教育领导的视野
教育领导与教育管理——执行力的组织与营造
李进
上海师范大学校长、教授、博士生导师，上海市第十届、十一届政协委员。
讲这个问题首先是从教育领导与教育管理的实践角度出发的。教育领导与教育管理既是指领导者与管理者本身，也是指他的领导能力与管理能力，更是指他的教育领导与教育管理的行为。个人、能力、行为三者是一体的，教育领导与教育管理最终指向的是执行，换言之，执行力也就是教育的领导力和管理力的体现。实际上，教育领导与教育管理所要展示的正是领导力和管理力。
领导力和管理力更多的是对人的行为的协调和影响，所以在教育的可持续发展中提高教育的领导力和管理力是至关重要的。现在讲这个问题是强调能力本位还是强调资格本位，这是值得深入思考的。当然，这并不意味着把资格和能力绝对割裂并对立起来。比如，在改革开放初期，党对领导干部的要求是“革命化、年轻化、知识化、专业化”（以下简称“四化”），这在当时领导干部年龄相对老化、知识背景相对弱化的前提下是非常有必要的。但是在新的历史发展阶段，只提“四化”已经不能适应形势发展的要求，特别在某些操作层面上，“四化”的标准逐渐演化成为提拔领导干部的唯一“资格”。党中央强调领导干部要提高执政能力，集中体现在五个方面，即“驾驭社会主义市场经济的能力、发展社会主义民主政治的能力、建设社会主义先进文化的能力、构建社会主义和谐社会的能力、应对国际局势和处理国际事务的能力”，执政党对其各级领导者的素质要求更体现在能力而不是资格上，这是一种新的历史进步。我们所说的教育领导与教育管理，更强调的也是能力而非资格。党中央强调的这五种能力是从长远全局而言的，而对各行各业的工作而言，这个能力是具体的。教育领导能力与管理能力应该和教育工作息息相关。比如，在评价一位教育领导时，要关注的就是以下五个方面：教育决策的准确度，教育事业的发展度，教职员工的满意度，教学秩序的稳定度，管理行为的合法度，这五个方面实际上也正是五种能力。一个领导的能力一定指向他所从事的事业，因此每个教育工作者都应该能“研究新情况、解决新问题、创建新机制、增长新本领”。在教育领导与管理的教学与课程层面，内容和对象更具专业化的要求，做教师从事教育教学工作，当领导从事行政管理工作，都一定要牢记：为国为民为教育，做人做事做学问，用专业的水平办人民满意的教育，这也是教育领导与教育管理的本质。学校领导与管理的关键在于其教育组织管理的水平和教师的作用，可以这样说，教育管理干部是学校发展的脊梁，教师团队是学校发展的中流砥柱。没有无用的人才，只有无效的管理，有效的管理可以激发人的潜力，凝聚分散的力量。正如一句名言所说，一头绵羊领导的一群狮子不一定敌得过一头狮子领导的一群绵羊，可见领头人的重要性。当前我国，要从人口大国迈向人力资源强国，从高等教育大国迈向高等教育强国，如何强？从哪里入手？我认为，要强在带头人，强在人才队伍，强在发展环境，这是需要通过教育领导与教育管理来组织和营造的。
下面谈三个方面的问题：学校领导与管理的总体把握，学校领导与管理的协调运行，学校领导与管理的个性体现。
一、学校领导与管理的总体把握
这部分内容包括位置和意识、领导和管理、战略和执行。讲这三个方面主要基于以下思想：教育领导与教育管理尽管在权职和组织关系上有不同的内涵，但在实践上是交叉、衔接、融通的。教育领导通过教育管理实施，教育管理体现教育领导思路，教育领导与教育管理以共同的目标凝聚群体成员共同管理学校。犹如伦敦学习领导力研究中心主任罗伯森教授所指出的：“领导力是一种带领组织去变革并推动发展的力量；是一种双向的建立在参与和民主基础上的信任关系；能以一种分散的形式存在，吸引学生、家长、社区参与学校管理，关键是要这个组织可以向着统一的目标去运行。”教育领导与教育管理一定要讲服务精神、为社会服务、为行业服务、为师生服务，这是学校的核心价值和义务，学校一定要具有很强的实践性，对社会具有快速的反应机制，并不断地构建出新的知识体系和技能体系，教会学生必备的知识和技能，同时学校还承担着重大的道德职能，对学生、对社会起到精神引领的作用。
（一）位置和意识
无论是教育领导还是教育管理，都会有一个位置。不管在哪个位置上工作，都应该具有以下五个方面的意识：第一，角色意识，想清我是什么，我在干什么工作，有什么权限和职责；第二，智能意识，盘点我有什么，我能否胜任当前工作，具备什么从事本职工作的知识、能力和素质；第三，管理意识，界定我干什么，我需要组织的事情，执行的项目和时间节点；第四，人际意识，理清我靠什么，思考如何调动各方积极性，处理上下左右关系；第五，政治意识，明确我求什么，坚定地实施工作目标和政治理想。
人处在某个位置，就会有一定的权利和责任，角色的社会学意义是指在某个特定社会位置上的人的形象和行为模式。所以，在教育的各岗位上首先要考虑两个方面的问题：一是教育职业形象，通过富有创造性的履职树立教育领导或教育管理的形象，既有充分体现人格魅力的个人形象，也有通过个人形象充分展示单位特色的组织形象。二是教育行为模式，通过遵循教育规律的个性的运作形成工作方式和工作规范，既有个人的处事风格，也有由个人工作风格集成的组织规范。从事任何教育职业都要有行业背景和教育理念，在一个位置上，就一定要有规划发展的领导能力和按照层级管理原则的管理能力。班主任管班级，任课老师管课堂，校长管整个学校的运行，都要做到到位不越位、补台不分家，并请谨记干事出活、出活见效。
“现代人”的管理模式给我们的启示是：领导的综合素质及其人格的塑造需要两眼灵，两手抓，两脚勤。两眼就是“研究、发展”，作为一个领导，到任何地方都要张开双眼，从发展着眼，从研究着手；两手就是“教学、市场”，教学发展要围绕育人，育人是主要躯干，育人要放在社会大背景下实施，一手抓教学，一手抓市场；两脚就是“协作、预测”，实施教育目标心胸要宽，眼光要远，迈开两脚作预测搞协作，集聚各方力量推进可持续发展。
从这个意义上，教育领导更多的是强调确定目标与方向，通过构建一个单位的愿景、制定战略和政策、进行组织结构和资源的配置来推进发展。由此带来的就是我们的管理团队的综合素质及其合力，是要同舟共济，驾小船护大船。具体来说，学校要政令畅通，部门要协调沟通，上下左右关系要信息互通，团队要思想疏通，这是教育管理的问题。教育管理更多的是强调制定详细的议事日程，安排周密的计划，合理的使用资源，以实现发展的总体目标。教育领导与教育管理是有区分的，但两者一定是相互渗透的。
