第一节 管理与决策

管理是指协调与整合他人的工作活动，与他人合作，有效力（effectively）和高效率（efficiently）地完成工作任务的程序。[1]它是一套程序或一个行为过程，涉及计划、组织、领导、控制和创新等活动；通过这些活动，人们不但要完成工作任务（有效），而且还要高效率地完成工作任务（效率）。[2]

有效力（effectiveness）和高效率（efficiency）是两个不同的概念。效率讲的是投入与产出之间的关系——如果一个企业用给定的投入生产出了更多的产出，或者用较少的投入生产出了同样多的产出，那么这个企业就有较高的效率。因为管理者管理的是稀缺的资源（人、财、物），所以他们需要考虑如何更节省地使用这些资源。效率所考虑的是“如何把事情做好”，即不要浪费资源。但是仅高效率是不够的。管理者还要考虑“做应该做的事情”，即进行那些能够帮助组织实现其目标的活动。这就是有效性问题。有效性强调结果，效率强调手段，二者相辅相成。

从本质上讲，只要一个人通过协调与整合他人的工作活动来完成组织的工作任务，那么他就是管理者。他可能管理着一个大的跨国公司，也可能管理着一个公司的一个小部门，还可能只是另外一个人的上级。有时，管理者可能负责一个由不同组织成员构成的一个临时小组，还可能只负责与其他组织的协调行动。

一、管理者的组织分层

根据在组织中所处的位置，管理者被分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（图1-1）。高层管理者处于组织的最高层，对整个组织的活动负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理者处于高层管理者和基层管理者之间的一个或若干个中间层次上。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。与高层管理者相比，中层管理者更注意日常的管理事务。基层管理者也叫第一线管理者（first-line managers），处于组织的最低层。他们所管辖的是作业人员，主要职责是给下属作业人员分派具体的工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，以保证各项任务高效率地完成。

管理者还可以按他们所从事管理工作的范围和专业性质，分为综合管理者和专业管理者。综合管理者负责管理整个组织的全部活动，如公司总经理或一个公司某一事业部的经理，需要统管包括生产、营销、人事、财务等各项活动。专业管理者则仅负责组织中某一类活动或职能的执行。在企业管理中，根据专业领域的不同，专业管理者可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者以及研究开发部门管理者等。对于这些部门的管理者，可以泛称为生产经理、营销经理、人事经理、财务经理和研究开发经理等。

二、管理的职能

管理职能指管理者所从事的主要活动和发挥的基本作用。虽然不同的组织在目标、管理要求和管理方法上各有不同，但管理者所发挥的基本作用却是相对一致的，即他们都进行计划、组织、领导和控制的活动。[1]这四项基本活动与活动的过程，就是管理职能。

管理的四项职能是紧密联系、互相作用的，任何一个职能出现问题都会影响其他职能的发挥。在现实的管理工作中，四项职能交织在一起，你中有我，我中有你，不能截然分开。其中，计划是管理的首要职能。管理活动一般都从计划开始，先确定做什么（目标）和怎样做（行动方案），后按照计划的要求组织人力和各种资源，再指挥计划的执行与落实，并通过控制活动保证工作的结果符合计划的要求。

（一）计划职能

管理的计划职能，就是事前决定一个组织在未来某一特定时间内应达到的目标及达到目标的有效方式，也叫“规划”或“策划”。通常，计划的第一步是制定未来要实现的目标，第二步是制定与此有关的更具体的分阶段目标，第三步是确定、评估和选择实现目标的可行方案（也被称为战略或策略），第四步是执行计划。

（二）组织职能

管理的组织职能，指管理者通过组织结构设计而决定做什么、怎样做、谁去做和谁向谁负责等问题的程序。注意，这里的组织是一个动态过程，而不是一个静态集合——为了达到某个特定目标，经过分工合作，以及按不同的层次明确各个成员的权力与责任，所构成的一个群体。不过，两者密切相关，互为因果。一方面静态集合是动态过程的物化，另一方面组织职能也要通过一定的物化形式来实现。

（三）领导职能

管理的领导职能，是指管理者所发挥的对下属的指挥、协调与激励作用。领导绝不能被简单地看做职权，它还是一种技能：通过各种信息沟通方式，影响他人或群体在某种特定条件下实现目标的行为能力，也即影响力。

领导者的影响力主要来自两个方面：一个是职位权力，一个是个人权力。职位权力由领导者在组织中所处的位置决定，它由上级和组织赋予，人们因组织约束不得不服从。个人权力由领导者自身的某种特殊条件造就，如高尚的品德、丰富的经验、卓越的能力、良好的作风等。这种权力对人的影响是非强制性的，也是长远的。

（四）控制职能

管理的控制职能，是指利用信息反馈，及时将执行结果与计划目标进行比较，发现并分析差异，采取相应措施促使计划按既定目标实现的过程。它是对计划执行过程的控制。

一个组织在制订计划时，一般都会做认真的调查、分析和研究，考虑组织内外的各种因素，尽可能保证计划的可行性。但是，由于组织内外部环境充满变数，极为复杂，制订的计划在执行时常常发生偏差。为了使计划的执行不走样或少走样，组织需要对计划的执行过程进行监控，发现问题及时解决。

三、决策在管理中的地位

如前所述，管理包括计划、组织、领导和控制四大职能。决策虽然不属于其中的任何一个，但贯穿于这些职能活动之中。决策与管理之间的关系如此密切，以至于人们常常把它们当做同义词来使用。我们甚至可以这样说，管理就是有关管理问题的决策过程。表1-1以企业战略管理和营销管理为例，说明了管理与决策的关系。

由表1-1可见，企业战略管理和营销管理的每一步都与一些决策问题相伴随。可以这样说，决策渗透到管理的各个职能中，各个职能部门的管理人员都会遇到大量的决策问题。不过，二者还是有区别的：决策注重的是判断与选择的过程；管理除了判断与选择以外，更要注重执行，即行使计划、组织、领导和控制的职能。正因为在执行的过程中，每一步都会碰到判断与选择问题，所以人们才常常把决策看作管理。

当然，企业的绝大部分决策是对日常事务的处理，不确定性比较小，因此可以事前计划好，依计划行事就可以。对于这样一类决策，决策者可以根据自己的经验和判断做出，所以我们常常觉得决策者的决策很随意，并没有“在行动之前，对行动目标和手段进行探索、分析、评价”，也看不出决策过程的六个步骤。

不过，有一类决策与过去的经验几乎没有关系。决策者面临的问题以前从未遇到过或情况极为特殊，因此不能根据正常的决策方法进行处理。这一类决策问题虽不像第一类决策那样常见，但意义重大，它往往决定着一个组织的大政方针。对于这一类决策问题，就不能简单地根据决策者的经验和判断进行决策，而需要采用上面我们所提到的那套被称为科学决策的程序帮助决策。