推荐序
以笃定的勇气拥抱未来组织时代
2018年1月，由中国工人出版社出版的《班组进化论：从细胞群到生命体》正式发布。这本书从新时期产业工人队伍建设出发，通过把班组这个最小的企业作业单元细胞，放在“科技—管理—人”这样一个管理系统对班组影响的宏大历史背景下观察研究，以工业革命、科技革命、信息革命等具有划时代意义的里程碑为节点，系统地梳理了班组发展的历史脉络，阐述了当今班组面临的形势和正在发生的深刻变化。
有人也许会问：把焦点定在班组上会不会太小了？
我的答案是：不小。班组不但不小，而且某种程度上它的变化轨迹反映了人类工业文明发展至今的规律，而对于当今的中国来说，把握这种规律至关重要。
（一）
过去的10年中，全球经济的停滞不前与中国经济的快速增长形成鲜明的对比。2010年，中国的经济总量超越日本成为全球第二大经济体，制造业和工业规模也已超过了美国，汽车产销量位居全球之首，令底特律的汽车工业巨头们羡慕不已。中国成为互联网普及度非常高的国家，这不仅意味着互联网人口的红利释放带来的社会财富效应，也使得中国在互联网经济时代弯道超车、领先全球成为一种中国梦的新注解。
北京外国语大学丝绸之路研究院发起了一次留学生民间调查，来自“一带一路”倡议沿线的20国青年评选出了他们心目中中国的“新四大发明”：高铁、支付宝、共享单车和网购。“新四大发明”也是他们最想带回祖国的生活方式。中国的“新四大发明”不仅改变了中国人的生活，也刷新了世界对中国的认识。
在这10年中，中国公司的体量也发生了巨大的变化。在《财富》世界500强的名单中，中国上榜公司数量连续10年增长，2017年达到115家之多，其中有4家进入前十大的行列。在互联网及电子消费类公司中，腾讯和阿里巴巴闯进全球前十大市值公司之列，全球新增的独角兽公司基本上由中美两国贡献。在智能手机领域，有4家中国公司进入前六强；而在传统的冰箱、空调和电视机市场上，中国公司的产能均为全球第一；在排名前十大的全球房地产公司中，中国公司占到7家。
同样是在这10年中，中国的国有企业在载人航天、探月工程、深海探测、高速铁路、商用飞机、特高压输变电、移动通信等领域取得了一批具有世界先进水平的、标志性的重大科技创新成果，承担了一批基础设施、公共服务工程和许多国防科技工业重大项目，彰显了国之重器的实力与担当。中国共产党第十九次全国代表大会报告进一步提出要加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，推动国有资本做强、做优、做大，特别是要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。
从这个意义上来说，国家电网公司基于城市能源互联网背景下的末端组织运行方式的探索和改革，恰恰是对如何主动拥抱和创造产业互联网的系统思考，是对互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合的一种前瞻性实践，更是在国有企业改革发展与人民群众对美好生活向往的同向共进过程中肩负起的光荣使命和历史责任。
（二）
纵观中国企业约40年的改革史，我们不难发现所有的重大变革几乎都伴随两个重要的变量。
其一，制度的创新。如20世纪70年代末的农村改革、20世纪90年代末的外向型经济和城市化运动，以及几十年来一直在探索的国有企业改革，都展现出中国式制度创新的独特性和复杂性。
其二，技术的突破。技术的呈现是有形的，但是它对旧有的商业模式的改造和渗透却又是润物细无声般地无形，涓涓细流最终汇集成磅礴的大江大河，彻底冲刷开一个新的商业航道。例如微博、微信对公共舆论和思想的促进，以及电子商务对制造、流通和金融业的再造等。
企业改革从来都不会是一帆风顺。客观上讲，我国国有企业改革已经进入深水区。在国企改革的顶层设计下，改革将进一步触及法人治理、资本结构、管理机制、薪酬激励等实际操作中的难点问题。而在企业的微观操作层面，产业互联网的发展、技术的更新迭代驱动着组织的商业模式、资源配置方式及组织形态的深刻变化。
国家电网公司在组织微观层面的“价值中心型班组建设”的变革，就是对互联网时代组织运作模式和团队工作创新的一种探索，是在行业转型和技术变革双轮驱动下的自下而上进行的创新，在改革样本塑造和改革经验积累方面，无疑在为国企改革转型探索一种新的路径。改革要想成功，需要我们首先厘清改革的基本逻辑，而对于“价值中心型班组建设”的组织变革，需要我们认清互联网时代组织和团队运行的基本规则是什么。只有先看懂组织和团队，才有可能打造组织新能力，提升团队潜力。
（三）
