一、领导的影响力

（一）影响力的来源

领导必须具有影响力，否则领导只不过是有名无实。影响力的直接表现就是拥有追随者，他们愿意遵从领导的意志和指挥。有这样一句名言很好地阐述了领导的概念：“领导就是使人们很高兴地去做他们不愿意做的事。”重要的也许并不是让人们做不愿意做的事，而是能做到这一点的人，无疑是很具影响力的领导。坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）、韦施勒（Irving Weschler）和马萨里克（Fred Massarik）把领导与影响力间的关系概括如下：领导是在某种环境中被运用，并通过沟通过程用以达到一个或几个特定目标的个人间的影响。领导常包含领导者（影响者）方面在一定环境下想影响下属（被影响者）行为的企图（Tannenbaum, Weschler&Massarik,1961）。

在非正式的社会关系和正式组织中，影响的差异是明显的。一般来说，指派的职位拥有者在影响方面应确实具有顺差。但实际情况并不总是这样，一个“领导者”的职位权威可能不足以说服下属去从事适当的活动，影响企图失败了，领导也是无效的（McGregor,1992）。

根据影响系统研究的影响源（influence source）和影响模式（influence mode）这两方面，可以将正确使用影响力分为四种方式，如图1-1所示。

（1）确认型论据

当群体面临一个复杂问题，需要大量信息，而信息是由很多群体成员所拥有时，这个过程有效。

（2）强调一致性

可以概括为“群体思维（group think）”现象，尽管私下经常有许多细微的变化，但表面表现为很强的公众依从性，引入群体支持系统（GSS）可减弱这种现象。

（3）信用竞争力

群体需要解决特定的任务，而一少部分人拥有所需的知识和经验，这使他们享受相当的权威。

（4）一致性、刚性、自信、地位等

拥有上述特征的少数派会采用规范化影响，其中一致性在这种影响中占有举足轻重的地位，无论有无公众依从，这种影响都将是持久和深刻的。

管理实践

个人魅力与领导

“有人认为我不会搞管理，但我自认为还可以。”史玉柱说。对于人才的选择，史玉柱的方法是，选择战术型人才而非战略型人才，将他们放在领导岗位上，充分授权几个副总做好具体的日常管理工作。管理思想与方法则由史玉柱输出，副总只需追随自己的梦想。是追随而不是合作，是战术而不是战略。这种追随与被追随在史玉柱的团队里，表现得尤为明显。史玉柱与陈天桥同属网络游戏阵地，但史玉柱的手下没有一个像唐骏这样的具有国际化水准的职业经理人。他想得很清楚，大多数员工都是打工挣钱，养家糊口。于是他重奖重罚，用一种极端的方式进行管理。巨人员工固定工资在同行业中处于中等偏下，但浮动工资却相当多。脑白金战役时，员工们疯狂工作、疯狂加班，史玉柱动不动就在员工加班的时候发上几千元的奖金。史玉柱非常乐意看到员工拿得多，因为在巨人集团的工资体系里，员工拿得越多，证明他对企业贡献越大。

史玉柱．个人魅力与领导．财经界：管理学家，2008,5:14.

（二）领导影响力构成

在《有效领导力》一书中，豪威尔（John P.Howell）和科斯特利（Dan L.Costley）写道，领导是领导者通过外显行为作用于追随者的心理反应，从而影响追随者行为的过程。中国科学院“科技领导力研究”课题组（2006）认为：“在这个过程中，追随者的需求决定其动机，动机决定行为，行为产生绩效，而领导者所确定的目标就是通过追随者的绩效来体现的。就此而言，影响追随者的根本是影响或改变其需求和动机。但仅仅影响追随者的动机还不够，追随者的行为对于领导目标的实现更为直接，而利益交换、情感交流、权力机制、沟通方法等都是影响追随者行为的有效途径。”他们就此提出领导影响力由动机管理、利益管理、关系管理、沟通管理和权力管理构成。

（1）动机管理

动机是为实现一定目的而做出行为的原因。动机是个体的内在过程，行为是这种内在过程的表现。引起动机的内在条件是需要，引起动机的外在条件是诱因。在领导过程中，明确追随者的内在动机，是对其施加影响的先决条件。这样，才能将个人动机与组织目标相结合，实现领导行为。

（2）利益管理

在现实的管理之中，领导者无一不围绕着利益进行。股东、员工、客户的利益，他们穿梭其中，不断地进行着平衡。对于领导者来说，更重要的是平衡员工与员工之间的利益。

（3）关系管理

关系管理包括关系网络和对这个网络的管理。关系只是资源，只有对关系加以管理，才能更好地利用资源。关系管理是领导者实施影响力的重要手段，通过建立和发展组织内外部追随者和利益相关者的关系，赢得追随者的认同和支持。

（4）沟通管理

掌握与追随者沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。通过沟通，信息在领导者和追随者之间得以传播。领导者与追随者之间沟通的过程就是领导者争取追随者支持的过程，使有效影响成为可能。

（5）权力管理

建立稳固的权力基础是保证领导者工作有效性的基础。领导者行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、专长权等固定活动，还包括运用职权监督、考察下属行使职权的权力活动，即管理下属的权力活动效应的过程。因此，领导者应对本身和下属所从事的各种权力事务及其后果进行监督、检查、考核和评价。

