前言
创新不该碰运气
这是一本与“进步”（progress）有关的书。
没错，这本书谈的是创新，以及如何精进创新的能力。不过，这本书的核心其实是告诉我们，如何迎接在追求进步的过程中面临的种种挑战。
你或许跟很多创业者及管理者一样，在追求创新时可能没有想到“进步”这个词；你可能只想创造出具备出色功能和效益、足以吸引用户的完美产品；或是持续改良既有的产品，让产品获得更好的利润；或是有别于竞争对手。你认为你知道用户想要什么，但实际上，市场有什么反应，你只能是碰运气。你认为，只要自己尝试的次数够多，外加一点儿运气，那么你的产品总有一天会受到用户的青睐。
然而，你并不需要这么做。当你真正了解影响用户选择的因素时，就没必要如此。创新其实有很高的预测性，而且可以带来更好的收益，但你需要改变思维。重点在于进步，而不是产品。所以，如果你已经厌倦了倾注全力创新却总是遇到“叫好不叫座”的情况；如果你想创造事前就可以知道用户不仅有购买意愿，而且愿意出高价购买的产品和服务；如果你想和市场上那些只靠运气的创新发明相互竞争，那么请你继续读下去，这本书可以帮助你让业务发展得更顺利。
多年来，创新一直是全球各个企业最关注的课题，但它也总是令人大失所望。最近的麦肯锡调查显示，有84%的全球高管认为，创新对企业的成长策略极其重要；而且仍有高达94%的受访者并不满意他们自己的创新绩效。大部分人也同意，绝大多数的创新远不及最初的理想抱负，这种现象已经持续数十年了。
理论上，这个现象实在没有道理。在今天，企业可以自由运用的工具和技术远比以前更精密，企业投注于创新目标的资源也远比以前更多。2015年，《战略与经营》杂志的一篇文章指出，1 000家上市公司光是研发支出就高达6 800亿美元，比前一年多了5.1%。
但企业并未因此变得更了解用户，大数据革命大幅增加了数据搜集的多元性、数量和速度，也提升了分析工具的复杂性。大家对这些数据的期待更胜以往。2008年，时任《连线》杂志总编辑的克里斯·安德森甚至宣称：“有相关性就够了。”他这句话隐藏的意思是，只要凭借大量的数据就足以破解创新问题。自从迈克尔·刘易斯在《点球成金》中描述了奥克兰运动家队的奇迹式成就后（谁会料到上垒率竟然比打击率更能预测球队表现呢？），各类组织就一直在寻找可以指点创新迷津的“点球成金版”用户数据，但很少有人找得到。
许多公司的创新流程有着自己的结构与纪律，而且应用这些流程的人都有娴熟的技巧，包括“门径管理系统”（stage-gate）、快速迭代（rapid iterations），以及制衡原则（check & balance）的精致设计。所有风险都经过精心估算与削减，企业在创新流程的设计中，普遍内建六西格玛（six sigma）等体系，新产品在每个阶段的发展应该达到哪些标准，都要设定精确的衡量指标及严格的要求。从表面上看来，这些公司似乎掌握了非常精确、科学的流程。
但是对大多数人来说，创新依然是碰运气的事。最糟糕的是，这一切的创新行动都给人一种“有进步”的错觉，实际上却并非如此。企业为了达到适度的创新，投入成倍的心力和成本，但是在关乎长期成长的突破性创新方面却乏善可陈。就像大联盟传奇捕手尤吉·贝拉的一句名言：“我们迷路了，但我们开得很顺，正在快速前进！”
为什么会错得如此离谱呢？
根本的问题在于：企业累积的大量资料并未被妥善整理，因此无法据此可靠地预测哪种创意可行。这些数据只是告诉你，“这个用户看起来跟那个用户很像”，“这个产品和那个产品有类似的功能”，“这些人过去有相似的行为”，或“68%的用户表示比较喜欢A版本，而不是B版本”。但这些数据并没有告诉你，为什么用户会做出这些选择。
以我为例，我叫克里斯坦森，64岁，身高203厘米，鞋子穿16码，孩子们都上大学了。我住在波士顿郊区，开本田多功能旅游车上班，我还有很多其他的特质，但是这些特质并没有促使我去买今天的《纽约时报》。我的某些特质可能和购买《纽约时报》的用户偏好有关联，但是这些特质并没有促使我去买那份报纸或其他商品。
