第一章　量子时代的轻战略

牛顿思维和量子现实

如果谁没有被量子理论所震撼，那就说明他还不懂量子理论。

——玻尔

2016年年初，我受邀参加一家大型企业的战略研讨会，会议由该企业负责战略的副总裁主持，参加者都是企业的高层管理者。这家企业正面临着自创立以来最大的一次危机，由于原材料价格断崖式下跌带来的库存浮亏和市场的急剧萎缩，他们的亏损正在迅速扩大，而且没有止跌的迹象。会议的气氛是压抑和沉闷的。

在会上，负责企业战略的副总裁再次罗列了他们对市场数据的分析、未来的趋势和走向的判断，以及新的战略建议。老实说，我不觉得这些内容和建议有什么新颖之处，所用的模型和框架有些很传统，有些是从其他咨询公司借鉴来的新工具。同时，我也看不出与会者对于讨论这些建议有什么特别的热情。

在会议茶歇的时候，我把这位副总裁拉到一边，问他：“你觉得你的这些建议，公司的业务部门会采纳吗？”

他喝了一口咖啡，叹口气说：“其实我也不知道。我的部门为此辛苦忙碌了快一个月，才制定了这套方案，但总裁并不满意。这也是我请大家再次开会讨论的原因。”

我说：“看起来，大家对这个方案好像并不接受，但是也提不出什么不同的东西。”

他说：“是的，这就是问题所在，似乎大家对我们这个部门的工作并不太在意，各个业务部门还是在自己的业务条线上尝试自己的东西，各自在快速奔跑。老板制定的目标虽然经过我们的分解给到大家，但是他们更在意的是薪酬方案，还有就是我们给出的市场预测是否给他们增加了压力。然而对于每一个业务到底该怎么做，其实他们也都没有什么好想法。”

看着眼前这位负责战略的副总裁，我能感受到，这是一个典型的企业制定战略时的无奈和无力感的体现。这种无奈和无力感正在企业里蔓延，但是他也没有什么办法加以改变。

这家销售收入过千亿的公司，战略和计划部门有20多位同事，在每年年底和年初的时候，他们为公司上一年的战略质询做各种各样的汇报和分析材料，为来年的战略规划付出大量的心血。他们要寻找各种各样的市场数据，买各种各样的行业报告，并且进行复杂的计算和分析，而且每年还要找到新的模型和方法，让这些大多经历过MBA或者高管课程训练的管理者们能够有眼前一亮的感觉。

但是最终结果，却是大家对他们部门的工作成果并不认可，也不认为这20多个年轻人提出的所谓的战略构想有什么独特的价值。老板也往往认为他们提出的战略构想，都是一些书生意气的纸上谈兵，充其量只是参考意见而已。尤其当企业出现如此断崖式危机的时候，老板更需要的是那些在业务上能够振臂一呼，在某个领域带来新增长亮点的超人或英雄，而那些超人所做出的突出贡献，似乎往往在战略部门的战略计划之外，这更凸显了他们的无能。