（二）领导和管理
有人说：领导是做正确的事情，确定一个团队努力的方向和价值的追求。我认为教育领导更明确地来说要做以下四件事情：凝练教育思想，整合教育力量，激发教育创造，组织全面育人。有人说：管理是正确地做事情，强调做事的规范性和程序的合理性。我认为教育管理更具体地来说也要做四件事情：践行教育思想，用足教育政策，减少内耗成本，达到教育效果。
教育领导与教育管理一个是做正确地事，一个是正确地做事，这两者是相辅相成的。应该说领导者和管理者的态度以及教育理论水平决定着教育领导的绩效和教育管理的质量，特别是工作责任感、沟通和协调能力、严密的规范条理、缜密的思维能力。也就是说，领导力更强调的是设计，管理力更强调的是计划，两者共同的落脚点是执行力。
在学校，教育思想的引领是第一位的。教育深层次的内涵是影响人的心灵成长的价值引导工作，教师是人类灵魂的工程师，学校是精神感召的场所，学校精神的基础是学校的教育思想及发展理念。学校领导要用先进的教育思想及执行思路去引领人，用科学的发展理念及管理机制去激励人，用自身的人格魅力及工作艺术去感染人。学校领导一定是学校精神的代表，他的办学理念和教学思想要转化为全体教职员工的共识，才能充分调动他们的创新力和积极性，并落实到他们的具体行动中去。事实上，教师一定意义上也是教育领导，他领导教学的设计、课程的实施以及素质教育的整体开展，在学生面前教师也应该是精神代表，对于教师来讲也要充分调动学生的学习积极性和创造力，创造学习情景，营造学习环境。
下面以上海师大为例，说明我们在工作中是如何实践教育思想引领的。
对于治校可以概括为：“首当之道：理念定位；关键之因：队伍素质；管理之要：引财引资；必由之路：服务社会。”这四句话明确了我们要做的事和如何去做事。管理对于治校至关重要，对于管理关系的格局可以梳理如下：“贤者居上，能者居中，工着居下，智者居侧。”社会构成是有结构的，学校也是一样，学校管理的合理路线图应该是：校长，要整合学校的价值观，提升共同理念，凝合团队文化；中层干部，要理解和贯彻学校的价值观和理念，并在执行中丰富这些理念；教职工，要创新创造，在实践中升华办学理念和教学观念。全校上下对办学理念和教学观念要有共识，这里特别强调理念提炼和概括的重要性，要系统回答四个方面的问题，即“办什么学校，怎么办学校，学校有什么，学校怎么有”。
第一，“办什么学校”，要对学校精神、学校校训、人才规格、学校类型和性质、学校内部目标等方面进行概括提炼。
学校精神：总体来说定格为“师道永恒”，具体而言就是“德重为魂，学高为师，身正为范，爱深为根”。大学之大，在于大楼、大师、大爱，师大的大爱有更深刻的内涵，爱祖国、爱人民、爱家庭、爱学校、爱学生，相当部分的师大学子也要当老师，大爱是做老师的根基，这个爱是师承的、代代相传的。这一精神的发展形态是“维系学脉，提升能级，海纳融会，蓄势自强”。
学校校训：“厚德，博学，求是，笃行。”它用中华传统文化精华思想的一种组合表达大学的理想和追求，这一组合围绕师范大学的学校特征，既是价值目标，也是行为准则。它有两层内涵，“厚德博学”讲精神与追求，集中体现师大人的身正学高，为人师表；“求是笃行”讲规律与践行，集中体现师大人的传道授业，职业素养。
人才规格：可以用“德、艺、语、技”来表述，这是由师范大学的特色所决定，也是师范大学的教育优势之所在。师大致力于培养具有高尚的教师道德、高雅的艺术素养、娴熟的语言文字运用能力、深厚的学科基础和牢固的专业技能的各级师资和专业人才，才无愧于工作母机的称号。我们的学生以爱国精神学本领，用学会本领报国家，是中国特色社会主义事业的建设者和接班人。在这里要强调的是，人才规格的实现，必须要有优秀的教师队伍、科学的课程体系，名师出高徒，功课练才子。
关于教学工作我有个“奶粉论”：“教学似育婴，课程如奶粉，教师当家长，质量靠监管。”你给孩子吃“阜阳奶粉”，营养要不良；吃“三鹿奶粉”，排泄要不畅；吃“外国奶粉”，体质不对型。以这个比喻引申，教育领导与教育管理一定要营造用真奶粉、用好奶粉的环境，即用科学的课程体系和适需的教学内容的教学环境，同时要具备二次开发的慧眼和能力。二次开发就是辩证地合理地把别人的东西学过来，经过改造变成自己的东西。在可持续发展的意义上，这种慧眼和能力是教育领导与教育管理的核心能力的体现。我们的教育要着力培养“能手”，避免生成“杀手”。有人批评现代大学生为“草莓族”，意为有一些大学生进到工作岗位一下子不能适应，外表光鲜亮丽，实际软弱无力，遇压一滩稀泥。我顺着这个思路发挥一下，我们要努力使学生成为“榴莲族”，经得起考验，经得起评论，朴实执著，不怕诟病，外刚内柔，特色称王，以自身过硬的素质成为社会所欢迎的人。
学校类型和性质：作为一所教学科研型学校，我们坚持“学科引领，本科为本”；作为一所特色学校，我们把定位概括为“以国际大都市发展需求为重要标尺，以应用型人才培养为主要目标，文科见长，文理工协调发展，贯穿教师教育，具有师范特色的地方综合性大学”；也就是说，“学校是地方高校，但按国际视野办学；学校是师范大学，但按综合思路办学”。
学校内部目标：在学校发展目标的高度上，学校要“进入国家重点建设行列，建成区域教育高地”；在学校发展目标的体现上，我们始终坚持“学校事业与个人事业一致发展，学校事业与教职工福利同步增长”。
第二，“怎么办学校”，要对指导思想、发展理念、发展路径、运作思路、办学策略等方面进行概括提炼。
指导思想：“科学定位，合理规划；形态匹配，高原见峰。”学校形态布局必须与所在经济区域与城市形态布局相匹配，因此，在学校发展过程中，要重点抓好学科专业体系和社会服务体系这两个形态布局，以及切实解决影响这两个形态布局的资源匹配和管理匹配两大问题。这里重要的是落脚到“高原见峰”，即强调学校整体水平的提升，并在核心竞争力方面有标志性的成果。
发展理念：“国际视野，本土行动；校际错位，有序竞争。”一方面要用世界眼光，以更开阔的眼界和思路进行战略谋划；另一方面要在完成各项工作任务中体现国际水准。学校各部门要通过承接高水平的科技创新项目和前沿的教师教育项目，展示学校生存和发展的空间。
