企业应避开的激励陷阱

◎制定激励方案时，不考察员工的特性

公司在为员工制定激励方案时，不要千篇一律，而要按照员工特点的不同来制定相应的激励方案。举例来说，如果员工能够勇担重任且很有发展前途，就可以考虑采用晋升激励或者股权激励的方式；如果员工的职位、能力一般，就可以采用奖金激励的方式，来促使其努力工作。

此外，如果员工的年龄层次不同，也可以采用不同的激励方式。比如，对于年龄较大的员工，要注重其工作的稳定性，所以在其工资的构成中，将固定工资的比例适当提高，而奖金的比例则可以相应地减少。对于大学刚刚毕业的新员工来说，应注重公司能够为其提供一个充分施展才华、发挥潜能的舞台，所以对其在职位上的激励可能要比在薪酬方面的激励更有效。因此，在他们的工资构成中，可将固定工资的比例调低一些，而将奖金的比例适当调高一些。

◎设定奖励的上限

很多公司都会设定奖励的上限，而且往往只有表现最突出的员工才能够达到这个上限。

例如，公司把获得1%提成的销售上限设置在每个月业绩不超过50万，如果超过50万就不能继续获得提成。如果这样设定，就会让一位非常出色的销售人员确保其月度销售业绩保持在50万元左右即可，因为再高的销售业绩（超过50万）也没有实际意义。

这个激励措施能够反映出公司的真实想法，也就是说，公司根本不愿意为超过50万以上的业绩来支付提成，也显然说明他们并不希望员工的销售量超过这个数字。但如果所有的员工都按照这个标准去做的话，结果就是无人能够超过这个上限。这样，公司制定的奖励上限的制度就会成为阻碍公司业务发展的一个瓶颈。

◎员工的晋升激励未能得到正确使用

员工的晋升激励也是一个非常重要的激励方法。但晋升激励的效果，取决于员工晋升的概率，以及职位提升后的收入增加情况。如果员工得到提升的机会太多或者太少，激励的效果就很难体现出来。

因此，在公司的组织架构上，应该考虑到晋升概率的大小、晋升职位的数量以及晋升时间等因素，这些都会大大影响员工的工作动力和对自身前途的期望。

举例来说，如果公司的发展速度非常迅速，就会有很多新的晋升职位不断出现，这样，对员工应当以晋升激励为主。但当公司的业务出现萎缩，并逐渐减少管理层的数量时，应当考虑以奖励为主的激励措施。

◎激励措施中的考核标准不统一

公司制定奖励措施，肯定是为了让公司的业务更好地发展。但如果激励制度的考核标准不统一、不规范，那么在执行阶段就会出现问题。

例如，通常情况下，公司为了提升销售额，就会为销售业绩高的销售人员提供一定的奖励。这种做法本身并没有什么问题，但关键的问题是，达到什么样的业绩才应当获得奖励呢？如果公司按照销售额来计算业绩的话，就可能出现部分员工私自降低销售价格，甚至为了提高销售量，而把销售价格降到公司的底线，最终导致销售量上去了，利润反而降低。

这种并不完善的激励方法根本不利于公司的良好发展。因此，对销售人员来说，最合适的考核标准应该是能够为公司带来最丰厚利润的销售业绩，即销售人员应该因为创造销售利润而获得公司的奖励，绝不能只把关注点局限在销售业绩的总额上。只有这样，他们才会更有动力在销售更多产品的同时，还能确保销售价格能够为公司带来丰厚的利润。

◎奖励与风险之间不平衡

如果一个公司的业务简单但利润高，其风险回报的模式就会出现严重扭曲。

例如，如果公司业务中的绝大多数现有收入来源于少量的核心客户，就会希望能够扩大公司的客户群范围。所以，在激励措施中增加了这样的条目：当销售人员为公司开发了新客户，即可将销售提成由1%提升至10%。

如果我们只是从激励的角度来看这个激励措施，的确很有效。但如果真是这样，销售人员就可能会立即将公司业务的重心放到寻找新客户上，甚至对维护现有客户开始缺乏动力。因为他们找到新客户得到的好处要明显大很多。这就势必会影响到销售团队的既有文化，并会导致发生重大问题，也就是流失现有的客户。

因此，一个优秀的激励方案，必须要做到奖励与风险之间保持平衡，才能保证公司的良好发展。

◎协调不利

很多公司在涉及利益方面的问题时，肯定会发生冲突。这是因为，即便是在同一个公司，不同部门之间也难以做到完全统一。

例如，在公司的同一个项目中，会计部门最希望的是，能够在两天之内完成所有工作，这样便于他们开发票，进而收获奖励。而运营人员最关注的是，让工作处在执行的动态过程中，因为他们的职责就是让项目维持在高效运行的状况中，这是他们激励计划的基础。

也就是说，一个部门希望项目尽快完成，一个部门希望项目可以持续进行。因此，在两个部门之间协调不利的情况下，双方发生冲突的情况便难以避免。

但公司此时可以对现有的运营流程进行调整和优化，把发生冲突的概率降到最低。让这些部门的所有员工都明白，不管是从自身的利益出发，还是从总体的利益考虑，他们都应当相互协调，避免冲突。