二、交易型和变革型领导理论

伯恩斯于1978年在《领导》（Leadership）一书中提出交易型领导和变革型领导的概念。在对政治领袖的领导风格进行定性分类时，他在特质、领导风格、领导者-成员交换关系等研究的基础上，将政治领袖的领导风格划分为两种类型：交易型领导和变革型领导。交易型领导和变革型领导被视为一个连续体相反的两端。伯恩斯认为根据他们与下属之间关系的倾向，所有的管理者都可以将其领导风格划分为交易的和变革的。而交易型领导理论和变革型领导理论的构建是由巴斯（Bernard M.Bass）在1985年的《领导及其超越期望的绩效》（Leadership and Performance Beyond Expectations）一书中完成的。

伯恩斯认为交易型领导者与变革型领导者是有显著区别的，交易型领导者是出于跟下属交换某些价值，比如绩效奖励、相互支持、坦诚相对，才去建立某种联系的。而在领导风格量度另一端的变革型领导者是出于构建与下属之间更高水平的激励和道德而去建立某种联系的，不仅仅是出于传统的工具性交换。

而巴斯则把变革型领导风格和交易型领导风格看成是互补的，他承认两种风格都与期望目标的达成有关系并将两者合而为一，一个管理者可能既是交易型又是变革型的。交易型领导者是在既存的系统和文化下发挥作用的人。他们乐于回避风险，更加注重时间和效能的限制，更多地控制过程而非内容本身。交易型领导者在稳定的、可预测的环境中可能更加有效，因为这时详细的计划是最有效的策略。这种领导类型与公正的领导者-成员交换关系是一致的，即当下属的绩效达到了基本期望后领导者才会以交换方式满足其需求。变革型领导者则在面临风险时寻求新的工作方式和机会，不太喜欢保持现状，他们不仅对环境做出反应，而且试图塑造和创造环境（Avolio &Bass,1988）。变革型领导者在适当的时候也会使用交易型策略，但他们也利用畅想未来和描绘愿景的手段来激发更大的努力，即通过提高对结果重要性的意识程度、提升个体需求水平、引发一种超越个体利益的团队信念等方式来达成目标。

（一）交易型领导理论

1．交易型领导的概念

伯恩斯认为交易型领导（transactional leadership）是指在领导者与员工之间存在一种契约式的交易，交易型领导通过奖励与员工工作进行交换来鼓励员工。他还认为这种领导的效果要视领导者与员工之间心理契约的状况而定。这与激发员工实现自我实现的目标是不一样的，是一种短期的交换结果。他认为交易型领导为员工提供的是纯粹的交换，成员与领导者之间的关系是互惠的，基于经济的、政治的及心理的价值互换。交易型领导是一种以履行约定义务为基础的相互交易过程，其表现是设置目标，监控和控制产出。交易型领导的主要特征为：

（1）领导者明确角色和任务要求，指导和激励员工向着既定的目标行动。领导者向员工阐述绩效标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，一旦满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；

（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，通过组织的奖惩影响员工的绩效；

（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导向目标，重视任务的完成和员工的遵从。

2．交易型领导理论的基本思想

巴斯认为交易型领导是由领导者-成员交换理论和目标-途径理论为基础发展而来的，认为交易型领导是指通过在奖惩基础上的即时交换来影响追随者。交易型领导行为理论的基本假设就是：领导-员工的关系是以两者一系列的交易和隐含的契约为基础。在交易中，领导给员工提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足员工的需要与愿望，而员工则以服从领导的命令指挥，完成所交给的任务作为报答。交易型领导是指在了解员工需要的基础上，运用各种策略，通过澄清角色、工作要求和工作目标，促使员工努力完成工作，从而满足员工需要的领导行为。

巴斯将交易型领导行为分为权变奖励（contingent reward）领导行为和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不同而不同。

（1）权变奖励

指领导者和员工之间的一种主动、积极的交换，领导者认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励。权变奖励包括两个因素，其一为承诺的权变奖励，即领导者向员工保证，会按他们的表现给予应得的奖赏；其二为实质的权变奖励，这是领导者按员工的表现，提供其应得的奖赏。领导者与员工之间进行的是一种有价值的资源交易。

