2.3 知识人格化战略

2.3.1 知识人格化战略的含义

知识人格化战略是指组织知识与该知识创造者紧密联系在一起，主要通过与知识创造者的直接接触和交流实现隐性知识的共享与利用。这些组织使用计算机的主要目的是帮助员工交流知识而不是储存知识。它又可称为隐性化战略。人格化战略有许多优势，一是保持知识的隐性状态意味着使知识处于可改变的酝酿状态。隐性知识（不像编码化知识是外在的和客观的）依赖于参与者的意会，可以激发创造力、“创造性混沌”和创新方式的响应与协调；二是可以避免像编码化知识那样易被其他组织包括竞争对手模仿与复制，由此保持组织的核心竞争力。

这种战略的选择不是随心所欲的，它主要依赖于组织服务客户的方式、各种业务的经济情况以及所雇用的员工。人格化战略以个体对话而非数据库中的知识对象为中心。那些没有被编码化和也许不能编码化的知识通过头脑风暴法会议和一对一的交流可以被传递开来。人格化战略需要大量投资来建设人际网络。知识不仅通过面对面，也通过电话、电子邮件、视频会议得到分享。

不过，在企业知识管理实践中，绝大部分组织都同时使用知识编码化战略与知识人格化战略，只是孰重孰轻的问题。在管理战略上，知识编码化战略与知识人格化战略的差异如表2-2所示。

表2-2 编码化战略与人格化战略的比较

（资料来源：Hansen M T, Nohria N, Tierney T.What's your strategy for managing knowledge? [J].Harvard Business Review,1999,77（2）:109。）

2.3.2 案例分析——麦肯锡咨询公司的知识人格化战略

麦肯锡公司（McKinsey）是全球最有名的专业管理咨询公司之一。事实上，麦肯锡不仅为世界各地的企业带来知识，其自身的知识管理也为全世界的企业树立了典范。麦肯锡咨询公司成立于1926年，以创建人麦肯锡而得名，以麦肯锡的继任者马文·鲍尔（Marvin Bower）而成功。鲍尔提出：必须提供给客户超过合同之外的其他的超值服务，包括解决问题的能力、方法、经验、技术、独立性或立场，从而赢得客户的真正信任。

在麦肯锡公司的发展过程中，公司一直十分重视知识管理。这是麦肯锡公司成功的一个秘诀，知识管理实践是其成功的重要因素。公司认为，为了解决一些复杂的问题或在全球范围内发现并把握潜在的机会，需要更多的各种不同的知识。一些知识是可以被编码化，进而被直接应用的；但是，大多数的知识，尤其是那些对高层管理最为有价值的知识往往存在于人们的头脑中，要发掘、利用好这部分知识。

为此，麦肯锡公司努力在公司上下推行人格化知识管理战略。它把知识管理的重点放在隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造性的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，但是，相对于公司内大量有价值的经验和学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中的，并没有被整理成文。针对这种情况，麦肯锡公司通过多种途径来培育人际网络（或知识网络）和促进人员的知识交流与传播，包括员工岗位轮换、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录、在公司内使用“咨询经理”来帮助项目团队等。麦肯锡公司同时也建立了电子文档系统（知识资源指南），但其目的不是提供知识对象，而是让员工通过查询相关文档迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过这一主题研究，然后直接与其联系。