三、大事与小事

丘吉尔曾写过：“那些肩负最高指导重任的人必须坐在控制的山顶上，而绝不能滑到指挥个人或个人行动的山谷里去。”但1940年，他初任首相时，却劝告他的工作人员说：“成功而有效的管理应同样体现在大事和小事中。”亨利·明兹伯格对总经理的研究表明，他们在办公时间内没有休息时间。邮件（平均每天36件）、电话（平均每天5次）、会晤（平均每天8次）占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。他们几乎没有一次真正的休息。咖啡是在会晤时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤。好不容易获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。如果这些经理想缓和一下紧张的步调，他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前作一些轻松的讨论。然而，这些并非是正常安排的休息，而且即使是这样的“休息”也很少能与正在讨论的问题、组织的管理工作毫无关系。

因此，管理一个组织的工作可以说是艰巨的。一天里经理要做的工作是繁重的，步调也是紧张的。下班以后，总经理（也许还有许多其他的经理）似乎既不能摆脱承认他的权力和身份的环境，也不能摆脱他自己的思虑。这个头脑已经受过良好训练，会不断搜索新的情报。

为什么经理必须接受这样的工作节奏呢？一个主要理由是这个职务本身固有的广泛性。经理要为组织的成功负责，而实际上并无明确的里程表可以让他停下来并说：“我的工作已经完成。”工程师能于某天完成他设计的一个铸件，律师的案子总有一天会胜诉或败诉。然而，经理则必须永远前进，从来不能肯定他何时已经获得成功，也永远不能肯定他的组织会在什么时候由于某些失误而垮台。因此，经理永远是疆场上一位全神贯注的驰骋者。他从来不能自由自在地忘掉他的工作，他也从来没有这份福气，哪怕只是暂时的，知道他手上无事可做。不管他担任哪种经理工作，他总带着这样一个恼人的怀疑：他也许可以贡献得更多一点。因此，他在工作中必须采取永不松懈的步调。

社会上多数工作必然包含专业化和专一化这两种特点。机工可以学会做一个部件，然后几个星期内都做这同一个部件；工程师和程序编制员经常花费几个月的时间设计一座桥梁或一个计算机程序；推销员在他们的职业生涯中经常销售同类产品。然而经理则无法指望那样的专一化。相反，他们的活动具有简短性、多样性和琐碎性。有一位调查者发现，某车间主任平均每天得应付583件事，并评论道：非常有趣，车间主任职务的特性——中断性、多样性、不连续性——与多数计时工的工作截然相反。后者的工作高度合理化，重复，不受中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏。

明兹伯格的调查表明，总经理们每天平均有36个书面和16个口头联系，几乎每一次接触都涉及不同的事。一位下属来电话报告某个设备失火了；然后是处理邮件，有许多邮件是无关紧要的；又一位下属中途插进来谈一件与某公共团体有关、迫在眉睫的事情；一个将要退休的人被领进屋，接受一个名誉奖章；过一会儿又讨论对一个价值数百万美元的合同进行投标的事；随后，经理又埋怨某办公室空间的浪费。这些就是经理在一天内所遇到的多种多样的工作。最最令人惊讶的是，重要的工作活动之中经常穿插着小事，并无特定的规范可寻。因此，经理在思想上必须对于迅速而频繁地转变心境有所准备。

因此，一位经理被描绘成乐队指挥还是木偶，要取决于他怎样管理他的事务。对于他自身来讲，他拥有两个重要的自决权：

（1）经理有权做出一系列原始决定，而这些决定随后就明确规定了他的许多长期义务。例如，他可以选择参加一个外部董事会或委员会。而且，一旦如此做了，他就必须将有关活动纳入他的计划。当然，他也可以提出一项决案。但一旦被采纳和实施，就可能需要他断断续续地付出时间，而且可能长达数年之久。他有权发展他自己的信息渠道，但这么做了之后，他无法或难以控制逐日流向他的信息。

（2）经理贯彻自己意志的方法是通过控制，或者说善于用自己的工作目的来分析其所从事的那些活动。换言之，他可以利用他的职责。一个礼仪性的场合可以为一位精明的经理提供收集信息的机会。一个要求他予以批准的请求使他把自身价值注入组织。而由于履行职责所做的一次讲话也可能为某项目标提供游说的机会。

如果领导采取主动的态度，可能就不仅仅是简单地解决面临的问题，或简单地消除承受的压力，而是采取适当的途径或方法，在解决问题的过程中通过一些新主意把问题变成机会。

也许，正是通过这两种因素，我们可以很明显地判别成功的和不成功的经理。所有的经理似乎都是傀儡，一些人决定由谁以及怎样在幕后拉线，然后他们主动利用好被迫迈出的每一步。而另一些人未能利用这个高压环境，就被这个要求极为严格的职务所吞噬。