发展路径：“校社联携，校企结合，国际合作。”学校的工作逻辑是：主动服务社会、提升学科水平、提高教学质量，这是高等院校的三项基本任务，但这一顺序体现了一所地方重点大学的工作重心和工作切入点，就是在主动服务社会中加快发展自身，地方高校的生命力就在于与地方社会经济发展的紧密联系和国际教育的相互合作中相互促进。
运作思路：“参照排行榜，总体实力跟紧；瞄准制高点，部分项目超越。”而制高点方针是：“学科布局，专业布点，队伍组织，环境营造”。学校要努力成为一所国内著名大学，所谓著名大学，在有关公认的排名序列中要名列前茅，这并不是盲目地追求片面的或虚假的排名。对学校而言，就是要在整个全国高校中有自己的合理定位的位置，要参照各项体现学校教学科研实力的指标，逐年递升，打出品牌，跻身同类学校的高水平圈子。从区域来看，参照香港理工大学的说法，学校要成为一所地方首选和领先大学。在上海，就是社会各基层单位非常关心，老百姓十分关注而又首先选择的学校，学校要做的是，以应用型人才培养、应用性科技研究以及提供社会优质服务为特长，力求发展以地方社会经济为基础的大学文化和学术水平，为社会提供首选服务项目，为教师组织首选科技项目和文化项目，为学生形成首选教育课程，为行业培育首选毕业生。
办学策略：“探索多元办学管道，持续实现内涵发展，职前职后贯通，前端后端融通。”学校的发展不仅要在内部体制机制和特色建设方面作出成绩，还要在区域教育立交桥的构建和学习型社会的建设方面作出贡献。总的来说我们的发展策略就是：学校“不是最强，但不可缺；不多独创，但有组合；不求跳跃，但有起点；不倡空谈，但明路径”。
第三，“学校有什么”，要对学校品牌、学科专业格局、教育教学格局、学校主战略、学校主线条、学校主效益等方面进行概括提炼。
学校品牌：要力求做到“科研成果国家级，教学质量区域化，社会服务零距离，教师教育大特色；形态功能突出，示范效应辐射”。学校要抓“两头、两手、两脚”。“两头”的一头是文化创新与科技创新，另一头是服务社会与服务基础教育；“两手”是既指教学与科研，又指质量与服务；“两脚”是既指文科与理工科，又指优势学科与交叉学科。这些都要整合运作，形成学校新的增长点。
学科专业格局：要强调“集群核心稳固，整体优势显现；人财资源匹配，研究环境友好”。一要讲整体优势，不仅从学位点规模，更从学部的平台、国际的平台考虑发展，要有科研成果含量。二要讲资源匹配，见人见物，保证学术团队和梯队的科研水平的不断提升，学科的实验条件和实验水平，以及理论转化的层次和水平的不断提高。三要讲学科布局，学科布局合理不合理，不完全在于“齐全”，更在于“融合”，即在于基础和应用学科，跨学科互相支撑、互相依托、互相促进，体现一个集群的整体优势。四要讲学科环境，形成学校良好的学科建设和科研的人际环境，宽容失败，鼓励创新。
教育教学格局：要做到“特色学科，品牌专业，精品课程，适用技能”。强调三个“进路”，即课程进路、证书进路、社会进路。首先考虑课程进路，做好课程设计，组合课程模块，组成学分模块。然后考虑学生的证书进路，有了课程模块组合和课程学分组合，学生就能拿到多种证书，多证书构成了学生的知识结构和能力结构。最后考虑社会进路，学生掌握了适用技能，进入到社会的预定行业。这种有效形式的教学链，体现了学校教育质量的地位。总之，我们的学校要成为在校学生和社会学员学历提升和能力提高的“销品茂”，社会需要的人才培养项目都能在我们学校找到，这样我们的学校就可以成为一个服务社会贡献社会的立地顶天的学校。
主战略：是“特色立校，科技兴校，人才强校”。学校要认清形势，立足创新，明确使命，坚持改革，优化人力资源管理，做到“给每个人以机会、让每个人有压力、使每个人明规则”，以更具活力、更具显示度、更具社会贡献度为目标，切实把发展的重心转移到特色内涵建设上。
主线条：是“坚持科学定位，抓实内涵建设，优先保障民生”，这也是落实科学发展观的主要载体。学校的发展理念和激励政策要能够凝聚师生员工，形成外部影响力和内部感召力，并能够在同类学校中成为典范，出思想、出经验，起到外部引领作用和内部推动作用。
主效益：是“实事做实，实力攀登，实利提高”。学校的发展需要全校教职工的志气、勇气、才气、大气，在发展过程中一定要坚持实事求是的基本原则，克服浮躁情绪，不随意争论，不盲目攀比，着力做事情，着眼拼实力，一心谋绩效。
第四，“学校怎么有”，要对党建工作、精神文明建设工作、教学工作、科研工作、学生工作，以及离退休工作、工青妇工作等方面的思路进行提炼概括。
党建工作：“围绕中心抓党建，抓好党建促中心，检验党建看中心。”
精神文明建设工作：“虚功实做，细节求精，创优统领。”
教学工作：“优化专业结构，构建课程体系，创新培养计划，严格流程规范。”
科研工作：“组团队梯队，提学术含量，强成果转化，倡激励引导。”
学生工作：“抓教风，带学风，促校风；抓素质，带能力，促就业。”
国际交流工作：“跑量，求质，亮相；合作办学引进来，汉语推广走出去。”
继续教育工作：“瞄准学习型社会建设进程，服务终身教育各类需求。”
社会服务工作：“厚积薄发，内形于外；相互作用，他方中心。”
综合保障工作：“众目睽睽、众口难调、众矢之的、众志成城、众望所归。”
离退休工作：有人说男人要永远感谢在他20多岁时曾经陪伴在他身边的女人。原因是20多岁的男人处在他人生的最低点，什么也没有，而20多岁的女人却是她人生最灿烂的时候。学校也是这样！学校刚建校，20多岁的时候，是艰苦创业的时候，现在的老同志们在那时正当年，大家奉献出了人生中最灿烂的时候，但那时待遇不高，早些年退休后待遇也平平。现在学校发展了，日子好过了，永远要感谢我们的老同志，照顾好我们的老同志，必须持续加强对老同志生活的补助，持续加强老有所乐工作的力度。
工青妇工作：要增强工青妇组织的创造力、凝聚力、影响力。用女性哺育后代的精心和远见谋划学校发展的蓝图，用女性的柔刚突破学校发展瓶颈，用女性的细腻强化学校的执行力，用女性的博爱着力构建和谐校园。
办什么事情都要有理念和信念，按照科学的理念和坚定的信念来推进工作，那么这个领导就是理性的。这种理念、这种信念到最后就成为一种境界，领导最终是“此时无声胜有声”，就是说，通过教育领导与教育管理的途径，领导的声音变成了教职工的声音，领导的教育思想和管理理念成为大家共同的思考和追求，达到了这种境界，领导就成功了，他登高一呼，响应者众，雄壮的波澜壮阔的话剧就开始上演了。