目前企业对于组织模式提出的新词有很多：网络型组织、有机组织、细胞体组织、生态型组织、自组织，还有共享模式下的泛组织，如海尔提出倒三角组织、红领提出源点组织、华为提出三维组织。传统金字塔式的科层制组织被认为不能适应新经济和互联网的要求，但未来的组织叫什么？如何重新定义组织？这是管理学理论和实践上面临的一个很大困惑。
今天我们在重新思考和定义组织、重新确立组织和人的关系时，需要思考三个因素。第一个因素是需求驱动组织变革，需求包括客户需求和员工需求，需求的变化驱动组织创新与变革，这是第一动力；第二个因素是互联网与共享经济在颠覆旧的组织模式，互联网使得一切链接皆有可能，实现资源的集约化与共享，这是不容忽视的变量；第三个因素是技术革命与智能生产在催生新的组织生产方式，在重构人机关系与生态，在形成人机共生的组织状态。
未来的组织到底会是什么形态？我们总结了以下几个特征。
（1）简单、自然、极致。
简单、自然、极致，就是在生态体系之中，强调自然法则大于人为法则。所谓自然法则，是指企业组织只有回归到人性需求的本质，符合人性，才能把产品做到极致，违背了人性，就违背了自然法则。生态型组织中的产品设计一定是基于对人性的洞悉，对用户需求的深刻理解。比如，红领就是专注于愿景和需求，简单管理，高效运行，把所有的能量聚集到为客户提供好的产品服务上。
（2）未来的组织将生死循环，向死而生，自我进化。
生态的本质是生死循环。物种之间，物种与环境之间相互作用，相生相克，生生不息，生就是死，死就是生，死亡是生命体的一种自然归宿与重生。所以企业要转换思维，在新生态下遵循生态的规律，让各要素在生死之间化转，向死而生，价值重构，自我进化，不断增强组织的自适应性。
（3）未来的组织是动态、混序的，随需而变，是水一样的组织。
生态型组织对传统金字塔型组织最大的颠覆就是打破了结构和秩序。未来生态组织一定会呈现出多种形态，比如平台化、网络化、矩阵状、蜂巢化，或者这多种形态共存于一个组织内，所以未来组织形态不是单一的，是在相对稳定的平台上流动的一切个体要素。基于价值自组织、自融合遇热升华，但始终不变的是它的源点，是它的愿景，是它的客户需求，随需而变，随情境而变，不断调整，不断实现动态平衡，遇冷结冰。
（4）基于价值链，无限链接，共同治理。
未来的组织将依据价值来聚集资源，聚集人才。生物多样性的研究表明，建立在一大片连续的土地上的生态系统比建立在很多分散的小片土地上的系统更有活力。未来的组织一定是打破物种之间的人为边界，去掉规划和控制，使物种自发去连接、生发，最终形成一个生物链，基于价值链无限延伸。未来的组织不可能是靠一个人的智慧，一定是依靠群体智慧来做决定，谁最贴近客户谁最有发言权，依据角色而不是依据头衔来配置资源。未来组织的治理方式，将以共同的价值为导向，提倡共事、共担、共创、共享。
（5）自然生发、自我驱动、自下而上的创新系统。
创新是未来组织的核心特征，这种创新来自组织自发培育出的自演进系统，大量的创新将来自组织末端，而不是来自顶层。因为组织与人的关系从相互雇佣到合伙共赢，也就去掉了威权和戒律对人的创造力的约束，以人性的自律获得组织给予的自由，而组织要有足够的包容性，要有容错的机制。
（6）自组织，自主管理，大平台+小前端。
在未来的组织形态中，将会出现基于共同的价值观、兴趣和目标并通过自组织方式形成的责权利单元、项目小组、创造工作室。每个小团队围绕使命，围绕客户需求，随需而动。未来组织的主流形态可能是大平台+小前端，企业平台化，为各类通过自组织方式形成的小前端提供生长和创造价值的环境。大家只看到华为让“听得见炮声的人去做决策”，没有看到华为的平台建设。大家只看到美的集团的“789”工程，但是没看到平台是公司未来集团管控最核心的问题。
（四）
互联网时代重塑了组织与人的结构关系，也势必对组织与团队的内部管理提出新的要求。我们认为企业应该关注并重视以下几个方面的管理变化。
（1）技术革命与智能生产催生新的生产方式。
随着技术的创新，智能机器人成本越来越低，替代劳动者成为最廉价的劳动力。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，这势必带来劳动组织模式的革命，从而进入工业4.0时代。未来几十年，辅助性员工、操作类员工如果不能向专业技术型员工过渡、成长，将不得不面对无工作可做的境遇。工业4.0时代，操作类员工要从过去的劳动效率高、生产事故少的生产能手向智能化、信息化、集成化、一体化的多元化技术型人才转变。这就要求管理者一方面要做好技术升级的准备；另一方面要提高人员素质，提升操作型员工的技术化水平。同时未来在智能化生产条件下，要解决的不是人与人、人与组织之间的关系问题，而是要解决组织与机器、人与机器共存共生的关系问题。
