二、利益平衡是保障

价值创造是企业存在的意义之所在，是第一位的；企业中各方利益干系人之间的利益结构与平衡则是企业有可能存在的根本，是第二位的。并且，在现实中。这个第二位比第一位更引人注目，因它而产生的对企业或正或负的作用来得更强烈、更致命，不可不察。

企业利益干系人一般包括股东、经理人、员工、客户、供应商、政府机构及其延伸组织等，有些特殊行业（比如化工、能源等）还有本地居民。企业管理所努力的，是把各方企业利益干系人的博弈引导到合作上来。合作是最好的博弈局面。各企业利益干系人的合作，不是依靠泛道德意义上或功利意义上的说教就能奏效的，只有实打实的利益分配格局才能真正成为合作的基石。

很大程度上，企业治理结构定义了企业主要利益干系方的利益关系，所以治理结构有问题的企业一定是很危险的。在中国企业史上，这样的案例数不胜数。而另外一个方面，企业良好的运营，除了股东、高级经理人这些关键角色，其他各方，比如员工、客户、供应商等也很重要，不可以忽略他们与企业的关系，他们的利益定位要在企业宏观考虑之中。

受日本京瓷创始人稻盛和夫把员工发展放在首位的观念影响，近年来国内经常可以看到“员工第一”“客户第一”“股东第一”之辩。我认为，具体量化级的排序意义不是很大，但有一点是可以确定的，就是企业与员工的关系应开始重新思考、重新定位。这不是道德意义上的，而是功利意义上的。在封闭式思维模式下，人们是静态看问题的，认为员工就是企业的工具，是成本。成本当然越节省越好，所以事实上就把企业与员工的利益关系，更多看作是零和博弈的形态。而在开放式思维模式下，需要动态看问题，员工就是企业创造价值过程中的主体，是能动的，员工的作用不仅仅是按照要求完成任务，更是一个创造者，创造任务、创造新的企业价值形态。所以，员工与企业是伙伴关系，互补有无。第二种思维模式看到了第一种思维模式忽略的一点：员工在企业中的定位关乎企业的可持续性经营，而不仅仅是短期的利益。华为在其前期阶段就实行全员持股模式，这对华为能走到今天的作用不言而喻。如果把名义上一直作为华为主要竞争对手的中兴（中兴是国企）与华为比较来看，一定会强化这种认知。

实事求是地讲，在不同行业、不同性质的企业中，员工的能动性空间是有很大差异的，或许在能动性空间比较小的企业，给员工较低的定位有其一定合理性，而在能动性空间非常大的企业，则必须给员工较高的定位。尽管如此，如果前者能给予员工更高的定位，并施以有效的管理，一定也能给企业本身带来额外的增益。在企业思考与员工（包括经理人）的关系定位时，首先需要的是心态和格局，所谓“财聚人散，财散人聚”说的就是这个心态与格局；其次，企业的付出必须起到激励作用，不能不辨细节地“大撒钱”，要讲价值回报。

股东意志会影响战略与布局，强势的影响一般来自大股东，资本市场的影响会抽象一些，有很大弹性。总体来讲，资本市场倾向于短期利益（宝万之争证明，大股东也不一定都倾向于从企业长期利益看问题）。对客户而言，要为客户创造“慎独式”的、实实在在的价值，才能有持续性合作。对供应商而言，要讲格局与心态，仅仅玩“零和游戏”一定是不行的，要共同发展，要有诚意。

企业格局决定利益结构与平衡关系。格局不同，看到的利益就不同。有格局会长远，无格局会短视。整体而言，要从博弈与合作关系的角度对待企业各利益干系方的关系，透过名义上的利益关系，关注到实际的利益关系，以中性的博弈视角去看问题，才有可能企及客观的答案。如果无视博弈格局，怠慢了实际利益格局，会遭受很大的损失，甚至会折翼；如果过于无原则逢迎，则会耗尽企业精力。企业各利益干系方的共赢是总的指导原则，要激发超乎想象的激情与爆发力，不仅要对经理人和员工进行激励，还要对供应商激励、对客户激励。