1.8 老员工也能接受新事物

在我刚来公司不久时，总经理亲自带队组织过一场培训，培训的主题是战略管理。参训人员是公司全体干部，包括车间主任在内，一共400多人。

至于组织这场培训的原因，一是总经理最近在战略管理上有些疑惑，在公司中基层管理者身上找不到灵感，所以想找外部的人来给我们讲讲；二是总经理觉得目前公司干部素质普遍较低，没接受过正规的培训，要多学习；三是他想让我以后多组织一些培训，先给我做个示范，让我以后好参照着做。

然而，总经理请来的培训师都是“理论派”，讲的东西大多是书本上的理论，解决不了具体的问题。在培训开始之前，总经理对大家说：公司原来因为没有人力资源部，所以从来没有组织过正规的大型培训，现在我们已经正式成立了人力资源部，今后公司会组织许多类似的培训。

结果，原本4个小时的培训，讲了不到1个小时底下就睡倒了一大片，讲到最后会场仅剩下不到一半人，其他人实在听不下去默默地回去上班了。后来，类似的培训总经理又组织了两场，参训人员依然是全体干部，但培训现场的表现越来越差。

在经历了3场失败的培训之后，马上就采取体系化的培训会让大家很难接受，如果制定一套制度，采取强制手段只会招致大家更强烈的反感。既然此前不少人普遍以日常工作较忙，培训影响正常工作为由拒绝参加集中培训，那我就以“微课”形式推行碎片化学习。润物细无声，由浅至深，逐步渗透，当大家不知不觉地习惯了之后，原本推不动的事情也就变得简单了。

在与老板和总经理说明了整套方案之后，我们针对不同层次和岗位的人群建立了5个微课群。每期微课都找内部不同部门的管理者来讲，这样做的好处一是可以培养内部讲师队伍，锻炼内部人员的经验萃取和授课能力；二是找外部人讲大家不接受，现在由内部每个部门轮流讲，大家平时那么熟，出于面子一般都会参与培训。

每期微课设置的时间不超过15分钟，大约每周一次，全年共50次。在每期微课结束后，会有相应的培训评估作业，根据培训内容的不同作业形式也不同，有时是计划方案、有时是考试、有时是合理化建议、有时是感悟。按照要求完成整个课程及评估作业者将获得1个培训学分。在微课群内分享行业、产品以及管理等相关知识供大家学习与探讨的，一次奖励0.2个培训学分。年终累计的培训学分将按照5︰1的比例兑换成绩效考核分。

我在向总经理汇报方案的时候，他曾表示对不参加的人要扣分，我建议他不要实行负激励。负激励只会让大家更反感。因为我们的年终奖金是根据绩效考核得分按比例分配，以中层管理者为例，在类似岗位、相同职等职级、年终绩效考核其他项得分一样的情况下，如果A全年每周都参与微课，B从来不参与，A的绩效考核得分将比B高10分。根据每年奖金池的不同，换算成绩效奖金后A的奖金会比B高3 000～5 000元。

这就是运用正激励的原理，B如果不想接受微课培训，没关系，公司不会罚他，也不会强制他参加。但是，A在进步，公司会变相奖励A，这时候B还看得下去吗？不患寡而患不均，他多半也要行动起来。B会想，公司表面上没有罚他，但公司年底绩效奖金的计算方式是先确定奖金池后根据绩效得分计算，奖金池是固定的，A因得分高而比他多得的奖金，其实有一部分“原本应该”是他的。

运用正激励的方式，微课每期的参与率都在95%左右。我推广微课的成功经验也得到了许多兄弟企业和咨询机构的一致好评。微课推行成功后，我做了详细的培训调研，制订了全年的培训和人才培养计划，又组织了许多有针对性的线下培训，让培训体系也实现了O2O（Online To Offine，线上到线下）。