果超出了所有人的预料：当元老团队倾诉之后觉得还是应该采用现任CEO推行的新的市场策略。实际上，在很多情况下，参与者参与决策的过程，就是达成共识，让他们的各种想法得以释放、得到尊重，并且加以讨论的过程。很多人并不固执己见，只是希望被倾听，很多想法并不需要被证明，只需要被充分地沟通和理解。

群策群力在这个过程中，扮演了非常重要的黏合剂和催化剂的作用，它让我们的有效决策得以实践，并且最大限度地规避了因为没有共识性讨论而导致的执行不利的风险。

群策群力不意味着议而不决，是在关键的时候愿意就决策的风险承担责任，愿意向前推进一步。

行动导向

“轻战略”的工作方式并不要求一次性把事情全部做对，我们关注的是快速行动和快速纠错。

在我们传统的工作过程中，有一种理想化的情结，那就是把所有的问题都想清楚再去做，而且要求每次做对，否则将受到惩罚。把所有事情想清楚再做，这本身就是一个无法完成的任务，因为不参与进去，不在实践中获得启发和反思，不在行动中探索战略行为的真正内涵和可能带来的结果，我们就无法做出准确的判断。战略在根本上是行动导向的，需要与行动紧密结合，并进行及时的调整和改进。

因此，践行“轻战略”的企业，他们的领导者和管理团队应该具备行动导向的行为特征，坐而论道的人不适合在这些组织中出现。那些有着强烈行动偏好的人，才有可能在量子时代驾驭这些不确定性，创造出不同的未来。

多年的企业管理实践和咨询实践告诉我，判断一个企业在动态的不确定环境中是否可以胜出，只要看一看它的高层管理者具备什么样的行为特征就足够了。我们发现了一个很有趣的现象：如果企业的核心高管中有超过60%的人是行动导向的，那么这种企业至少在中短期不会有特别大的经营风险。而那些有超过60%的高管具备强烈的逻辑完美导向和内向思维的企业，往往面临更大的经营风险。他们看似在做战略思考，看似在严谨地论证和讨论企业面临的问题，实则已经严重脱离了市场，脱离了现实，而且有可能让企业面临灭顶之灾。

这一“60%”的原则甚至成为我个人在选择客户时的基本标准。因为要使得我们“轻战略”的体系在企业中可以获得好的推广，我也需要甄选合适的客户群。只有那些有着强烈的行动偏好的企业才有可能很好地实践这一套方法，让他们的企业在这样一个动态变化的环境中驾驭变化，迈向成功。

如何平衡行动和相关风险，这也是很多人在战略决策中很难驾驭的问题。如何掌控战略决策的风险？实际上什么都不做是最没有风险的，但那不需要做战略决策，战略决策就是要在风险和收益中间获得一种均衡。有一种风险是不够主动进取的风险，还有一种风险是过于主动和进取的风险。除了专业评估，我们还可以借助群策群力进行关于风险的讨论，不同的人员将他们的顾虑和担忧呈现出来，供最终决策时参考。

持续学习

这是“轻战略”的第四个基本特征，持续学习就是不仅要从经验中学习，从理论中学习，还要从行动中学习，从直觉中学习，当然也包含从对手那边学习。

持续学习需要的不仅是开放的心态和学习的态度，更重要的是一种直面现实的勇气。从当前的挑战和困境中找出真实的原因，并且愿意承担风险，敢于尝试，同时从这个过程中汲取反馈和知识，利用团队的力量找到突破点，形成下一个更优的行动方向。

持续学习也需要方法，要让我们的感官和思维同时并用，重要的是要从传统的理论束缚中挣脱出来。我们不仅要从书本中学习，虽然理论很重要，但是量子时代的世界太不确定，变化过于迅速，在现有学术体系中形成的那些理论往往已经严重滞后，很难正确指导我们的实践。当然，我们也有很多基本的管理常识需要去了解，不过在真正决策的时候，直觉的指导意义有时甚至高于理论。

我们需要形成一种新的、持续学习的流程，进而改变组织的思维方式，让组织更加倾向于行动导向，敢于拥抱变化，并且积极地投身于创造当中。在这个流程中我们需要积累经验，及时纠错，不断改进，这个流程的关键就是持续学习。