第2章　创新与品类成熟

创新的经济效益是通过各种产品门类（简称品类）得以实现的，这包括了顾客如何选择他们想要购买的物品，在杂货店的哪一排货架上能够找到它，打算为它付出什么样的价格，想要通过该物品获取怎样的效用。这也事关投资者如何配置他们的投资组合，先选择在哪一个产业进行投资，然后决定对每个产业投资多少，接下来才确定他们打算持有哪家公司的股权。想要借助创新获得成功，你就必须理解：不同的创新类型在不同时间点会适用于不同品类。

特别地，如同世上大多数的事物一样，品类会历经产生、发展和消亡阶段。这些阶段的经济特性大相径庭，因而在制定创新战略之前，确定你的品类处于生命周期的哪一个阶段是至关重要的。本章的目的是提供一个直观的框架来辅助这一进程，该进程被称为“品类成熟生命周期”。

该模型由五个阶段构成，分别记为A～E（见图2-1）。第一个阶段描述的是一个新品类的问世，其本身就相当复杂，它包含一个称为“技术采纳生命周期”的子模型。这一领域是我早期几本书的关注焦点，其中最著名的是《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》。如果你对它们都很熟悉，那么可以跳过下面几页；如果你不熟悉，接下来的几页中将为你概述相关的关键概念。

技术采纳生命周期源于不同的人和组织对引入到他们当中的颠覆性创新有着不同的反应。基本上来说有五种反应，如图2-2所示。

这五种反应：放手一试、超越大众、跟随大众、墨守成规以及坚决拒绝，代表着普遍的几类现象，而它们在图中所构成曲线的面积与其发生频率成比例关系。大多数人都会发现自己倾向于五种反应之一，在某种程度上，他们可以将自己归类于这几种类型之一。每一个品类都代表着新的选择，有些人在某些品类中是晚期采纳者，而在另一些品类中却是早期采纳者。

在任何特定市场的实际发展过程中，个人选择被包含在集体之中，而我们能看到的就是这五种战略的互动，进而创造了一种技术采纳生命周期所描述的模式，如图2-3所示。

每一个图标都代表着该模型中的一个不同阶段，而每个阶段在某种程度上都代表着对前一个阶段的反抗和批判。下面是具体的阐述。

早期市场　当一项颠覆性创新最初被引入市场时，它最先吸引的是技术热衷主义者（他们认为它很酷）和理想主义者（他们认为它有潜在的颠覆性能力）的注意。后者对该项目进行投资，看能否探索出颠覆性能力，以获取显著竞争优势为目标。实用主义者对这些尝试很好奇，但是他们太过谨慎，因而不可能真正参与进去，他们处于鸿沟的另一边。当这些早期采纳项目开花结果时，媒体便会写出炫美的文章，将这些技术描述成下一代的重头戏。新的品类诞生了，如数字市场或基因药物，但事实上它究竟是真的还是昙花一现，没有人清楚。

鸿沟　鸿沟代表的是一个悬而未决、模棱两可的状态。进入市场一段时间后，产品或服务失去了其新颖性，而理想主义者不再将其视为显著竞争优势的来源——他们转向别处寻找颠覆性的机会。与此同时，对于该创新的采纳的广泛程度尚不足以说服实用主义者，让他们认为可以放心购买该创新。秉持从众战略（stick-to-the-herd strategy）的实用主义者得先看到其他实用主义者的购买行为，才会采取行动。2005年，寻求穿越鸿沟之道的技术实例有：网格计算（grid computing）和氢燃料（hydrogen fuel cells）。某些典型产品，像“陀螺平衡小轮摩托车”（gyro-balanced motor scooters），似乎注定无法跨越鸿沟。

跨越鸿沟　要走出鸿沟，唯一可靠的方式是瞄准鸿沟另一边的某个利基市场——该市场由实用主义者组成，且其中存在一个尚未找到解决途径的共同问题。此类“痛苦的实用主义者”，只有在技术能为他们提供完整的成套解决方案时，才会有动力帮助新技术跨越鸿沟。这个概念首先由泰德·莱维特（Ted Levitt）提出，此后比尔·达维多夫（Bill Davidow）将其称为“整体产品”（whole product）。近几年中跨越了鸿沟的产品包括：RFID传感器（交通运输和物流市场）、DNA测试（犯罪学）以及网上银行（账单支付）。

保龄球道　在品类成熟的这一阶段，技术在多重利基市场中得到了实用主义者的接受，在其中为不寻常的问题带来了具有真知灼见的解决方式。一旦一个利基市场采纳了该技术，相邻的利基市场就会变得更容易受影响——我们将这种影响方式比做保龄球道。在采纳的利基市场内，新的范例在顾客和价值链伙伴中发展出了忠实的追随者，这些人看到了形成中的市场。在这些利基市场之外，技术在大众之间变得更加广为流传和接受，但是尚未得到采纳。2005年，网络电话（VOIP）、视频会议以及全球定位系统（GPS）的应用软件等，都处于保龄球道期。

