第二节 工作分析的方法
工作分析内容确定之后，则应该选择适当的分析方法与工具。
工作分析的方法分类，依照不同的标准有不同的形式。依照功用划分有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析与非结构性分析方法；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法与调查法等。
一、基本分析方法
1．观察分析法
所谓观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。这种观察，通常是一种隐蔽性的观察。为了提高观察分析的效率，所有重要的工作内容与形式都要记录下来，而且应选择几个对象在不同的时间内进行观察。因为同样的工作任务不同的工作者会表现出不同的行为方式，平衡后，有助于消除分析者对工作行为方式上的偏见。对于同一工作者在不同时间与空间的观察分析，也有助于消除工作情景与时间上的偏差。
一般来说，观察分析适用于短时期的外显行为特征的分析，并不适合于长时间的心理素质的分析。
观察分析法有时要求与工作表演法结合进行。观察分析法一般是以标准格式记录观察到的结果。
2．工作者自我记录分析法
这种方法一般由工作者本人按标准格式，例如工作日志（参考表2-2-1）的形式，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析。现实中多采取“工作日志”的形式。
表3-2-1 工作日志范例
续表
工作日志填写说明（封二）
1．在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。
2．要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。
2．请您提供真实的信息，以免损害您的利益。
4．请您注意保留，防止遗失。
感谢你的真诚合作！
表3-2-2 工作日志记录表示例
这种方法的基本依据是，从事某一工作的人对这一工作的情况与要求最清楚。
但是这种方法可能存在误差，要求事后对记录分析结果进行必要的检查。检查工作可以由工作者的直接上级来矫正。
这种方法对于高水平与复杂工作的分析，显得比较经济与有效。
2．主管人员分析法
这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。
该方法的理论依据是，主管人员对这些工作有相当深刻的了解。许多主管人员以前也曾干过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。但主管人员的分析中也许存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分工作而不全面了解的人。一般来说主管此时往往偏重于他所干过的那部分工作。这种偏差如果采取与工作者自我记录法相结合的方法，则可以得到有效的消除。
4．访谈分析法
对于许多工作，分析者不可能实际去做（如省长的工作）或者不可能去现场观察或难以观察到（如计算机编程师的工作）。在这种情况下，则必须访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎样做，由此获得工作分析的资料。访谈的对象可以是工作者，也可以是主管人员。
访谈分析法既适用于短时间的生理特征的分析，又适用于长时间的心理特征的分析。访谈者必须细心准备他们的访谈计划。一般来说，记录应采取标准的形式，这样便于归纳与比较，并限制在与工作有关的范围内。
5．纪实分析法
这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，如表2-2-2所示。
表3-2-3 纪实性工作分析表实例
注：这是一个小厂办公室主任的工作写实片断。
当大量的事情记录下来之后，按照它们所描述的内容进行归类，如表2-2-4所示，最后就会对实际工作的要求有一个非常清楚的了解，有助于我们对工作的全面理解。
表3-2-4 纪实分析汇总表
6．问卷调查分析法
工作分析中最通用的一种方法，就是采用问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的。问卷有通信问卷与非通信的集体问卷、检核表问卷与非检核表问卷、标准化问卷与非标准化问卷、封闭性问卷与开放性问卷之分。
二、任务分析技术
所谓任务，一般指工作过程中那些相对独立的基本活动单位，例如秘书工作中的听写、速记、打字等。这些工作活动具有以下特点：
（1）与自身职责直接相关；
（2）有开始与结束以及完整而独立的活动过程；
（2）不宜再作分解，否则无实际工作意义。
1．任务分析的概念
任务分析，即指工作分析者借助一定的手段与方法（基本的工作分析方法与工具），对整个职位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个职位工作的各种要素及其关系。
2．任务分析的方法
任务分析的基本方法与工具有以下三种：
（1）决策表。
（2）流程图（逻辑树）。以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向。
（2）语句描述。通过语言形式来揭示工作任务中的要素、关系及其运作要求。例如：劝说上访人员回去工作，前一半为工作内容，后一半为工作目标。
语句描述要注意：
①尽量用主动句式。
主动句式结构为：行动者——行为——行为目标
例1：复印结束后工具被工作员清洁。（错）
例2：复印后再清洁工具。（正）
②一项任务叙述中，只能包含一个行动和一个目标。
例2：检查信件、报告、包裹。（错）
例4：检查信件，检查包裹。（正）
③尽量用定量化语句。
例5：推走装载好的车。（差）
例6：推走载有50～250 kg货的手推车。（好）
（4）时间列形式。依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各种任务的轻重与关系的形式。