（2）例外管理

是对员工的错误与不合乎标准的行为加以纠正、反馈或处罚的过程，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，一般在问题发生前，主动监控成员的偏差行为，并且修正其偏差行为，强化规则以确保员工达成目标。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并以此标准监督差误。被动型的例外管理领导者，平时并不会对成员的行为进行干预，只有员工发生偏差行为时才会采用权变式惩罚或其他修正行为。一般情形下，领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的标准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。

（二）变革型领导理论

1．变革型领导的概念

伯恩斯是以亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow）的需要层次理论来界定变革型领导的概念的。他认为，变革型领导（transformational leadership）是领导者与成员相互提升道德及动机到较高层次的过程。在这个过程中，变革型领导者必须能定义并清楚描述他们组织的情况，员工则必须接受领导的可信性。以马斯洛的需要层次理论来分析，变革型领导重视提升成员内在动机，希望将员工的需要层次提升到自我实现的境界，从而超越原先的工作期望，而不仅局限在利益的交换上面。伯恩斯认为变革型领导者通过提出更高的理想和价值，以唤起员工的自觉，进而协助他们满足较高层次的内在需要，使员工能由“平凡自我”（everyday selves）提升到“更佳自我”（better selves）。变革型领导的主要特征为：

（1）超越了交换的诱因，领导者通过个人魅力、智力激励和个人化考虑促使员工实现预期目标；

（2）关注长期目标，强调发展的眼光，鼓励员工创新；

（3）引导员工为了自身的发展承担更多责任。

2．变革型领导理论的基本思想

巴斯认为变革型领导会使员工对领导者产生信任、尊敬及忠诚。他认为变革型领导是领导者通过改变员工的价值与信念，引导员工超越自我利益，以追求更高的目标。

变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这个过程中，领导除了引导员工完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对员工的激励、刺激员工的思想、对员工的关怀去变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使员工产生更大的归属感，满足员工高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，员工必须接受领导的可信性。

总的来说，变革型领导理论把领导者和员工的角色相互联系起来，并试图在领导者与员工之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率、对员工需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。其主要特征为：

（1）超越了交换的诱因，通过对员工的智力开发激励员工为组织的任务、目标以及发展前景超越自我的利益实现预期的目标；

（2）关注长期目标，强调发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；

（3）引导员工为了自身的发展、为了组织的发展承担更多的责任。当然，领导者不能只是设定愿景、方向和价值观，而让员工们来实现。变革型领导者在告诉员工未来的方向后，自己也要参与到执行过程中来。

现在变革型领导已经不再只是局限于将领导看成是控制、协调等管理过程与技巧的使用，它更注重领导哲学的提升和领导理念的创新。变革型领导是通过领导者个人的人格力量与魅力的特质来影响员工，通过提升员工的需要层次和内在动机水平，激励员工不断地挑战与超越自我，为追求更高的目标而努力的过程。

巴斯和艾沃立欧在1993年提出变革型领导行为应包含以下四个维度：

（1）理想化影响（idealized influence）

包括领导者的品质和行为。分别指领导魅力，领导是否感觉上很自信、强有力，是否看起来关注高层次的理想和道德要求以及领导以价值观、信念和使命感为中心的富有魅力的行动。

（2）鼓励性激励（inspirational motivation）

指领导者向员工提供富有意义和挑战性工作的行为。包括明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神。

（3）智力激励（intellectual stimulation）

指领导者启发员工发表新的想法和从新的角度寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用不同的方式完成任务。

（4）个性化考虑（individualized consideration）

指领导者仔细倾听并关注员工的个人需求。

研究结果表明，在中国文化背景下，促进合作（促进员工合作，使他们为共同目标而工作的程度）、提供个人支持（领导关心员工个人感受和需求的程度）和树立榜样（领导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样）与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。由此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，具有多维性，在不同的文化背景和工作环境下，它的维度具有权变性，并且有一点可以肯定。詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Posner）在其经典著作《领导力》一书中，给领导力下的定义是：领导力，就是带领其他人走到从未走过的地方的能力。可见，领导者的行为对组织和个人的变革效应有很大的作用。

巴斯和布鲁斯·艾沃立欧（Bruce J.Avolio,1993）还讨论了第三种领导行为，他们称之为放任型领导。这是一种无领导的行为，对员工既不是变革型的领导也不是交易型的领导。放任型领导放弃决策，逃避责任，不行使职权。总的来说放任型领导被认为是领导行为中最消极和低效率的。