导读

创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业基业长青。

《阿米巴中国落地实践三部曲》系列丛书，旨在唤起企业家对中国式阿米巴经营的清醒认识，能够帮助中国企业基业长青。在我们的咨询客户中，不乏这样的企业：导入中国式阿米巴经营模式之后，不断进行着循环改善，经营收益成倍增长，正朝着“人人成为经营者”的目标前进。

《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》是三部曲之一。“从交付到交易”是成功实施了阿米巴的标志。本书主要讲述阿米巴经营会计。阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。

我们从阿米巴报表的生成来倒推“阿米巴经营会计到底应该做哪些工作”和“它们之间是什么逻辑关系”。掌握了这些内容，便掌握了阿米巴经营会计的精华。

第一条：经营报表=实绩-目标

这个很容易理解，也就是说衡量一个阿米巴（简称巴）的经营状况的好坏，是将实际业绩对照预测的目标，如果实际业绩超过预测的目标，就是好的，反之，就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩，比如今年同去年比，即使有进步，也未必能够说明这个阿米巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。

例如，柏明顿咨询项目中有一家做塑料注塑件的企业，其中有一个改性塑料巴，2014年对外销售改性塑料收入2.13亿元，对内收入3.35亿元，合计5.48亿元，净利润率为9%，即净利润为0.49亿元。2015年定的目标是销售收入7.2亿元，利润率10%，即利润为0.72亿元。

结果，当年的销售收入为6.68亿元，利润率只有9.27%，即利润为0.62亿元。

如果以2015年的业绩对照2014年而言，无论是销售收入、利润率还是净利润都远远超过了2014年，应该是很好的。但这个阿米巴的年终考核却没有达标，为什么？很简单，因为对照的标准是2015年的目标，而不是2014年实绩。

除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，当然也可以，但我的经验是不一定只有这一个维度。

第二条：实绩=收入-支出，目标=收入-支出

实绩是指事后核算出来的真实结果，而目标只是事前预测的结果。

第三条：收入=内部收入+外部收入

一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是你公司的核心技术、核心商业机密。

比如人力资源部既可以对内招聘，也可以借助猎头公司对外招聘，核心是不能把自己公司的人才外借到外边去谋利。

前面说到的改性塑料巴，它既对内也对外，但不能把改性塑料的配方销售给内部客户的同行。

第四条：支出=巴内支出+分摊费用

每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。

上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以有营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。

分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。

第五条：价格=定价方法×交易规则

定价是经营之本，体现经营头脑。每一个阿米巴都是一个小的利润中心，所有阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴的领导人都必须负责本巴的定价，考察每一种产品的核算，在正确的经营理念指导下，实现利润最大化。

阿米巴内部交易是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。在工作由“交付”变成“交易”的前提下，阿米巴组织划分成各个小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。

第六条：科目

即建立各巴的财务科目时，一定要界定清楚，否则，巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。

比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上从财务的角度来说，它的成本为0元；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然有折旧的成本。可是这两台设备目前运行得都非常好，日后一定时期内并不排除A巴的设备需要大维修，甚至要重新更换，那么就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。