以下是关于经理工作特征的论述：

（1）由于他们的职务使其工作具有无尽无休的性质，经理感到被迫以紧张的步调去完成大量工作。空闲时间少，休息是罕见的。特别是高级经理，下班以后也不能从他的职务中摆脱出来，因为他们带着一些工作回家，在“空闲”时间里他们还常惦记着工作。

（2）与多数非经理人员所做的工作相比，经理的活动具有简短、多样和琐碎等特性。绝大多数的活动都是简短的，车间主任以秒计，总经理以分钟计。要完成的活动是极其多样化的，工作缺乏规范性，小事与大事交叉在一起。因此，经理需要随时并频繁地改变心境。总之，经理工作是琐碎的，受干扰是极其寻常的事。

（3）实际上经理似乎喜欢工作中的简短和干扰。他们认为简短的工作量是理所应当的；他们理解自己时间的机会成本；他们始终意识到随时还有其他事可做，或者必须做。肤浅性是经理工作中的职业危险。

（4）经理倾向于注重工作中更为活跃的组成部分：现行的、具体的、明确规定的、非例行的活动。处理文件被视为一种负担，但很注意关注需要采取行动的文件。通常欢迎非常新的信息（闲谈、传闻、推测），但对例行报告则不然。在时间上做出计划表明他们对肯定的和具体的信息的关注，而其工作倾向集中于具体的而不是全面的问题。工作的压力不利于他们发展成为计划者，而是促使他们成为具有适应性的信息处理者。在激烈竞争的环境里，他们常要对各种刺激做出反应，并优先处理那些具有实际意义的工作。

（5）口头和书面的联系是经理的重要工作，通常有五种主要方式——邮件（文件的）、电话（纯口头的）、未经安排的会晤（非正式的面对面）、经过安排的会晤（正式的面对面）和视察（观察性的）。经理明显喜欢三种言谈手段，他们的时间大部分花费在口头联系上。

（6）虽然他们必须经常处理各种各样的文件，但文件却常会受到草率的对待。文件常缺少“对工作具有现实意义”的内容；文件处理是极其耗时的；它的输送过程缓慢，要经过较长时间才能得到答复。文件包括许多一般化的数据和冗长的文字（报告、定期刊物等）以及一些不重要的然而却需要给予答复的请求。经理发出的文件比他们收到的要少得多，绝大多数发出的文件是对收到文件所做出的反应。经理处理文件的方式使人想到，与他们进行较少例行的口头联系的下属与那些在他们身边工作的下属相比，前者在接受信息方面显然处于不利地位。

（7）非正式的沟通（电话和未经安排的会晤）是经理通常进行简短接触的主要方式，当双方相互熟悉并且必须迅速传递信息或请求时常会这么做。

（8）事先安排的会议比任何其他工具更耗费经理的时间。它允许正式性质的、较长时间的接触，人数众多，并可在组织以外的地方举行。礼仪性、战略制定和谈判等活动通常在事先安排的会议中进行。但在事先安排的会议中也有一些特别令人感兴趣的事情，这就是每次会晤的开始和结尾都有一番广泛的讨论，这其中经常包含着重要的信息。

（9）视察为经理提供了不经事先安排的、非正式的观察活动的机会。然而，经理却很少花费时间去进行无限制的视察。

（10）可以把经理比拟为沙漏的颈部，处于他们的组织和外界接触的网络之间，以各种方式把两者有机地联系进来。外部联系要消耗经理在联络中花费时间的1/3到1/2。这些联系是多样化的，包括与顾客、供应者、业务伙伴、同等地位的人以及其他人的联系。实际上，这些人起到了沟通网络的作用。非线性关系是经理职务中的一个重要和复杂的组成部分。

（11）下属通常要占去经理联系时间的1/3至1/2，最通常的是提出请求，发出或收到信息，以及制定战略。经理常绕过正式的通信渠道与下属进行广泛而自由的相互联系。

（12）相对而言，经理与其上级（如果是总经理，其上级为董事）联系时间较少，通常只占10%。

（13）经理的职务反映了责任与权力的混合。对经理工作的表面研究虽然令人想到他们对自己的活动往往缺乏控制，然而，进一步分析却使人认为他们能以两种重要方式进行自我控制。经理对于许多工作的初步承诺负有责任，这些承诺继而把他牵入了一系列不断发展的活动，但经理可以通过获得信息、行使领导职务以及许多其他方式从他们的义务中取得好处。