4.困扰5S管理开展的两大魔咒
思维魔咒：
（1）5S管理就是大扫除。
很多公司进入这个误区，认为5S管理就是大扫除。我的朋友邀请我去他的企业看一看，他说自己企业的5S管理做得非常好。我到现场溜达了一圈，确实做得好，但只是卫生做得好而已，只做了清扫，整理和整顿没做。这是中国80%企业的现状，认为5S管理就是大扫除，从来不做整理和整顿。这也是中国企业跟日本企业最大的差别，丰田公司几乎是只做整理和整顿，清扫做得少。我去丰田现场发现现场并不是非常干净，设备也有油污、地面也有垃圾、厕所里也有员工乱扔的烟头、纸等，但丰田要求必须做好整理和整顿，5S管理是支持丰田精益生产量大支柱（准时化、自动化）的基石。
（2）生产任务多，没时间做5S管理。
这个思维也是阻止企业开展5S管理的重要魔咒。一说到5S管理，很多制造企业就说很好、很棒，可就是没时间做。结果没做好5S管理，生产现场的管理人员都处于救火状态。
有家小家电企业没做5S管理之前，生产现场的物流没有定位、定量管理。生产现场人员组装，不是缺数量就是找不到物料，因为物料没有在固定地方存放，每次放物料的位置都不一样，用的人每次找的位置也不一样，这样大大降低了生产效率，也就是周转率低。其实往往是这样的小事情没有规范好、计划好，导致生产管理者处于救火状态，还没忙出一个逻辑顺序、简单规范的方式来，白忙了。用一句话总结，越忙越要做5S管理。
（3）5S管理形式化。
5S管理就是做表面文章，画一些线、贴一些标识、做一些看板，没有实质性的作用，这也是思维魔咒之一。
5S管理顺序：形式化→行事化→习惯化，先做形式的、表面的东西，让员工达到行事化，最终习惯化。
图2-9 8S
（4）我们已经做8S如图2-9了，你才做5S。
我在湖南做培训的时候，课后交流，一个企业中层说：“我们已经在做8S了，你才讲5S？”当我问他每个“S”是什么的时候，他能说出整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、效率等，甚至可以讲出11个“S”。我再问：“整理怎么做？整顿如何开展？能达到什么效果？”他懵了。我继续问：“你们公司的8S是怎么做的？”他说：“在车间、食堂、行政办公楼拉了横幅，16个字，天天挂着。”我问：“还有吗？”他说：“没有了。”这明显是用喊口号、挂横幅的方式搞5S。挂横幅有什么用？怎么落地、怎么执行、怎么维持？不去做，全厂挂满横幅都没有用。
认知魔咒：
（1）井底之蛙。
四川的一个朋友跟我说：“我们企业的5S管理做得很好，你有空来看看。”我说：“好，你们做了哪些工作？”他得意地说：“我在网上看了一些照片和视频，觉得最显眼的就是一条条黄线、绿色区域，我们公司都铺满了，漂亮得很。”我说：“不错。”我没有亲眼看到，不好做过多的评价。有一次，我去成都出差，给他打电话说去他们公司看看。到了他们公司，从门卫处我就知道5S管理做得不太好，比较局限。比如门卫没有做人车分流，门卫没有在门口站岗，而是在保卫室跷着腿抽烟，进门没有登记系统，外来人直接进出。丰田公司不管你是谁，进来都要登记。
我在厂区逛了一圈，还没进车间，要改善的问题比比皆是。比如每栋楼的名称——食堂、办公大楼、生产车间，这些标识都没有；厂区道路没有斑马线及道路线；仓库重地没有警示标语，如严禁烟火、严禁吸烟、严禁带火种等……不过这些我都放在心里没说。
进车间之后，只有车间主干道画了两条黄线及刷了绿色油漆，其他车间各岗位乱的地方还是乱。如生产线上的物料没有固定位置摆放，生产设备上的油污没有人清理，设备传动部位没有安全防护网及警示语，现场工人着装不统一……
（2）自作聪明。
这类型企业比较喜欢学习，比较喜欢做企业拜访，组织进行海尔参观学习、日本丰田之旅、韩国三星现场标杆等活动，结果什么都学了，照片拍了上千张，回公司就召开启动大会，全员宣誓5S管理人人得做、必须得做。全公司掀起一股5S管理热潮，照葫芦画瓢，做得还不错，过了1～2个月却发现又回归原样。再重来，1～3次后企业从高层到基层都对5S管理疲倦了。
这是典型的“一紧二松三垮四重来”现象。为什么会发生这种现象？推行5S管理跟生产产品是一个道理，也有先后流程、前后顺序，不是想到哪儿就做到哪儿。做5S管理需要一套系统的推行方法，拍那么多照片，有那么多好的案例，它们背后的道理、目的是什么？外行只看热闹，内行才看门道。
（3）随意性。
很多公司开展5S管理的方式随意，想到哪儿就做到哪儿，从来没有分析过5S管理从哪里入手、为什么从这里入手？随意性开展容易与生产情况不结合，很难融合到一块。咨询公司的做法总共有八步：项目调研、制订计划、打造标杆、建立标准、全面横展、巩固维持、持续改善、形成习惯（有些企业不同，会有微调）。
（4）惩罚性。
很多公司是以惩罚的方式来“压迫”现场做5S管理，哪里有压迫哪里就有反抗，刚开始一定不要惩罚。反向思考一下，给点奖励呢？一开始就把处罚挂在嘴边的公司一定做不好5S管理，而且员工会越来越讨厌5S管理。只要稍微给点奖励，员工的积极性就完全不一样。
我的做法是确定了标杆线后，马上设立丰厚的奖励，哪个区域率先完成5S管理就奖励该区域全员。所有人都有奖励，管理者奖得更多。这和做营销一样，公司所有没开展的5S管理区域都是我们的市场，要快速占领市场必须用激励措施，光处罚没有用。