理念的重要性就好像武林高手过招拼境界一样，我们常常看到，往往是使刀枪棍棒的人打不过摇羽扇拂尘的人，摇羽扇拂尘的人又打不过打坐闭目闲庭气定的老者。高手以静制动，以柔克刚，以内功取胜。其实，任何事情做到高层次，都是讲境界讲功夫的，学校竞争不仅仅是表面的争先，更在于文脉的传承、内涵的厚积、后劲的勃发。所以不论在什么岗位上，一要把事情做对，二要把事情做好，三要把事情做巧，也就是一讲原则二讲效率三讲方法。内功是什么？思想富则学校富，思想兴则学校兴。学校高手的境界和功夫落脚还是在教育理念上，这才是教育领导与教育管理的关键。
（三）战略和执行
大家先思考一个印伽挑夫的故事：挑夫挑着担子走到半山腰，他坐下来歇息。有路人问：天色已不早了，你怎么还不赶路？挑夫回答：我走的太急，正在等待我的灵魂！我们引申一下，灵魂就是战略，赶路就是执行。对于一个学校而言，没有战略的学校是无头的苍蝇，缺乏执行的学校就会像热锅上的蚂蚁。
对于战略和执行本人认为：战略决定成败，细节推进成功。只有战略正确，细节才有意义，执行才有意义。因此，在准备关注细节、小事做细、细节做透之前，请首先关注战略。关注战略就要抓好配置，首先是精力配置，也就是领导的注意力问题。领导既要抓“紧要而重要”的事，如经费筹措、教学实施等当前必须落实的工作，又要抓“重要不紧要”的事，如战略思考、发展预测等当前似乎有些“虚”的工作。然后是活力配置，也就是团队的有效执行问题。上层领导团队、中层管理团队、基层全体教职工对战略及执行措施都要领会领悟，直至大彻大悟，按一个知名企业的说法，就是要形成一个创新的SBU，即战略（Strategial）、事业（Busi-ness）、单位（Unit）三位一体。战略事业个人统一起来，我们就可以共同奋斗取得成功，其间，中层干部团队是学校发展的关键动力，教授师资团队是学校发展的主体活力。目前在教育界做领导与管理工作的，根本任务就是提高自身素质以适应学校发展的需求和广大教职工的要求，那就要做到看明白、想清楚、讲到位、写简洁。
第一，看明白。起码要看两个问题：着眼学校发展，要看清楚社会和行业的需求问题；着眼教学规律，要看清楚教和学的需求问题。这就要讲领导者与管理者的知识面和拓展涉猎的程度，可概括为必须“深专业、宽领域、广群体”。所以学校领导要经常去参加一些基层沙龙活动，这样可以让他和教职工、中层领导在活动中近感情，听意见，侃思路。有位学者说的很深刻：“纵使被迫研读不感兴趣的科目，你仍然会获得真正的学识和教养，强迫自己对缺乏悟性的科目感兴趣，是教育的一部分。”这句话非常有道理，因为领导思路的关联度能力正是需要不仅涉猎自己感兴趣的问题，也要了解自己不感兴趣的问题。
第二，想清楚。这里有一个坐标系，是每一个领导者与管理者要面临、要考虑的各类问题。第一象限是目前的内部问题，第二象限是未来的内部问题，第三象限是目前的外部问题，第四象限是未来的外部问题。有调查表明大多数领导都把注意力集中在第一象限也就是目前的内部问题上。事实上，作为一个领导者，仅注重目前内部的问题是远远不够的，是不足以作出可以引领发展的决策的。因此，领导要更深入地考虑第四象限的问题，也就是未来的外部问题。我们强调更多地关注第四象限的问题，就是要求领导能站高一步、看远一步、想深一步，这样才能有前瞻的先进的理念，也才能在高手过招中立于不败之地。
第三，讲到位。想清楚了并不意味着就能讲到位，理清了思路还要善于语言概括。对公众讲话是一种艺术，领导的讲话要有针对性，有信息含量，有自己见解，尤其要合理组织讲话的内容并考虑公众的接受度。现实中，“领导失语”的现象比较普遍，表现为应景套话多而直面问题少，宣传口号多而剖析现实少，平铺直叙多而激情激励少。我们要努力改变这种状况，领导开会要善于建立议程、引导议程，即把要研讨和说明的主题、焦点直截了当地提出来并加以讨论，把要落实的工作的具体任务、责任人员、时间节点清晰明了地加以布置，这样才能有效地提高办事效率。
第四，写简洁。能讲到位也并不意味着就能写简洁，这里还有文章的逻辑结构与遣词造句的问题，删繁就简与强干弱枝的问题。所以建议管理层提交问题都写单页备忘录，在一页报告纸上把问题交代明白，简洁不是片面的简单，而是能抓住实质问题，是靶心式的准确。这样做的目的在于“简明的交流，科学的决策，明智的行动”，也就是说强调对于工作的框架式的思考和操作性的聚焦，交流的思路越清晰越简约，决策的核心依据就越充分，思想基础就越牢固，执行的项目也就越明确，行动也就越明智。
二、学校领导与管理的协调运行
学校领导与管理的协调运行包括三个部分，一是决策民主，执行有力；二是指标分解，流程保证；三是开阔心胸，协同协作。这主要基于如下思想：校长的领导效能体现在三个层面，如美国学者萨乔万尼提及的，“领导之手，领导之心，领导之脑”。我认为还要手脑并用，心手相连。具体来说，“领导之手”就是领导行为，也就是校长的决策行动、管理执行，表现为领导运用管理策略所形成的规划方案和实施程序；“领导之心”就是领导价值观，也就是校长的理想信念，处事的情感、意志和诚信等，表现为领导的道德楷模及人文关怀；“领导之脑”就是领导理念，也就是校长对学校发展所形成的愿景和实现愿景的思路，表现为领导的宏观掌控和反思能力以及顶层设计方案。心、脑、手要并用，理想、理念、行动要相结合，这就叫协调运行。
（一）决策民主，执行有力
首先，决策的科学性与民主性在本质上是一致的，也是相辅相成的。科学的决策必须有民主的过程，民主的决策追求的是科学的结论。这里从领导与管理执行的角度，强调说明决策的过程要民主。关于决策民主可以从三个方面去理解和实施，概括为“明规约，调心态，强监督”。
民主的决策一要“明规约”。在实际工作中，决策的民主性是通过个人素质和集体规制两个方面加以保证的，两方面缺一不可。在基层工作中，往往领导与管理集于一身，无论是战略决策，还是工作决策，都必须让班子成员及团队成员对自己角色身份有明确的认识，对单位教育目标的实现有深刻的理解，严格按决策议事规则、管理程序和民主集中制的原则，作出科学的合理的选择并统一决议。要强调决策的程序和按程序的决策，学校决策尤其要注重学术权力和行政权力实现现实主义的和解。在这一过程中，要讲责任合聚和责任分解，最终是集体决策，但基础是个人见解，总体是上级负总责，但下级不推诿上级，上级不责怪下级；每一级领导在工作推进中要为下级担肩胛，在工作处理上要给下级有台阶下。我们常讲，班子要“一个声音”，这“一个声音”是最后决策的声音，决不是没有不同的声音。工作中哪能没有不同的声音，就是党政两个把手也可以有不同的声音。教育领导与教育管理要做的事情是在不同的声音中，通过充分沟通确定“一个声音”，并坚决按照“一个声音”去做。