如果公司不了解为什么我在某种情况下会选择“雇用”（hire）它的产品，以及为什么我在其他情况下会挑选其他公司的产品，那些与我（或与我相似的人）有关的资料不太可能帮助公司创造出吸引我的创新发明。我们很想相信可以从数据库里看出重要的模式并相互参照，但这并不表示两件事之间就有因果关系。诚如《信号与噪声》的作者纳特·西尔弗所言：“冰激凌销量和森林大火有相关性，因为在夏季高温时都比较常发生，但两者之间没有因果关系——你买一盒哈根达斯冰激凌不会使蒙大拿州的森林着火。”
当然，相关性和因果关系是两回事，这不是什么出人意料的道理。但即使大多数企业都了解这一点，它们却常常把两者混为一谈。它们放心地使用相关性，因为那样可以让它们在夜里睡得更安稳。
但是，相关性并未透露出“创新”最重要的因素：为什么我会买某件商品？这背后有什么因果关系？很少有创新者把找出“起因”（cause）视为主要的挑战，他们把关注点放在了如何改善产品、增加收益，或是增加产品的差异化以增强竞争力等方面。
质量管理之父爱德华兹·戴明曾说：“你要是不知道怎样问正确的问题，就无法找到答案。”几十年来，我见证了许多卓越的大公司一再失败，于是我逐渐得出一个结论：的确，我们应该问一个比较好的问题，即“你‘雇用’那个产品来做什么？”
我觉得这是个很好的概念。我们购买产品时，基本上就是“雇用”某个东西来完成某个任务。如果任务大功告成，未来又面临同样的任务时，我们就会再度“雇用”同样的商品。万一这个产品无法完成任务，我们就会“淘汰”（fire）它，再去找其他可以解决问题的商品。
每天，我们都会遇到一些事情，生活中充满需要完成的任务。有的任务很小（如“排队时消磨时间”），有的任务很大（如“寻找令人充实的职业”），有的任务纯属意外（如“航空公司把我的行李搞丢了，但是我需要正式服装参加商务会议”），有的任务经常发生（如“帮助女儿准备健康美味的午餐”）。有些时候我们知道任务即将到来，有些时候则无法预料。当我们发现有任务需要完成时，我们就会想办法来完成这个任务。
例如，我可能会买一份《纽约时报》，因为等待就诊时需要消磨时间，而我不想翻阅候诊室里的乏味杂志；或者我买报纸是因为我是篮球迷，现在正值“三月疯”（即美国大学篮球联赛）。只有生活中出现《纽约时报》可以帮我解决任务这一契机时，我才会买《纽约时报》。又或者，我订阅《纽约时报》，每天让人送到家里，是为了让邻居知道我见多识广，而订户的邮政编码或家庭收入的中位数都不会告诉《纽约时报》这一点。
我在哈佛商学院授课时曾论及这个理念。但后续20年间，我和许多作家、我所信赖的同事、合作者、意见领袖做过无数次沟通以后，又在不断地精进这个理念。一些全球备受推崇的企业家和创新者都已经验证了这个理念是正确的，包括亚马逊的杰夫·贝佐斯和财捷集团（Intuit）的斯科特·库克。近几年几个极其成功的新创企业也证实了这一点，谁会想到让旅游者付费住在陌生人家中的服务，竟然比万豪、喜达屋、温德姆酒店集团更值钱？但爱彼迎做到了。萨尔·可汗说，他用来教小表妹数学的影片比许多早就上线的教学视频“更廉价更简陋”，但是他的视频现在帮助了世界各地数百万名学生按照自己的步调来学习。
这些创新都不是为了赶时髦，也不是为了增加新风貌以提升销量。它们不是为了帮既有产品增加花哨的功能，好让公司可以提高收费。它们都是因为清楚地了解这些产品能帮助消费者取得自己想要的进步，才去构思、开发，进而推出上市的。当你有任务需要解决却找不到好的解决方案时，即使是“更廉价更简陋”的东西，也比什么方法都没有好。试想一下，完美的产品究竟有多大的潜力。
不过，这本书的目的不是为了赞扬过往的成功创新，而是要谈谈对你而言更重要的东西：创造并预测新的创新。
我们的思维基础是“用户目标达成理论”（Theory of Jobs to Be Done），我们要深入了解用户在寻求进步的过程中遭遇到的困扰，然后制定出适当的方案及配套的体验，让用户每次都能完成任务。“理论”这个字眼可能让人联想到象牙塔的空想，但我跟你保证，这是最务实、最实用的商业工具。好的理论可以帮助我们理解“如何”以及“为什么”，也可以帮助我们理解世界的运作，并且预测我们的决策和行为可能衍生的结果。我们认为用户目标达成理论可以让公司从“认为有相关性就够了”变成“注重成功创新的因果机制”。