（5）任务清单。把职位工作活动中所有的任务逐个列出让被调查的人选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度等。
2．方法比较与应用
上述5种方法中哪些形式特别适用于那些有逻辑顺序关系职位的任务分析，哪些不怎么适合？
一般来说方法1与2比较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业职位任务分析，而方法2、4、5比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系的职位任务分析。
三、人员分析技术
这里的人员，是指担任一定工作的人，是工作中的“人”。
所谓人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足已保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。
（1）知识，一般指可直接应用于完成工作任务的信息体系；
（2）技能，一般指从事某项工作表现出的熟练技艺；
（2）能力，一般指从事某项工作的能量、经验与水平；
（4）其他个性特征因素，一般指从事某项工作所表现出的品性、态度与兴趣等。
（一）人员分析途径与步骤
1．途径
人员分析的途径大致有两个：一是职位定位，即通过对职位工作任务的要求分析来确定任职资格；二是人员定位，即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。两者的模式如下面图2-2-1与图2-2-2所示。
2．步骤
职位定位分析步骤大致如下：
（1）分析职位工作描述中的框架要求；
（2）把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照与比较；
（2）在综合（1）、（2）工作的基础上，确定任职资格要求；
（4）考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对（2）获得的结果进行修正。
人员定位分析步骤大致如下：
（1）分析职位任职者的工作行为特征；
（2）寻找各职位工作公共素质要求；
（2）分析特定职位工作成功的因素；
（4）根据（2）、（2）确定任职资格。
图3-2-1 职位定位分析模式
注：KSAO是人力资源管理中对员工职业岗位资质的描述模型。其中K（Knowledge）是指执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识；S（Skill）是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）包括人的能力和素质，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容；O（Others）主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质，它包括对员工的工作要求、工作态度、人格个性以及其他特殊要求。KSAO四个内容一般通过正规的学校教育、在职培训或者工作实践积累获得。
图3-2-2 人员定位分析模式
2．实例
下面是有关旅馆、饭店接待员分析的示例。
（1）工作任务：处理客人到达时的问题。
（2）任务要素：
①开、关车门；
②帮助旅客上下车；
③问候客人；
④开、关旅馆门；
⑤把行李运到前厅；
⑥随客人到服务台；
⑦标明行李运到的房间号；
⑧储存较贵重的物品或行李。
（2）素质要求：
①理解、读写、计算和表达的能力；
②快而有效地搬运能力；
③处理较大的旅游团体的能力；
④表示敬意的问候态度与常识；
⑤旅馆及其环境分布与功能知识；
⑥旅馆及房间设备的知识；
⑦登记的程序知识；
⑧团体到达的步骤（会打来电话，其中有旅游公司介绍）
⑨敏捷
⑩热情
请根据上述任务要素与工作行为要素的分析确定接待员的任职资格要求。
（二）人员分析方法与技术
人员分析中常见的方法与技术除第四章第二节介绍人力资源规划进程与方法的内容外，大致还有以下几种：
1．职能工作分析法（Functional Job Analysis, FJA）：又可称之为功能性职位分析法，它是美国培训与职业服务中心（U.S.Training and Employment Service）开发的一种以工作为中心的职位分析方法。它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，使用标准化的陈述和术语来描述工作内容。
FJA依据的理论基础是共同的人与工作关系理论。简而言之，这一理论认为所有工作都涉及到职位任职者与数据、人、事三者的关系。通过职位任职者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。数据、人、事三个关键性要素，是这样定义的：（1）数据：指与人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想象、思考分析获得，具体包括数字、符号、思想、概念、口语等；（2）人：指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人；（2）事：指人控制无生命物质的活动特征，这些活动的性质可以用物质本身的特征反映出来。
FJA的分析要素：（1）FJA的职能等级：作为一种职位分析系统，FJA的核心是分析职位的职能。它对职能的分析是通过分析职位任职者在工作中处理数据、人、事的特征进行的。行为的难度越大，所需的能力越高，也就说明了任职者的职能等级越高。