民主的决策二要“调心态”。民主决策实际上是在各个不同的团队和谐共处的基础上实施的，真正的和谐共处需要团队成员不断调整心态，包括调整集中反映个人心态的团队情绪。积极的情绪是智力的保证，管理团队良好的心态才能把个人智慧和能力加以充分发挥，才能使科学决策具备界面友好的共生态。上下级之间、同级之间，都要善于协调、善于共事。和谐学校不仅仅是人际关系表面的和谐，更重要的是利益的合理、利益的和谐，于是，个人利益与集体利益，眼前利益与长远利益关系的科学处理成为核心问题。比较是好个方法，通过比较可以找准位置，激励干劲，但比较不是计较，斤斤计较当不好干部，也搞不好管理。调整心态必须着眼于发展，只有确立通过发展去解决矛盾的思路，在推进发展过程中与同事不断达成共识与谅解，才能使自己的心情及管理行为达到自由的境界。
民主的决策三要“强监督”。领导要习惯在不同声音中决策，必须耐心综合各方建言，诚心听取反对意见。一个系统强有力的监督，能使领导始终保持清醒的头脑，使管理的执行力实际有效。我们讲强监督，要坚决实行责任制和责任追究制，重点是对学校发展大计、决策程序及工作作风加强监督。作为领导者与管理者，要善于在失衡状态中平衡，注意舆论监督的导向性和群众监督的求实性。接受群众监督的过程，实际上也是诠释理念、发展理念和坚持科学管理的过程。管理中该坚持的原则必须坚持，还要善于用合理方式去教育群众，当然，更要改变“少数人生病，全体吃药”的现象。我们必须牢记：对于群众来说，知情才有信心，参与才会用心，监督才能放心。
其次，执行有力与决策民主是相关联的，一个学校的决策是民主的，执行就有了群众基础，民主决策的程序是清晰的，同时也给出了执行的路线图。关于执行有力也可以从三个方面理解和实施，简单概括为“问责、问愧，纠偏、推进，少说、多干”。
执行有力一要“勤于问责，深于问愧”。在现实工作中，往往我们有最好的口号，却有操作性最差的措施。任何工作，能提出口号总是好的，提口号至少说明你在考虑工作思路，但是，口号一定要转化为执行的措施。无论是当领导还是做管理，抑或是当教师，一定要做到“问责”，要经常扪心自问：我该落实什么？我落实了没有？同时还要做到“问愧”，要经常反思反省：我为什么没考虑自己该落实什么？我为什么没有落实该落实的事？所谓落实，具体表现在三个方面：学校领导应成为愿景发展的坚强核心，要讲透理念、创造条件、营造环境，关键在于领导的宏观能力和工作作风；中层干部应成为贯彻落实学校办学理念的中坚力量，要制定创造性的执行计划，组织完成实施项目，关键在于中层管理的操作思路和组织能力；全校教职工应对学校的整体发展和部门的实施项目充分知晓，广泛认同、积极参与、化为行动，关键在于教职工的敬业精神和业务能力。
执行有力二要“善于纠偏，勇于推进”。一个好的系统必定有自我纠偏的机制，关键在于管理队伍的素质和能力，中层干部要能与上级共谋战略，能与下级共同执行。中层干部要强化“四观”，即大局观，能围绕学校发展和定位规划二级部门工作；细节观，能提出创造性执行学校部署的思路和措施；问题观，能抓得住执行过程中问题的实质，提得出工作建议；职责观，明确自己的政治责任，经济责任，特别强调要按制度规定使用各种资源，实施绩效管理。一个系统的随机误差并不影响系统的整体发展，但领导与管理必须高度注意临界点，要形成指挥系统，令行禁止，鼓士气、立正气，外求人气、内求亲和，按照目标去明确完成任务的时间节点和责任人，防止随机误差的扩大而影响全局。做领导与管理工作，要有承受力、判断力、纠错力，管理就是服务，服务要注意质量，尤其要防止由于服务质量而引起群体的情绪化行为。
执行有力三要“少说空话，多干实事”。空谈误事，实干兴校，这是优化学校发展生态的基本原则，也是规范管理和管理绩效的前提。有众多的案例说明，能事半功倍、聚沙成塔、成就大功的重要原因之一是关闭空头宣传，少说废话，聚精会神搞建设，一心一意多干活。而事倍功半、半途而废、把事办砸的重要原因之一是夸大宣传，浮夸成风，以表面文章报虚假政绩，不干活的看着干活的，不会干活的议论会干活的。所以，领导与管理需要正确引导，弱化一点嘴头子笔头子的能量，强化一点干实事暗使劲的内功。同时，一方面，在执行过程中不以破坏秩序为代价，对于有关的制度和方法，不简单否定，不简单争论，“没有更好的，先用现在的”。要做到敢于批评，善于批评，批评是既对事又对人，根本是对事，需要强调的是，我们要做到当面坦诚批评人，背后要真心帮助人。另一方面，要充分利用条件，努力创造条件，充分了解上级的资源及配置途径，走出去请进来。对于各方面的关系要尊敬尊重，做到通晓办事渠道，抓住关键人物，努力多争取项目，不搞政绩工程，但求实际发展。
（二）目标分解，流程保证
实现学校中长期规划目标的关键是将这些目标指标化、定量化，即尽可能将这些目标化为可定量、可测定、可比较的明确指标，以便在实施的过程中进行及时检测、中期评估和后期评价。坚决避免改革的多动症，防止改革的疲劳症。目标分解要抓以下几个指标。
一是核心指标，这是反映学校实力和战略总体实施要求的指标，具有导向性，可以从目前国内外所有相关统计指标中选取的最具代表性的、应用程度最广的、最能够概括反映学校发展水平的指标组成，同时要求每个项目列出若干观测点以及分步实施的时间节点。其中要特别关注学科建设、教学质量、社会服务能力、师资队伍结构、办学特色、教职工福利等一些标志性的指标。
二是分类指标，这是根据学校二级部门在学校战略实施中的不同功能定位和发展导向而设置的，是反映“引导督导机制”和项目组合的指标，具有针对性。学校关于二级绩效考评标准的内容，也要列表明细，其中要特别关注重点学科与科研项目、专业发展与教学成果项目、产学研合作对象与发展项目、师资队伍培养与引进计划等。
三是比较指标，这是反映教育发展区域间差异的指标，具有可比性，通过学校与国内、国际同类学校两方面的比较，分析学校的现实水平和主要差距，主动借鉴相关领域中领先者的有效方式，并以最佳水平为基准定下自己的指标，进而明确学校发展的重点和赶超的方向。
