一、特质论

特质论的研究强调领导者的品格特性、价值系统和生活方式。这种研究的典型方法是鉴定已委派领导的特性，包括精力、能力、方向与目的感、热诚、友好、正直、道德、技术特长、果断性、感性技能、知识、智慧、想象力、决心、坚持性、忍耐性、好仪表（身体和服装的丰采）及勇气。分析的问题是应包括什么和不应包括什么。然而遗憾的是对此结论并不一致，甚至对于那些较重要的认识也不一致。

组织行为学对领导学特质论研究的一项重要贡献是对“伟人论”的否定。半个世纪以前，许多人一直把领导者个人品质特征作为描述和预测其领导成效的因素，他们对领导者的探索，着重于探索有效的领导者与一般人在品质上的区别。他们认为，在领导者与被领导者之间、有效的领导者与无效的领导者之间、高层领导者与基层领导者之间，存在着个人品质的差异。有的甚至认为，领导者的品质与生俱来，领导者是天生的“伟人”。不具有领导才能的人，就不能成为有效的领导者。因而他们的研究着眼于领导品质和领导性格。然而，经过之后十多年的调查研究，许多研究人员却难以在对领导者们不同的才智、个性、身体等特征所进行的评价中取得一致意见。以研究领导行为而著名的菲德勒曾在比利时的海军中就领导品质进行过一次研究实验，他挑选了288人组成96个三人小组，在这些被试者中间，既有领导者，也有被领导者。实验内容是让他们做几件事情：草拟一封招募士兵的信；规划一个护航队的最短路径；口头指示别人怎样拆装一件武器。实验结果发现，领导者与被领导者没有多大差别，得到的分数基本近似。而且，一个具体的领导人员，虽然某一件事做得很好，但对其他任务却完成得不好。他的总结是，领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导者没有显著的差异。

彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中指出：“一般而言，管理者都具有很好的智力、很好的想象力和很好的知识水准。但是一个人的有效性与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有贪图到不择手段。才能本身并不就是成就。他们不知道，一个人的才能，唯有通过有条理、有系统的工作，才能成为有效。”他指出：“在我认识的和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的，有年迈即将退休的，甚至还有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循附和，当然也有胖有瘦。有的生性爽朗，有的心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人，有的却严峻得冷若冰霜，也有的少数人生就一副能吸引别人注意的形象。有的具有学者风度，有的却像是无知之徒。有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂。还有些人虽不是自私，却始终以自我为中心；而有的却落落大方，心智开放。有人专心致力于他的本职工作，心无旁骛；也有人志趣全在事业以外，做社会工作，跑教学，研究中国诗词，欣赏古典音乐。在我认识的有效管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要是靠他们本身的经验和直觉；有人能轻而易举地决策，有人却每次都一思再思，饱受痛苦。”他的结论是：“有效的管理者，他们之间的差别，就像医师、教员和音乐家一样，各有不同类型。至于缺少有效性的管理者，也同样地各有各的不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。”

这些结论代表了对“特质论”的怀疑、否定。

20世纪70年代以来，一些心理学家对领导者特质的研究产生了新的兴趣。他们认为“伟人论”的观点当然不对，但有效的领导者必须具备一定的特质。同时，领导者的特质不是生而有之，而是在实践中逐步形成和积累起来的，可通过教育进行培养。此外，选择领导者需要有明确的标准。对领导者的使用和培训也需要有具体的方向和内容。学者们通过调查研究，提出了对领导者的特质要求。德鲁克称这种特质“是一种后天的习惯，是一种实务的综合”, “是可以学得的”。他认为有效的管理者的共同点，在于都具有能发挥群体有效性这一共同习惯，有效的管理者应具有必胜的能力。通常，有效的管理者必须具备以下“五项主要的习惯”：

（1）要善于处理和利用自己的时间，把认清自己的时间应花在什么地方作为起点。必须了解时间是一项限制因素，时间的供给永远没有弹性，时间永远是最短缺的。他们记录自己的时间，管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，善于集中自己的零星时间。

（2）注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

（3）善于发现和用人之所长，包括他们自己的长处、上级的长处和下属的长处。

（4）能分清工作的主次，集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

（5）能做有效的决策，他们知道一项有效的决策必是在“议论纷纷”的基础上形成的判断，而不是在“众口一词”的基础上做出判断。