过去的领导力更多地表现为领导者对下属的约束力和控制力，而21世纪的领导力将更多地表现为领导者对下属的非强制性的影响力。必须注意的是，这种影响力是相互的。当然，任何时候领导者都不能比追随者多，厨子太多煮不出好汤。领导者们应当知道他们对其追随者的影响。对自己有了解的领导者能有效地行使诸如计划、组织和控制等必要职能。而有时候，领导者相反的估计或不准确的自我认识常常削弱其行为的有效性。那么，怎样鉴别领导者的影响力是否有效呢？在对有关领导行为的研究和著作的评论中，鲍尔斯（David G.Bowers）和西肖尔（Stanley E.Seashore）提炼出有效性的四方面。

（1）支持

鼓励别人对个人价值和重要性有所感知；

（2）促进相互作用

鼓励群体成员发展亲密、相互满意关系的行为；

（3）强调目标

激励完成群体目标或获得优异成绩的热情的行为；

（4）促进工作

通过调度安排、协调、计划之类的活动和提供工具、材料和技术知识之类的资源等，从而达到组织的目标。

其中，支持与促进相互作用这两项是对“人”的关注，这些方面鼓励个人继续支持群体努力，维持并改进人际关系以便配合工作。强调目标和促进工作是对“任务”的关心，这是和领导的途径-目标理论相联系的。

下面我们就来看看领导者的特殊影响力——权力。

情景模拟

VIA FERRATA运动和领导能力

在欧洲有一项户外登山运动非常流行，被称为VIA FERRATA运动。VIA FERRATA是意大利语，意思是“铁索”。顾名思义，“铁索攀登”就是要求登山者沿着事先在山脊间或岩壁上架设好的铁梯或吊桥，在有保护的情况下进行攀爬。该运动最初起源于第一次世界大战期间，目的在于训练士兵更安全更快速地翻山越岭，以便完成作战任务。

迈克尔·尤西姆（Michael Useem）是美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的领导学讲席教授、领导艺术与变革管理研究中心主任。他将VIA FERRATA运动应用在了沃顿商学院的高级管理人员工商管理硕士（EMBA）项目的教学过程，要求那些没有任何登山经验的企业管理者必须攀登类似意大利的道罗迈特斯山这样的高峰，然后从中感悟和体会领导学的本质和理论。以上训练被称为“高峰顶上的EMBA课堂”。

可能很多人会质疑，VIA FERRATA运动和领导能力有什么关系。

沃顿商学院EMBA项目全球领先，很多年来一直高居《金融时报》和《商业周刊》排名榜榜首。能够参加该项目的学员都经历了严格的筛选，大多数来自于全球各地的著名企业，都是一些身经百战的商界精英，每个人都有很多不平凡的成功故事。试想，面对这样的一群学员，应该怎样给他们讲授领导学？

尤西姆教授认识到，要做到这点，首先必须要让他们意识到自己的弱点或困难，只有这样，他们的心目中才能容纳下别人。于是，他想到了VIA FERRATA运动。在VIA FERRATA运动里，随着攀爬高度的不断增加，那些平日里矜持自傲的领导者也会逐渐意识到面临的困难，对别人的帮助从拒绝转为开始接受。根据这些管理者的探险活动，尤西姆撰写了《登顶：商界领袖攀登高峰的九个故事》一书，回答了“我们为什么要攀登”这个最基本的问题。他总结认为：领导者要学会洞察对方的需要，当他们真心服务并使得个人利益服从集体利益时，他们的权威就是难以撼动的；领导者要学会像向导那样思考，在任何海拔高度上都能做出类似在平地上的决策，给别人一种可信的依赖感；登顶的挑战和激励就在于设定目标、超越自我，许多经历过此项训练的企业领导者都励志并成为行业的领先者。

很多人会认为，此时只有那些身体强壮的登山者才能成为团队里的领导者，因为只有他们才有能力在此刻给别人以帮助。其实，这样的认识是错误的。罗伯特·戈费（Robert Goffee）和加雷斯·琼斯（Gareth Jones）认为，暴露自身弱点对于领导者而言并非坏事，有时反而有助于建立信任，加强与追随者之间的团结。作为全球仰慕的企业英雄，维珍集团的创业者理查德·布兰森（Richard Branson）很懂得这点，他在接受电视采访时经常故意表现出局促不安、笨嘴拙舌。他用这样的行动告诉追随者：我是真实的人，是可以接近的人。同时，暴露自身弱点也有助于增强他人的同理心（empathy），营造出合作的气氛。雀巢集团的一位年轻主管被委任在全球分、子公司里负责开发和应用ERP系统，这对他而言显然是一件极其困难的事情，因为在系统推广的背后潜伏着激烈的权力争夺。有一次，在面对全球各地管理者的责难和挖苦、几乎陷入绝境的时候，这位管理者自曝弱点并彻底摊牌说：“各位，你们知道我现在面临怎样的困境。很可能，今天会后我就会因为办事不力而被老板赶走，然后他会从你们当中选择一位接替我现在的工作。各位，如果将你放在我的位置上，你该怎么办？”没想到，他这两句感同身受的话竟然彻底改变了局面，原来反对他的管理者转而同情和支持他，ERP系统在雀巢集团内部成功得到了实施。

因此，在VIA FERRATA运动中，当面对同样的困难时，那些能够放下面具、用真心去交流的管理者会得到别人的尊敬和信任，也就更容易从对方那里赢得领导的权力。或许，这一点就是VIA FERRATA运动告诉我们的关于领导学的本质。

Michael Useem．登顶：商界领袖攀登高峰的九个故事．万卷出版社，2004.