四是监测指标，这是通过历史数据比较来反映学校实施战略进程的指标，具有系统性，它是基本涵盖目前所有相关统计的指标汇集，由学校投入水平指标、学校发展基础指标和学校发展绩效指标组成。学校总体发展要根据这几个指标，按照五年计划的时间节点，对统计方法、统计口径、统计分析等做出具体规定，做到年年有记录，五年有参照。
这样的目标分解必须通过管理流程的优化才能够实现高效的实施。学校管理流程的优化可以参照企业“BPR”（Business Process Reengineering）即业务流程重组来思考和运作。学校的管理流程重点要对原有的教学科研的运行路线、教学科研的服务框架，以及教学科研质量保障体系进行优化整合，对管理人员进行有针对性的培训，特别强调管理知识更新和管理手段创新，以改变管理层和教职工在学校快速发展进程中的不适应状态，进而加速学习型组织的形成和发展，最终是更快更好地适应学校科学管理对人员素质的全新要求。下面介绍学校管理流程优化的四个要素。
第一，紧扣“价值观念”，学校管理流程优化所关注的是学校发展的核心问题，尤其是组织的价值观念。管理首先要强调的是，我们加入一个组织，不仅仅在于参加组织的活动，更重要的是加入一个价值体系，只有这样，组织成员才会有为学校事业奉献和严格管理的自觉的行为。
第二，围绕“机制创新”，学校管理流程优化的本质是传承文脉、开拓建树，对学校现存的管理现状不是进行盲目的改变或者简单的修补，而是充分解放思想，扬弃所有的陈规旧制，创造全新的绩效管理的工作机制，发明有效的规范运行的工作方法。
第三，强调“效益目标”，学校管理流程优化追求的并不是表面意义的管理改善，而是要通过科学的管理充分发掘教职工的潜力和有效调动教职工的积极性，使学校能实现跨越式的发展，使学校的内涵在核心竞争力方面有快速的递增，真正体现管理出效益。
第四，统筹“管理实施”，学校管理流程优化要求一切管理工作全部都是围绕体现学校实力和保障体系的业务展开，所优化的是学校管理共同创造价值而又相互关联的活动以及各个环节。对于管理环节的定义，管理的具体内容，管理的工作要求都有明确标示，勾画出各项工作的项目组成及各项目之间的逻辑关系，直接明了而又详尽地指导各项管理工作的实施。
（三）开阔心胸，协同协作
开阔心胸要汇聚、凝聚。教育领导一定要具有海纳百川的胸怀，从教育制度、教育政策、教育规划到学校组织、课堂教学、科研开发、社会服务等各个层面汇聚项目、凝聚人才。对于学校的运作要高品味设计、高质量建设、高绩效管理，营造一个事业、利益、荣誉相互捆绑，原则性强且人情味浓，号召力大并战斗力强的发展环境；形成一个求同存异又讲求公德，善待同事又发展自己的和谐氛围。
开阔心胸要拓宽视野。一方面，要坚定不移地进入“圈子”，把学校放到同类发展结构和中国教育发展结构中去审视；另一方面，要不失时机地跳出“圈子”，把学校放到区域城市发展结构和世界教育发展结构中去审视。领导者与管理者的视野会制约一个学校的发展进程，在实施学校教育发展计划过程中，我们可以发现，有的沉溺于对过去经验的津津乐道，有的局限于对当前现状的维持，有的热衷于对未来设想的憧憬，这些都是视野狭窄的表现。学校领导心中要有广阔的战略空间路线图，并通过以学校为基点的协同管理，以历史社会为参照的协同管理推进学校教育的发展。我们要有肚量容忍无法改变的事情，要有勇气改变认为可以改变的事情，更要有智慧正确区分这两类事情。总而言之，学校的客观位置无法改变，但学校的品格品质可以改变，学校的特色特长可以创建。
协同协作要围绕发展目标。我们必须追求教授目标、学校目标、社会目标的契合，诚然，“学问乃为己之学”，我们倡导学术自由，但同时决不能忽视“学术乃天下公器”，教授的学术发展不能脱离学校发展，更不能脱离社会发展的需求。在各居其位，共谋发展的团队中，也有相处相容的问题，要切记“道有不同，术有专攻”，每个人都有自己的位置和作用，因此必须平等待人，恭敬从事。从学校发展的全局看，“二级抓活力、基层抓动力、全校抓实力”，这三者是环环相扣的，相互关联的。对于各级领导者而言，心胸有多宽，事业就有多大。领导与管理要有“共事是缘分，貌合神离是悲剧”的观念，以下两句话请大家谨记：要相互欣赏但不要相互吹捧，要相互批评但不要相互攻击。
协同协作要换位思考。在做学校工作时我认为至关重要的一个管理思想是“换位”，这包括学校内工作对象的换位思考，学校与上级部门的换位思考。对学校领导者与管理者来说，情感换位能力是领导力的重要因子，情感换位能力的合理运用，能够对教师或学生的心理情感有准确的把握，在工作中就不会武断专横地发号施令而是做深入细致的转化工作。一名教师对于学生也要做到“换位”，情感换位能够让教师理解学生的思维及行为，进而准确地加以引导。换位的实质意义在于，树立“共同遭遇者”的教育管理形象，既推己及人又推人及己，既晓之以理又动之以情，在一个共同出发点上实施管理。善于换位才能更好地协作，善于换位才能有效地贯彻执行学校教育理念。
三、学校领导与管理的个性体现
教育领导与管理的个性体现在以下三个方面：一是以人为本，道德文章；二是身心管理，绩效为要；三是个性服务，激活智源。这是因为，教育管理往往通过不断地产生实践经验的感悟、个性的体验，上下相传，环环影响，教育领导力与管理力在很大程度上取决于领导者与管理者的品格和个性，它们是体现在人性管理中的人格影响、身心调节中的智慧运作和个性服务中的智源激活。因此有学者说，教育管理往往是由社会学家和心理学家而不是教育学家来界定和阐发的。有学者到美国西点军校考察就有这样的体验：西点给予士官生的，不是一个装着领导技巧和工具的百宝箱，而是通过严格的学术、体能和军事培训，改变了学生的人生基本信念和行为，使他们能够在不同的环境中成为称职的、卓越的、身体力行的领导者。贯彻于管理始终的是做人的“荣誉法则”，教育领导与教育管理是通过最高人格即诚实正直的品格实施的。
（一）以人为本，道德文章
学校以人为本的内涵是：学校教育的运作以学生为主体、教师为主导、管理为主线，通过有效的管理，充分体现学生在学习过程中的主体作用和教师的主导作用，全面实施具有本校特点的素质教育。学生讲学德，教师讲师德，管理者讲政德，学校教育培养人是全方位的，既培养学生，也培养教授和管理者。大学之大，高校之高，既是校园环境之中“大师”之谓，也是“高足”之谓、“高管”之谓。为了达高至大，在学校方面，要一手抓实力、一手抓队伍；在教师方面，要一手抓教研、一手抓经验；在学生方面，要一手抓学业、一手抓品德。耶鲁大学法学院院长曾在迎新会上致词说：请记住一句朝鲜谚语，“永远别让你的技巧胜过你的品德”。我认为这句话从一个角度体现了教育管理的“道德领导”或“伦理领导”特征。
