二、合资企业文化差异

大部分合资企业的高层管理团队都具有跨文化的特征。在跨文化的管理团队中，由于内部成员有其独特的信念、价值观、态度以及相关行为，这会导致各自不同的组织观念、决策行为和协商机制等，文化和制度（例如所有制形式、管理体系、选聘制度）也会在一定程度上影响管理者的行为。世界上从事商业活动的每个人都是从其独特的文化环境中培养出来的。

近年来，人们越来越清晰地认识到对彼此文化的隔阂处理不当是合资企业失败的最关键要素。事实上，就像许多不幸的婚姻故事，合资的双方常常是因为“共同的利益或兴趣”而走到一起，但却往往因为“性格不合”而最终分手。例如，北京吉普合资企业就是在中美双方矛盾而痛苦地磨合了两年之后而最终宣告结束，美方经理将这段经历比喻为美国企业在中国“一段浪漫而短暂的姻缘”。同样，在与美国通用公司合资建立NUMMI公司之前，日本丰田公司也才刚刚结束与美国福特公司长达13个月的“恋情”，而接下来与通用公司的“恋情”也是一波三折。正如这些合资企业的案例所表明的，尽管各个国家的企业和管理活动会有相同或者相似的目标，但在实现这些目标的过程中，管理者所采用的理论和方法却是有差异的。

我们可以从文化的四个方面来分析文化冲突是如何影响合资企业的管理的。

（一）价值观

根据行为科学的研究，文化决定着价值观，价值观决定着人的态度，而态度直接影响着人的行动。中外合资企业中，双方在管理决策上存在差异，更深层的原因是中外文化的差异。主要表现在价值观念上存在差异。外方在价值观念上主要表现为个人功利观，主要是以企业盈利为目的，不重视集体的利益。中方在价值观念上则表现为集体利益观，主要考虑的是集体的利益、国家的利益，而不是个体的利益。

（二）思维方式

研究发现，中方的文化观念中，其思维方式强调的是一种直觉思维，而非逻辑的推理。而外方则看重的是逻辑的推理，每项工作都强调逻辑关系，而非凭借直觉来做决定。所以中外双方思维方式的差异最终导致双方在管理决策和组织活动中出现冲突。

（三）人际关系

我国受封建传统文化的影响，人际关系在社会生活中占有非常重要的地位，在管理活动中更是如此。在组织管理和生产指挥中，认为维持人际关系比完成生产任务更重要，竭力维护组织的稳定。而外方在人际关系方面表现得比较淡化，工作和日常生活有严格界限，强调的是按照制度办事，完成生产任务是第一位的，人际关系是次要的。用日本学者三隅二不二的PM理论来说明，中方倾向于M型（以维持人际关系为特征），外方倾向于P型（以关注生产任务为特征）。

（四）个体主义和集体主义

依据霍夫斯塔德的研究，个体主义和集体主义作为民族文化的一个维度，在不同的国家表现是不同的。我国主要表现为集体主义，而外方则个体主义思想比较严重。中方更倾向于集体的利益，而外方则强调个人成就和利益，所以最终会导致管理协调出现冲突。

管理实践

福特玛公司的“本土化”困境

福特玛公司总部设在瑞士，是一家全球著名的移动通信和嵌入式解决方案软件供应商。2005年2月，该公司收购一家中国公司的手机软件业务后，在国内组建起福特玛中国公司。中国公司总部设在北京，在北京、上海、深圳设有完备的销售体系。进入中国后，与其他外资企业相同，福特玛公司也在努力推进“本土化”管理，但文化冲突和制度差异经常给他们的“本土化”进程带来诸多困扰。瑞士经理人面对冲突会采用比较直接的方式来解决问题，而中国经理人更强调职业技巧，倾向于回避冲突或采用其他迂回方式来解决问题。母公司对工会的认识和中国公司差异很大，由于欧洲工会权力很大，母公司基于种种顾虑一直不允许中国公司成立工会，直到中国公司人力资源主管专门聘请律师和总部沟通，总部才勉强同意。由于某些原因，中国公司要解聘一些刚招不久的本科毕业生，按照毕业生三方协议规定公司违约需支付学生一定金额的赔偿金。中国公司财务部向总部申请预算，总部完全不能理解，认为该做法不符合总部管理规范，坚持不予批准。就连最简单的中秋节给员工发放月饼的事情母公司也难以理解，中国公司的“本土化”进程陷入重重困境。

可见，在中外合资企业中，由于民族文化的差异、组织文化的差异以及个体文化的不同，文化冲突是在所难免的，这也就给管理人员带来一些问题。如何处理这些冲突是摆在领导者面前的主要问题。中外合资经营企业从现象上看，是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是中外两种文化的撞击、冲突和融合。也就是说，在合作中中外文化既有冲突的一面，又有融合的一面。对于领导者来说，关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的、发挥两种文化优势的管理模式。