龙卷风期　技术的可用性在利基市场中得到了证明，在此过程中，一种杀手级的应用程序出现了，这种程序既能被广泛应用，又能吸引大众市场。一夜之间，它便被视为必需的标准。所有那些不敢做出承诺的实用主义者，此时都蜂拥进入市场，以确保自己不会落后于别人。市场上对于这些新涌入顾客的竞争相当激烈。收益以两位数或三位数的速率成倍增长，而投资者对参与了这个品类市场的公司的股票竞相抬价。2005年，无线局域网（wireless LAN）、平面显示器（flat-panel display）以及数码相机都是处于龙卷风期的产品。

主干道　最初过度猛增的势头平息之后，留下来的公司间的市场份额等级地位将会持续很长时期。顾客选定了他们的卖主，接下来应当在更广的范围内使用这些技术。与此同时，他们希望看到产品和服务的系统化改进，并对每个改进回报以购买的增加。2005年，笔记本电脑、手机以及网站，都处于主干道期。

在市场完全消化了触发一个技术采纳生命周期的颠覆性举措之后，这一生命周期就宣告结束。对于汽车工业来说，这个结束点发生在第一次世界大战与第二次世界大战之间的某个时间段；对电视机行业来说，则发生在20世纪60年代；对手机行业来说，它发生在过去的10多年间。在整个周期结束前，技术采纳力量的影响如此巨大，以至于它抑制了其他力量的影响。

而另一方面，当对新技术的消化吸收发生之后，一组新的力量出现了，如图2-1“品类成熟生命周期”中剩下的阶段所示：

B阶段，成长型市场　即使技术已经被完全吸收，它所带来的产品或服务仍然会在较长的时期内保持高需求。市场以两位数速度增长，利润率可观。用进化学的语言来说，一种新物种的数量扩张，迅速地消耗着一片未曾使用过的营养田地，但此时物资短缺尚未发生。这是一段对管理者来说极度舒适的时光，因为你所掌管的是品类成长阶段会产生巨大经济回报，而承担很少的公司特有风险。2005年，宽带网络、电子零售以及信息存储系统都处于成长型市场中。

C阶段，成熟市场　在此阶段，品类增长的势头逐渐平缓下来，而商品化正在进行中。用达尔文式的话说，我们到达了小生境的边界，开始第一次经历资源稀缺的情况。不能再简单地通过品类扩张浪潮来获得增长。相反，获得增长的途径是在我们现有的顾客基础上扩大产出，或从其他竞争对手那里挖取顾客。在经历了一轮自然选择之后，接踵而至的是一波市场整合，这使得原有等级制度的根基遭到了动摇。市场领先者通过组织行为和收购行为创造惊人的增长，顾客如今已完全接受该品类，而媒体不再对其多加报道。不过，从其正面意义来说，只要在不远的将来不会出现淘汰性技术，品类风险就几乎为零。市场可以持续在这个状态下发展，只要一直不出现可行的颠覆性改革，市场就将经历一轮又一轮的品类内改进、革新以及自然选择。2005年，个人电脑、喷墨打印机以及关系数据库都属于成熟市场品类。

D阶段，衰退性市场　处于这个阶段的品类已经变得彻底封闭，越来越难找到创新的机会，即使是市场支配者也很难创造吸引人的回报。投资者对于缓慢的增长、停滞的利润和微薄的资本回报感到焦躁不安。下一代技术开始出现，不过尚未经历龙卷风期。市场接受某种形式的颠覆的时机已经成熟，其途径是通过某种淘汰性技术或某种突破性创新的商业模式。2005年，大型计算机、航空运输以及语音电话都处于衰退性市场中。

E阶段，生命终期　一项颠覆性技术出现，跨越了鸿沟，并进入了龙卷风期。结果，在位技术遭到废弃，仅剩的顾客是那些保守落伍的人。尽管品类仍然有着长尾，但其未来预期被永久地削减了，而公共市场的投资者已经逃离。这个时间最适合不动声色地去“收割”品类、品牌、分销渠道以及顾客关系所剩余的经济价值。2005年，胶卷成像和长途电话都越过了断层地带，进入了其生命终期。

总之，如果我们退后一步、整体地来审视这个模型，我们将会在某一给定品类的生命周期内看到多种多样的市场特性，其中每种特性都以独特的方式刺激或制约着竞争，因此使得某些特定的战术优于其他战术。正因为如此，不同类型的创新会在生命周期的不同时期占据主导地位。

在介绍创新管理的第二部分里，我们将把一系列的创新类型覆盖到品类成熟生命周期之中，每种类型都被放置于它最为适合的成熟度阶段。这些内容将为你提供至关重要的参考意见，以便你决定在争取顾客偏好的战斗中，哪一种类型的创新能够给你的公司带来最大的机会去创造与竞争对手之间的决定性差距。

现在，让我们引入本书的案例公司——思科公司，来说明品类成熟生命周期如何帮助我们挑选出一家大型企业的产品组合。