关于教育的道德领导和伦理领导，可以看作是一种能力，理解为是一种个人的品行魅力，更可以看作是一种集体精神和价值追求，理解为是人才规格培养的要求。在中国，国家核心价值取向是教育的重要指标，学校对于国家核心价值取向的教育是主动的，也就是通过教育主渠道积极引导，适度灌输，同时，通过校园的养成环境和教育工作者的榜样氛围加以贯彻实施。学校是国家的精神平衡器，它倡导高尚精神，追求卓越文化，践行求实创新，弘扬社会主义核心价值观，理所当然成为精神文明的发源地和辐射源。学校的领导管理基于价值精神的引领，实际上也就开拓了个性品格管理的路径。
教育的道德领导和伦理领导，也许可以称为“道德文章”。道德文章就个人来说，指个人内在的德性德行、学识学问以及所体现出来的风骨和影响力；就学校教育来说，则指校园文化所表现出来的价值观念、行为规范及育人成就。学校教育，文以载道，道德文章是教育领导与教育管理必须恪守和坚守的基本职责。
对于学校的领导者与管理者，当是“有德之士”。道德领导首先表现为责任感，把教育工作当作是一项崇高的事业，把教育改革与发展当作是神圣的责任和历史使命，尤其是把教育行为当作是对社会的责无旁贷的应尽义务。高等教育发展史上著名的威斯康星理念，提出了“大学要忠实地为社会服务”，意味着学校的第三功能的确认，业已成为世界大学教育的共识。因此，学校的领导者与管理者主动承担责任、积极投身教育管理的同时也就成为一面旗帜，以自身的表率作用带领全校教职工去服务教育、服务社会。
其次，道德领导表现为奉献行为，奉献是人类世世代代所尊崇的高尚的道德行为和道德境界。教育工作者志存高远，辛勤耕耘，奉献精力，奉献智慧；教育管理者为崇高的事业而去追求人生的价值，为培育人才而去奋斗不懈。教育管理的奉献精神和奉献行为，会激发教育工作者的团队精神，激发团队成员的自觉行为和充分发掘潜能。教育奉献所达到的有效教育效果，实际上是教育领导与管理中道德人格和伦理精神的最集中的表现。教育奉献也是一种师爱，师爱是无私的，是严格要求与博爱的有机结合，它能在师生之间架起心灵桥梁，使教育影响渗透进学生的心田，润物细无声。教育的奉献行为厚积文化底蕴，薄发于教育活动，充分体现了学校办学的价值观念，办学的群体形象，办学的集体意识，以及办学的运作特色。
再次，道德领导表现为精神状态，教育是一项深入细致而又艰苦的工作，教育目标的达成不是一蹴而就的，因此，不仅教育领导必须始终保持健康的昂扬的精神状态，整个教育团队及教育环境都必须始终保持健康的昂扬的精神状态。我们讲道德领导，就是要举旗鼓劲，激活精神状态，激发斗志，带领教职工满怀激情地投入到教育教学实践中去，在艰苦的工作中体验乐趣，忙着并快乐着，把对目标的追求和工作压力转化为一种信仰和动力，坚定不移遵循职业操守，把投入工作定格在对教育事业的奉献和对自身价值的实现上，同时，把这种精神状态发扬光大，感染并带动更大范围的教育管理工作。
道德领导也是领导者与管理者在管理过程中应该遵循的伦理规范。美国学者提出领导伦理的五大原则，即尊重他人、服务他人、公正、诚实、团队建设，每一条都与教育的以人为本相关联。从这些规范出发去践行，教育领导与教育管理就会达到新的境界。对于教育的以人为本还可以从另一个角度去理解，那就是五个带人字的词的组合，即“人才、人心、人气、人脉、人民币”。对“以人为本”有了这样的认识，才能对教职工和学生尊重、理解和宽容，就会有学校应有的责任、道德和良知，就会多一些人性化的关怀，最终达到学校利益与职工利益、学生利益的平衡。道德领导一旦成为全体教职工一致认同的主体精神文化与道德价值取向，我们也会像哈佛大学在校门上写着：“为追求真理而走进来，为服务祖国而走出去”，这是学校永远的精神财富。
（二）身心管理，绩效为要
教育具有以健全的身心传道授业的特殊性，教育工作者本人和工作对象是知情意统一的不断发展的人，因此，教育的工作性质不是简单的机械性的重复，而是极具个性的创造性发挥。这一工作性质需要旺盛的体力、良好的心理素质，以及不断充实的知识和不断提高的技能。教育领导要构建一个环状的、灵活的和流动的管理系统，将身心管理纳入界域，将管理权力与责任配置到圆环的最外端，让每个教育工作者都可以释放出自己的思想和能量，要抓得住问题实质，提得出工作建议，都能从自己的工作岗位发挥影响力。实施身心管理，旨在提高教育工作者身心和谐程度，消减负面的体能障碍和心理障碍，持续地保持教育领导与教育管理团队的鲜活的工作状态和高绩效运转。
教育管理应率先建立效率观念和休息理念，效率公平、健康公平是学校的重要责任。学校要强调有教育工作者的健康才有个人及组织的知识积累和管理效益，投入健康就是投入事业。因此，科学的管理要弱化对加班加点的鼓励，为教职工的科学休息提供软硬件支持。学校注重人力资源管理，保护教职工的积极性，保护教育业务发展，就一定要保护教职工的身心健康。教育管理必须把提高教师的心理健康水平作为常态工作，创设良好的学校心理环境，当遇到心理困扰和挫折时，马上会有各种渠道、方式和措施，帮助教职工以正确的认识和态度，疏导自己的不良情绪以减轻心理压力，或化压力为动力，在根本上减轻教职工的工作负担。其中，尤为关键的是，教育领导要先做人后做事，先处理心情后处理事情，教育领导能妥善处理自己的身心问题，才能够成为教育管理团队称职的引领者和指挥者。
一所学校办得好不好，办学水平高不高，关键在于教师，教育管理对于教师必须强调人文关怀。一方面，对教师要有明确的道德要求和工作要求，教师是育人的主体，对教师的要求决不是学校单方面的限制，而是学校集体与教师个人共同建立组织的行为准则，共同创造教师的价值。人们看到的是教师的奉献和牺牲，但尊重的是教师的选择，这是忠诚党的教育事业的无悔的选择。一个人对于事业选择了就要付出，而不是再去过分地强调牺牲，也不是因为工作岗位辛苦就不提岗位要求，正如一位哲人所说，“一个人自由选择了某种责任，就是自由地选择了不自由”。