2．关键事件技术（CIT）：关键事件技术是用以识别各种工作环境下工作绩效的关键性因素的一种工作分析技术方法，是福莱诺格（Flanagan）在1949年《人事评价的一种新途径》一书中提到的方法。通过关键事件技术，可以从行为的角度系统地观察和描述实际职务的绩效和行为。这是20世纪40年代兴起的一种技术手段，目前在心理学、人力资源管理等许多领域得到广泛应用。关键事件技术集中关注关键的事件，来解释深入的基本问题。不管是采用问卷调查还是深入访谈作为主要的数据收集工具，其主要目的都是为了寻找激发重大事件的关键事件。关键事件技术要求以书面的形式至少描述出6个月到12个月能观察到的5个关键事件，并分别说明杰出的任职者和不称职的任职者在这些典型事件中会如何处事。
这种工作分析的方法主要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满意）的员工和业绩差（或不满意）的员工的关键事件。这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。在使用这种方法时，工作分析专家采访目标岗位的任职者或其直接上级，鉴别出一系列的关键事件。在访谈过程中，通过询问关键事件的起因及任职者采用的解决方法，确定本项工作所需的知识、技能、能力（KSAs）。关键事件技术在开发工作样本测试中尤其有用。
2．工作因素法（JEM）:1925年，RCA公司中以J.H.Quick及R.E.Kohler为首的一组工业工程师在费城地区的许多工厂内从事广泛的研究与实验，研究创立了“工作因素法”（Work Factors，简称WF法），此法根据身体使用部位、运动距离、重量或阻力、人力的控制四个要素，订出细微准确的时值表，这是迄今为止最准确的测时方法。
所谓工作因素法，就是通过把身体分为七部分，以各部分的运动为中心，分析到细小的单位，然后从工作因素动作时间标准表中查出相应的时间，据此算出作业时间的方法。
（三）人员分析与任务分析比较
人员分析与任务分析相比，既有区别又有联系。两者的目的一致，但侧重点与出发点不同。其区别具体表现在以下几个方面：
（一）出发点不同：任务分析从职位工作描述出发，而人员分析是从工作者行为描述出发。
（二）依据不同：任务分析认为工作活动的内容与职位工作要求相一致，而人员分析认为，人员工作行为与职位工作要求相一致。
（三）分析过程不同：任务分析是从定性描述到定量评价，而人员分析是从定量描述到定性描述（PAQ）。
（四）分析结果的内容与表述形式不同：任务分析的结果主要是有关工作职责、工作数量与工作质量要求的内容，而人员分析的结果，主要是有关工作者任职资格的内容。
四、方法分析技术
方法，是指工作过程中所采用的各种方式、程序与手段。方法分析中的“方法”与上述一般“方法”有所不同。
方法分析在这里指过程分析或程序分析，它是以整个工作过程为分析对象的，是在作静态的任务步骤等要素分析基础上再作动态分析，以便寻求改进工作流程、提高工作效率与效果的优化方法。
（一）概述
方法分析一般是通过系统地观察、记录与分析现有的工作过程，发现存在的问题并提出最优的运作方式。因此方法分析主要包括以下几方面的内容：
（1）工作过程中有没有不合理、不经济的行为与环节；
（2）工作过程中有没有不合理、不经济的分工与协作；
（2）工作过程中人、事、物三者之间有没有不合理、不经济与不均匀的现象；
（4）工作过程中的人有没有充分发挥了他的主动性与创造性，在哪些环节上没有。
（二）分析技术
1．问题分析
问题分析常用于工作要素与流程分析，有五个操作步骤：
（1）目的分析
这一步是消除工作中不必要的环节，一般分析以下几个问题：
①实际做了什么？
②为什么要做？
③该环节是否真的必要？
④应该做什么？
（2）地点分析
这一步是尽可能合并相关的工作活动，需要分析的问题是：
①在什么地方做这项活动？
②为何在该处做？
③可否在别处做？
④应当在何处做？
（2）顺序分析
这一步的目的是尽可能使工作活动的顺序更为合理有效，需要分析的问题是：
①何时做？
②为何在此时做？
③可否在其他时间做？
④应当在何时做？
（4）人员分析
这一步的目的是分析人员匹配的合理性，需要分析的问题有：
①谁做？
②为何由此人做？
③可否让其他人做？
④应当由谁来做？
（5）方法分析
①现在如何做？
②为何这样做？
③可否用其他方法做？
④应当用什么方法来做？
一般来说，通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节，合并同类，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
2．有效工时利用率分析
有效工时利用率，是指在工作日内，完全用于实际工作并能创造出实际价值的工时与制度工时之比，或指工作日内净工作时间与制度工作日时间之比，以百分率表示：
有效工时利用率的分析，揭示了整个工作过程组织的合理性与有效性，可以由此明确哪些工时消耗是必须的、有效的，哪些工时消耗是不合理与无效的，从而更加充分合理地利用工作时间，克服时间上的浪费现象，挖掘工作潜力，改进工作方法，提高工作效率。
工作时间，即指直接用于完成工作的时间；必要工作时间，指布置与维护职位工作的时间；
休息与生理需要的时间，指午休、工间休、喝水、吃饭、上厕所等时间；
准备结束时间，指为完成工作任务而事前进行准备所消耗的时间。
非工作时间，即指工作者用于做那些非工作任务以外工作所消耗的时间。
损失时间，即指由于自己行为不当、管理者管理不善或工作因故而停顿造成的时间消耗。
上述时间中，工作时间、必要工作时间与准备结束工作时间均为净劳动时间，而休息与生理需要时间、非工作时间与损失时间均为无效劳动时间。
有效工时利用率测定方法一般有工作日写实法与推算工时法两种。一般流动性较大的工作是根据月、季、年总工作量来推算，而稳定职位则采用工作日写实法。
2．优选法分析
优选法是通过对各项工作任务作不同的排列与组合，寻找最佳操作方式，是节约时间，提高效率的一种方法分析。其操作步骤如下：
（1）作好第一个流向图；
（2）检查所作的流向图是否最优；
（2）把流向图调整为最优。