2.1 老板为啥不重视人力资源

当我们问一位老板：人力资源管理重不重要？

老板八成会回答：重要！当然重要！

当我们再问他：如果给重要性排个序，人力资源管理工作在公司应该排第几？

他八成会回答：排第一！因为以人为始，以人为先，以人为本嘛！

可到了实务中，当我们问他：公司有一个主题是人才培养和发展的会议和一个主题是经营业绩评估的会议，两个会议的紧急程度一样，但只能参加其中一个，您会更希望参加哪一个？

他八成会回答：参加业绩评估会议！

之前还说人力资源管理重要，为什么一涉及经营业绩问题、销售问题、采购问题、技术问题、生产问题、客服问题，似乎每一个都比人力资源管理问题更重要呢？为什么明明老板心里也认为人力资源最重要，可表现出来的行为似乎又不重视人力资源呢？

我经常听许多同行朋友抱怨这个问题，并且他们常常把这个问题怪到老板头上。其实，这事儿不能怪老板，要怪就怪人力资源管理者自己。

老板重视或不重视一个干部和干部的态度、素质、能力、水平、表现等直接相关。所以不要总是去找老板的原因，还是审视一下自己，从自身找原因吧。

1.你有定位吗

许多公司的老板既期望人力资源管理者能够像诸葛亮那样掌控大局、运筹帷幄，又期望他们能够像邻家大妈那样和员工交心唠嗑。站在老板的角度对干部提一些高要求无可厚非，但人力资源管理者自身必须要足够清醒，要做邻家大妈还是做诸葛亮？需要有一个明确的定位。

2.你的素质和能力合格吗

有的人力资源管理者脾气火爆，非常强势，动不动就喜欢教训员工，连老板都经常顶撞；有的人力资源管理者唯唯诺诺，随便一个人都能把他唬住；有的人力资源管理者是单兵作战的能手，自己做某项工作一个人能顶3个人，可到了管理下属的时候就不知道该怎么办，到了要跟老板沟通工作的时候舌头就打颤；有的人力资源管理者像甩手掌柜一样，成了上下级之间的传话筒。

作为一名人力资源管理者，首先要具备管理者应有的沟通、组织、协调、承上启下等基本素质。不然如何服众？如何带领团队？如何培养下属？如何与平级部门沟通？如何与老总沟通？如何说服老板？

3.过分强调技术，有必要吗

有些老板喜欢接受培训，一看到某个理念好，恨不得自己企业马上就变成人家那样，不加思考立马在公司内部学习推广，可结果往往无疾而终。而有一些过分追求专业的人力资源管理者，在公司张口闭口就是各种模型、各种方法论、各种工具。

马车比赛从F1赛车中吸取经验是可以的，因为两者有着“竞速”的相同点，但一定也要看到不同点比相同点更多。如果一味照着葫芦画瓢，恐怕是要“水土不服”的。但是，许多HR不明白这个道理，一味羡慕别的公司的做法，抱怨自己的老板理念落后、不支持自己。德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。

4.你具备老板的高度吗

人力资源管理者很容易因为做太多事务性工作而丧失了管理思维的高度，很少能站在公司战略的角度考虑公司整体状况。于是，和老板沟通的内容永远停留于某部门职工因为上班迟到要通报批评等对老板来说实属鸡毛蒜皮的小事。

人力资源管理者要具备全局意识，要做“设计师”而不是“救火员”。就算每天必须处理一些琐碎的事务性工作，可能忙得团团转，也一定要站在老板的角度，用他的高度和视角去观察和思考明天的问题。

5.你曾试过让老板知道人力资源的价值吗

老板为什么关注业绩？因为业绩是企业经营最真实的反映，所以他十分关注。在公司中，老板最关心哪类人？当然是营销人员，是他们直接为企业带来了业绩。千万不要一边嘴上说为了公司利益，一边又抱怨老板的关注点总是偏向营销人员。

人力资源管理者要想办法让自己像营销人员一样，用数据来表达自己，用业绩来展示自己，用价值来证明自己。多接触营销部门、业务部门了解学习业务知识，多问老板一些业务上的问题，对公司的经营模式、产品定位、业务流程、目标顾客群等都了然于心，把企业发展遇到的瓶颈、问题、关键点、需要提高的方向都弄清楚。

做人力资源规划时，少说些长篇大论的背景、意义、方法、工具，多和公司的经营战略、业务活动做匹配，并落实到绩效考核和薪酬体系中，落实到每月、每周、每天的切实行动中。让老板感受到，人力资源和业务开展是紧密联系在一起的。