（2）互联网大数据和团队管理。
互联网使得团队管理基于数据，并使用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互连互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。
一是大数据为团队管理提供前瞻性分析与洞察，对团队动态的变化、未来的趋势进行预测；二是大数据为人力资源的数据化决策与计量管理提供了基础数据；三是基于大数据的团队和人力资源共享平台的建立，如基于大数据的绩效管理平台、基于大数据的人均效能分析系统、基于大数据的人才选拔与岗位配置等。
（3）碎片时间管理与微时代。
“碎片时间”是互联网时代的一个显著特征，如何从管理的角度对员工碎片时间进行有效集成和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值，这是巨大的管理挑战。而和“碎片时间”相生相伴的，是微化趋势已突显，出现了微组织、微团队、微创新、微合作、微学习、微分享、微沟通、微薪酬等。以微创新为例，在互联网时代，员工的价值创造能力和效益能够放大，一个小事件就有可能撬动大事业、创造大贡献。比如微信产品，它的产生就不是腾讯的核心部门。企业的一个微创新，一个非核心部门的商业模式创新，就可能带来整个企业颠覆性的创新。
（4）从周期激励走向全面认可激励。
新生代员工日益成为企业的劳动力主体，新生代员工管理面临的突出问题是员工流动率高及员工工作投入度低。其中的一个重要原因是传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量，如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效及无法吸引、保留人才等。建立全面认可激励体系是解决这些问题和困惑的有效途径。全面认可激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。全面激励认可包涵了关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可和忠诚认可等。
（五）
以上对于未来组织和团队形态的认知，以及由此带来的管理创新的思考，来自我们不断关注的那些代表未来的企业，来自我们的一些管理咨询实践和最优模式的总结。
实践是我们最好的老师，很多超越教科书上的管理理念已在一些领先企业实践多年，而有的理念正在等待被实践。考虑到企业的历史包袱，传统企业基于产业互联网的转型难度可想而知，而一批以国家电网为代表的国有企业，能够主动求变，勇于去探索出一条既符合互联网时代特征、又紧密结合行业发展需要的组织和团队创新之路，确实让我们这些企业管理的观察者和研究者颇为赞赏。
正是基于这样的实践，才有了《全能型班组：城市能源互联网与电力班组升级》和《国网天津电力全能型班组建设实务》这两本书。作为《班组进化论》一书的延续，它们从当前的国家电网前端班组转型实践出发，基于对当前能源和城市互联网大趋势的系统性思考，真正将大数据、云计算、物联网和移动互联网等技术融入实体经济和班组实践中，为新时期的班组转型提供了颇有价值的可借鉴的范例。
如果说《班组进化论》中呈现的是班组从“细胞”到“生命体”的宏观历史，那么《全能型班组：城市能源互联网与电力班组升级》和《国网天津电力全能型班组建设实务》这两本书则聚焦当下班组正在发生的逻辑重组和模式转换。
正是这种聚焦为它们赋予了一种现实的温度，书中所呈现的大量创新的管理理念，如“刚+柔”前端组织模式、智能班组4.0模式、从价值链末端走向前端、基于“人才大数据”分析的班组配置和激励模式、基于城市能源互联网的学习方式变革、员工心理繁荣模式、基于VR与无人机技术相结合的急修班组后台专家支持平台等，放在国家电网这样一家传统的中央企业身上，似乎并没有太多的违和感，因为这些管理变革正在发生着，这些管理理念正在被实践、被检验。而检验的标准，我们认为是新的组织和团队模式有没有活力、有没有效率、有没有协同、有没有共享、有没有速度、会不会学习。
要对这些问题给出答案尚需时间的检验，但我们热切地期待有更多的企业能够加入进来，为中国企业在不确定性的未来组织时代，贡献更多确定的管理经验和管理智慧。
华夏基石管理咨询集团董事长
中国人民大学教授、博士生导师
彭剑锋
2018年2月