六、薪酬管理中的机构与权责

提要：

薪酬管理是一把手工程，领导层最重要的是要有决策能力。

正确决策有三个要素：决策的动机、决策的能力和信息的对称。

要注意将薪酬的决策权、执行权和监督权分别予以落实。

我们说薪酬管理是一把手工程，体现了我们的意愿。好的领导不需要你来具体设计、细化方案，但是你要有良好的判断能力。你的下属给你的报告、报表分析出来之后，你能知道这个好，好在哪里？如果下属没有做好，你还要告诉他不足在哪里、哪些没有达到要求、你要什么。

我刚开始当总经理的时候，要求财务人员做公司的财务分析报告。在25年前，我们的财务人员不懂财务分析报告是什么，感觉很困惑。我说：“你给我做一个财务分析报告。”他说：“什么是财务分析报告？”我拿着一个小册子（我看到的财务分析报告）告诉他：“这是我要的东西。比如，不同产品的销售增长情况、毛利情况，不同地区的销售情况、毛利情况，各种费用分析、总体的人均费用情况、人均的产值情况都要告诉我。你把这些我要的东西都写出来，形成书面报告，就是我要的财务分析报告。”后来财务人员做得比我想要的还好。

作为一把手，要具备判断能力。如果一把手没有判断能力，问题就出来了。人力资源总监提供的方案可能是垃圾方案，人力资源总监水平高与低我又不知道，财务总监水平高与低我也不知道，这时我的决策就会出问题。所以，一把手一定要具备判断能力。如果我具备了判断能力，财务总监的压力就大了，人力资源总监的压力就大了。他如果不会做、做不出来，他就要学。人就是怕逼，逼急了就要学，一天做不出来，三天之后就做出来了，坚持学习一个月就上一个台阶了，再过两个月就又上一个台阶了。三日不见当刮目相看，他的能力一年之后一定会提高很多。所谓人力资源管理是一把手工程，就是考验一把手的判断能力，一把手的决策水平。

对于一些重要方案，下属要给出两个方案，领导来选。两个方案，下属要说出来A方案和B方案之间的差异、各自的优缺点是什么？当领导这么提出要求的时候，说明领导是在行的。有时候，他能够站在更高的高度，站在所谓的哲学高度，运用事物的规律性来提出要求。下属发现领导不好糊弄的时候，就会好好地做方案，能力就显现出来了。如果领导层不这样要求，企业就会出现下级糊弄上级的情况，甚至操纵上级。

我想问大家，岳飞是被谁害死的？秦桧。秦桧跟岳飞没有上下级关系，他怎么害了岳飞？谁下的赐死令？皇帝，皇帝让岳飞死的。皇帝怎么昏庸到这个程度，下赐死令让岳飞死？是因为秦桧的奏本。秦桧的汇报是假的，或者是一些真信息掺和了一些假信息，真真假假混在一起操纵了皇帝。试想一下，皇帝拥有至高无上的权力都会被下属操纵、玩弄，更何况公司领导。一般来说，下属操纵上司的最有效的手段就是专业知识及不对称的信息，作为上级要有判断能力和完整的信息。

为了透彻理解这个问题，下面我们讲讲决策模式，怎样才能做出正确的决策。

正确决策=决策动机×决策能力×完整信息

正确决策由三个要素决定，第一个要素是决策动机，动机是善意的、中立的还是恶意的？第二个要素是决策能力。第三个要素是完整信息。作为领导，动机不谈，我们都认为大家是善意的。但是你来批准一个绩效分析报告、批准一个薪酬方案、批准一个预算的时候，你有没有这个决策能力？你的决策能力如果不足，一个好的报告可能被你否了，一个糟糕的报告可能被你批准了，所以判断能力很重要。当然，信息要对称、要客观。信息有三性：真实性、完整性和及时性，这是做决策时需要注意的。总之，正确的决策对薪酬管理至关重要。

怎样把决策权、参谋权和执行权落实下去？组织中对于薪酬管理有一套权责分配体系（如图2-2所示）。各部门负责人主要行使建议权，负责对下级加薪和嘉奖的建议。建议要符合公司的制度，或者说在层级上要得到上级的批准。财务部是执行部门，负责薪酬的发放。人力资源部门的职责就复杂一些，一般大公司、大集团的人力资源部至少有三级结构，一个人力资源总监，下面有薪酬经理、培训经理、招聘经理等。薪酬经理下面管着一些专员。在这个情况下，薪酬方案通常由薪酬经理拟定，然后报人力资源总监审核。总监审核通过后，上报分管领导再审核后，报薪酬与考评委员会审批。注意：薪酬与考评委员会是一个董事会下面的专业委员会，它是一个决策委员会，主要负责薪酬制度及方案的审批。日常的薪酬管理，如薪酬执行情况的监督及日常的薪酬决策等由薪酬管理领导小组负责。

图2-2　薪酬管理中的机构与权责汇总简表

通常来说，企业的薪酬管理由这几个部门和机构一起配合。但是，这仅是一个参考。因为在我国不同性质的企业管理权的分配差异很大，不能往一个模式里套。我希望读者将决策权、执行权和监督权三种权责分配区别看待，要有大致的了解。