三、中国企业进入模式选择

在第十届全国人民代表大会第四次会议上温家宝总理指出：“我们支持有条件的企业走出去，按照国际通行规则对外投资和跨国经营，在境外建立加工基地、营销服务网络和研发机构。同时，要建立政策支持和服务体系，完善境外投资协调机制和风险控制机制。”这样的政策对当前处于国际化进程中的中国企业具有现实的指导价值。为了顺利实现以上国际化战略，企业在进入模式选择中需要重视以下问题：

（一）慎重对待基于技术学习的国际化战略

在面临激烈竞争的前提下，我国企业进入其他技术先进国家时，很重要的国际化动机是为了获取技术资源。核心的技术资源除物化的流程和档案外，很多隐性知识是存放在员工头脑或组织文化中的。麻省理工学院（MIT）库苏马诺教授曾经讲道：“丰田公司甚至自己也不能在丰田汽车城外创造出同样的效率，他们在美国的汽车装配时间仍然要多出30%—50%；丰田系统复杂而独特，别人难以照搬。”此时，我们不能简单认为采用收购等高控制权进入模式就可以控制技术风险，以往这方面的研究结论存在不足，并没有充分考虑这方面的干扰因素。正如京东方案例所示，文化冲突会影响知识整合，进而影响技术学习过程。企业往往重视资金、技术、设备、员工等要素，而不重视文化冲突管理等类似的软实力。

管理实践

自己建庙，洋人念经

位于中国台湾地区台中县大雅乡大度山顶的乔山科技总部办公室，整整一面墙都是“MBO（目标管理）看板”，上面贴满各种各样的表格，每天公布各部门各厂房的经营管理绩效，薪资、奖金与红利全部以此为基础。每个人都有KPI（关键绩效指标）。董事长罗昆泉说：“我希望员工的想法是，我替自己赚多少钱，而不是替老板赚多少钱。”乔山的每一个海外分公司也都有自己的营运目标，并且自负盈亏。因此，每一位海外职业经理人又都是老板，负责整个公司的营运。“这就好比乔山科技出资盖一座庙，聘请当地懂得念经的和尚来经营，和尚不必承担盖庙的钱，而且，一旦达成经营指标，即可大比例分享庙宇的利润。”这就是罗昆泉自己戏称的“盖庙理论”。1993年，乔山买下美国一家健身车行销公司EPIX，决定进军美国市场。但是，由于此前乔山的看家本领在生产，欠缺行销能力，且没有自主品牌，足迹未能走出台湾地区，并不真正了解美国市场。于是，罗昆泉聘请当地总经理Nathan Pyles冲锋陷阵，拿出10万美金作为美国项目的启动资金。几年后，不断增长的业绩证明了该模式的可行性。从此，罗昆泉每成立一家分公司，就任用一个新的总经理，美国四个品牌就有四个总经理。如今，他已经在十多个国家盖了近二十座“庙宇”，由这些洋主持来操盘这些庙宇。至于为什么要请洋主持来念经，罗昆泉说，作为一个国际化企业，不可能懂得所有国家的法令、民情、生活价值观以及消费习惯，所以一定要整合国际资源，作国际分工。只要把各种激励设计好了，自然就会跑出好成绩。

罗昆泉．自己建庙，洋人念经．财经界：管理学家，2008,1:18.

（二）重视国际化过程中信息沟通的正式或非正式机制的建立

组织内部的信息交流和共享是知识整合的前提，也是避免文化冲突的有效机制。当企业扩张到其他国家时，充分的信息沟通可以有效预见和消除文化冲突，在企业内部建立起彼此相融和彼此依赖的文化观念，在双方员工之间建立起有利于隐性知识转移和共享的组织氛围。这方面的正式或者非正式机制包括：定期使用正式报告和备忘录进行学习总结、信息共享研讨会、跨功能小组的面对面讨论、通过专家和顾问进行知识共享、针对失败的国际项目进行正式分析、针对成功项目进行经验总结以及如何运用已学知识以最好方式设计新产品（或升级现有产品）的正式讨论。为了支撑企业的国际化战略，前期的人才储备和培训教育至关重要，管理者要学会如何理解和接纳文化的差异性。

（三）以长期动态的观念谨慎而科学地选择进入模式

如果企业限于当前的管理水平和国际化经验，选择收购模式并不能达到技术学习的目标，那么就应该根据国际化阶段理论，转而选择合资模式。否则，就会象京东方案例一样，造成沉重的投资负担。西门子、丰田、朗讯等跨国企业在初次进入中国时，都采取了低控制/低风险的试探性进入模式（如办事处、许可协议、合资等），获取在华经验并积累资源。随着我国市场经济的规范和开放程度的提高，这些企业不断调整策略，近年来的增资扩股和独资化趋势日益明显。“欲速则不达”。相比于以上企业，我国企业的跨文化管理技能和观念更为匮乏，选择先合资后独资的进入模式这样动态调整的控制模式显然更加稳妥。