另一方面，对教师要充分理解，教师管理要从身心角度呼唤人性化。教师身上套有很多的精神光环和社会荣誉，这些光环和荣誉往往会幻化成重重的压力，不仅压得教师难以可持续发展，也往往使人们忽略了教师个体也有正常的需求和特殊的诉求。1978年吉里亚科和萨克里夫提出了教师职业压力理论模式（吉里亚科和萨克里夫，1978年），在教师的职业生涯中，过分地强调竞争、内部管理改革过频、工作时间超长、工作量超常、量化考核过细、激励方式单一、亚健康状态普遍，综合形成压力源，会出现职业枯竭（Freudenberger 1981）现象。该现象是在工作重压下的一种身心俱疲的状态，表现出情绪低落、个人成就感降低、逃避职业等问题（北京国际心理学大会，2005年），这是值得引起教育领导高度重视的问题。对教师实施人文关怀，应该讲一个理念，“发扬雷锋精神，不让雷锋吃亏”。教师应该被赞喻为“火炬”，火炬是不灭的，一棒一棒传递的，是薪火相传的运动，运动强身，并不烧灭自身。教师发展职业化、专业化，实现可持续发展，关键在于体制和机制的创新。体制和机制是压制人、限制人，还是激励干劲、激发创造，重要的是创造小环境，实施人文关怀。管理是规范人的行为，更是唤醒人的激情；制度是约束人的行为，更是激发人的潜能；管理的秘诀是尊重，制度的核心是信任。
“教学是什么？”著名艺术史家贡布里希说，“没有艺术这回事，只有艺术家”，那么，“没有教学这回事，只有教师”。艺术是跟人走的，人在艺术在。在这个意义上，教学也是跟人走的，人在教学在，人优教学优。任何工作都是这个道理，全校工作是由每一个工作岗位构成的，教育领导强调身心管理，就是要使每一位教职工“身在心优”，全身心地一丝不苟地投入工作，创造教育工作的绩效。
（三）个性服务，激活智源
什么是教育领导？美国学者赫塞尔本认为：“领导就是去服务，真正具有领导力的人都是想要为组织为他人服务的，如果在这个机构里没有提供服务的机会，很简单，他就会离开这里，到一个能够有机会为大家服务的机构去。”教育领导就是要为一个单位的教育事业服务。什么是教育领导服务？到位的教育领导服务必须能激活教育智源，实行个性服务。一方面，领导者与管理者充分调动各自不同的知识储备、素质积累、能力综合、性格特征、思维方式等方面的长处，使自己的管理方式和管理风格呈现个性优势特征。另一方面，针对管理对象的个性差异和发展需求采用不同的内容组合、激励导向、说服方式、宣泄路径，使管理策略具有针对性和有效性，合理地调配人力资源及身心资源，最大限度地发挥组织成员个人的潜力，促使每一个组织成员最大限度地获取成功。
教育个性服务首先是要有强烈的教育服务意识，清醒认识所从事的教育工作的价值意义，激发创造教育业绩的愿望，进而热爱本职工作，不断学习服务知识和服务技能并能娴熟地灵活地加以运用，也只有这样，才能在教育个性服务中得到工作乐趣和思想升华。教育个性服务的基础是规范服务，即对服务对象及项目必须研究周到、观察细致，满足服务对象的要求。同时更强调情感因素，即领导者与管理者根据服务对象的个体状态倾注着服务情感，服务内容和服务行为更富有感情色彩和技术措施以增强个案的针对性。著名防疫病学家钟南山关于医德的内涵的阐述是：医德主要体现于“想方设法为病人看好病”，有了这个出发点，就会对病人认真负责、和蔼周到；对个人得失荣辱不再计较、乐于奉献；对科学勇于探索、不畏艰难。那么，教育领导个性服务的内涵就主要体现在“想方设法为师生创造条件”、“想方设法教好学生”，有了这个出发点，就会对师生大爱有加、关怀备至，想师生之所想，做师生之所要；对本职工作就会尽心尽力、对服务水平就会执著追求。教育领导个性服务归根结底就是弘扬师道永恒精神，把工作做到每一个人的心上。
个性服务体现了管理个性，强调的是管理手段更符合教职工的个性心理特点。在学校管理中也要讲“巧实力”，一般来说，硬实力是讲物质条件及掌控范围，软实力是讲内部感召力和外部影响力，而“巧实力”（Smart Power）是讲超越硬软实力，平衡硬软实力，通过灵活的操作程序和个性化的操作技术路线，把软硬实力的作用发挥到极致，在一定意义上，也就是通过情感的交流、人际关系的优化、全面的个性化服务达到管理的目标。
学校管理不能简单采用“饭碗理论”，干得好有饭碗，干得不好丢饭碗走人，这样处理太绝对，一刀切容易忽略个体特殊情况。而采用“筷子理论”，可以强化激励又留有余地，比如碗是最基本待遇，碗里的是岗位待遇和奖励待遇，干得好的给长筷子，能吃自己碗里的；还能吃别人碗里的；干得一般的给短筷子，只能吃自己碗里的；干得不好的不给筷子，那就只剩下那只碗的待遇。筷子是可以不断重新配置的，筷子理论的关键在于：起点平等、公平竞争、公正执行，在配置过程中防止暗箱操作、防止潜规则搅局。
要拿到长筷子，作为管理者来说，一是对待工作要深入，针对工作的要求加强调研，注重落实，淡泊评价，重义轻利；不仅勇于提意见，讲存在的问题，还要善于提建言，讲解决问题的方案；在处理问题时，合法合理合情。二是对待管理要细化，每人都处在被管理与管理之中，每个管理者都应该成为管理标杆，在上情下达时，抓传达、催办、查办三个环节；在下情上达时，抓控制点、例外点、干扰点三个环节。三是对待矛盾要化解，要把工作做在群众开口之前，抓住矛盾焦点去化解，对不同意见不要轻易归之为人品问题，但要强调，事情有小道理、大道理；大道理应该吸取小道理，小道理最终要服从大道理；事情还有私道理、公道理，公道理应该吸取私道理，私道理最终要服从公道理。
总而言之，在个性服务的具体实施上，要求教育领导与教育管理以自己的工作实绩服众，以自己的高尚品德服众。教育领导与教育管理必须依靠教师及学生的敬意与信赖，而这来自于领导与管理对于教育工作第一线的教师及学生的日常关怀。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。
联合国教科文组织总干事马约尔指出，我们留下一个什么样的世界给予子孙后代，在很大程度上取决于我们给世界留下什么样的子孙后代。这就给教育提出了历史责任，同时也给教育领导与教育管理明确了根本指向，教育以育人为本。最后借用歌德的一句名言来结束这篇文章，“正确的认识是‘船’，偏颇的想法是‘水’；船分开水，但水在船后又合拢了”。水的合拢是不自觉的，人的合拢是有意识的，不管是何种阻力，船毕竟不断开辟着自己的航道，水也不断地被分开，人也不断地被带动并且伴随着船前进，关键在于船长的坚定和船员骨干的努力。因此，一个学校只要能使所有教职工对于办学理念从认识达成共识，然后内化为意识和自觉行动，就一定会越办越好。