创新也许永远无法成为一门完美的科学，但这不是重点。我们有能力使创新变成企业可靠的成长引擎，从而清楚地了解因果机制，而不是乱枪打鸟，期待幸运地取得成功的果实。
用户目标达成理论是我们从现实世界观察到的洞见与经验的结晶。我请合著者与我一起撰写这本书，是因为多年来他们一直在工作中使用这个理论，而且经常把这个理论应用在创新的实践领域中。我们一起构想、推敲及改进这个理论，也将许多同事和企业家的想法和贡献融入进来，我们会在本书中经常提及他们的研究和洞见。
泰迪·霍尔是我在哈佛商学院所教的第一届学生，多年来我们合作了许多项目，包括与财捷公司的创始人库克一起撰写并刊载于《哈佛商业评论》上的文章《营销失职》，这篇文章首次提到“用户目标达成理论”。霍尔现在是剑桥集团（隶属于尼尔森公司）的负责人，也是尼尔森颠覆性创新项目的领导者。所以，他和一些全球顶尖的企业都有密切合作，包括本书中提到的许多公司。更重要的是，多年来他一直坚持将用户目标达成理论应用在创新咨询工作中。
凯伦·迪伦曾任《哈佛商业评论》的编辑，并与我合写了《你要如何衡量你的人生？》一书。你会在本书中看到她长年在媒体公司以资深管理者的身份进行创新。在我们合作的过程中，她总是站在读者的角度思考。她不遗余力地架起学术和实践之间的桥梁，也是我最信赖的合作者之一。
戴维·S.邓肯在2000年与我合创了咨询公司Innosight，并担任资深合伙人。他是一位顶尖的思想家，同时为资深高管提供创新策略与成长咨询服务，协助他们应对颠覆性的巨变，为企业创造可持续性增长，对组织进行变革，以打造基业长青的事业。与他共事的客户告诉我，他们彻底改变了自己对企业的思考模式，也转变了企业文化，并且更专注于用户想完成的任务。（一位客户甚至以他的名字为公司的会议室命名。）过去十年来，邓肯努力开发并落实用户目标达成理论，这使他成为知识最渊博、最具创新性的理论实践者。
整本书中，我们决定以第一人称“我”来叙述，好让读者更容易阅读。但这本书是我们通力合作的成果，是大家集体智慧的结晶。
以下是本书的概要：第一部分介绍用户目标达成理论是什么。第二部分从理论转向实践，说明如何有效地应用用户目标达成理论。第三部分说明企业如何以达成用户目标为导向。为了帮助读者了解各部分的内容，让大家得到更多的收获，我们在每章的开头都加入一段话介绍该章的主旨，并于结尾附上简单的“重点摘要”。在第2章到第9章的结尾，我们也列出一些问题，你可以去询问组织里的领导者，从而帮助高管把学到的理念付诸实践。
我们想借由案例来阐释我们的主张或观点，而不是用陈述的方式直接告诉你。就像当初发现用户目标达成理论一样，我们发现，说故事的方式更有效，可以教会你如何思考，而不是直接告诉你该思考什么。所以书中会适时地穿插一些故事。我们希望读者在阅读的过程中，对如何提高创新成功的概率有更多新的认识。
你为什么“雇用”这个产品？
世界各地的组织已倾注了无数资源（包括时间、精力、高管人员的心思）去追求创新，它们自然也为了提高效率不断精益求精。但是，如果这一切努力都是为了解答错误的问题，那么其成果就会建构在相当薄弱的根基之上。
爱德华兹·戴明曾说过，“每道工序都是为了得到一个结果而做出的完美设计”。如果我们认为创新是混乱、不完善、不可知的，我们也会设计相关流程去落实这些想法，这正是很多公司的做法：它们无意间设计了粗制滥造的产品创新流程。它们花了许多时间和金钱，从大量的数据中编辑整理出模型，这使得它们精于描述事实，却无法预测未来。
我们不需要勉强接受这种平庸的状态，我们可以提出更好的问题：“你为什么‘雇用’这个产品？”这个问题可以帮助我们了解用户决定雇用新产品的因果关系。如果规划策略时，你从了解产品的“用户目标”着手，那么你在市场竞争中就不需要碰运气了。事实上，当别人还在靠运气竞争时，你已经稳操胜券了。你将以全新的视角观察世界，关注不同的竞争对手、不同的优先要务；最重要的是，这将产生不同的结果。从此以后，创新再也不需要碰运气了。