第1章 绪论

1.1 研究背景

社会分工的日益扩大和经济的全球化发展，一方面加快了资源（包括产品或服务）的合理流动和资源的整合效应；另一方面也使得企业的供应链运营网络系统变得庞大而复杂，增加了网络成员之间的相互依赖性。企业的供应链运营网络的复杂性加上运营管理的日益精细化（以日本企业为代表，如丰田等），使得供应链的脆弱性增加，加剧了供应链的运营风险。特别是，在突发事件风险下，若供应链中单个节点企业的生产运营可能中断或失效，可能会导致整个供应链网络运营崩溃，极大威胁了供应链上其他节点企业的生存和发展，甚至对人们的生产生活和社会经济的发展带来重大负面影响。Christopher and Towill[1]认为供应链突发事件风险主要来源于大规模的自然灾害、恐怖袭击、制造工厂火灾、大范围的停电事故、SARS、经济或政治危机以及其他的突发性的事件，这些突发事件不断对供应链网络造成冲击，使得原本脆弱的企业运营系统面临更大的风险，如供应中断、需求中断、物流中断、信息中断等。下面列举一些著名的有关供应链中断事件案例。

●1998年的美国飓风使Dole及Chiquita两家公司都丧失了中部的生产能力，由于没有备用供应商，Dole直接损失多达1亿美元；而Chiquita通过增加在巴拿马等地的产量以及购买其他生产商的香蕉维持了供应链的平稳，该季度的营业收入反涨了4%[2]。

●1999年台湾大地震对全球半导体市场造成了巨大的影响。当时，台湾是世界第三大计算机外围设备的供应地，由于地震导致台湾地区大多数供应商生产运营系统的中断时间长达2～4周，进而使得全球半导体零部件出现暂时短缺，计算机内存芯片的市场价格也呈现了暴涨。

●2000年3月17日，荷兰菲利普电子集团位于美国新墨西哥州阿尔布开克的半导体工厂被雷电击中，第22晶片工厂顿时起火，菲利普训练有素的员工立即行动，不到10分钟，火就被扑灭了。火虽然熄灭了，真正的故事却刚刚拉开序幕。谁能料到这起突发事件将对两家北欧公司爱立信和诺基亚的未来产生了深远影响。由于企业文化、预警能力、反应能力、供应链运营能力的不同，这场火灾事件使得爱立信损失惨重，订单和市场损失高达23.4亿美元，并导致爱立信在2001年退出手机市场，并与索尼公司合资成立公司生产索爱手机[3,4]。

●2001年的“9·11”恐怖袭击事件后，美国政府暂时关闭了美国与加拿大/墨西哥之间的机场港口设施的运营。受到事件影响，福特汽车公司的零部件供应商的物流延迟使得福特在2001年第四季度的产量下降了13%。

●2003年的SARS（非典）事件在我国的爆发，对中国及全球企业的供应链网络带来了极大的冲击。以下是“非典”危机肆虐时候，供应链上出现的一组灰色数据：交通运输业4～6月损失总额约380亿元；批发及零售业收入损失120亿元；制造业收入增加值减少270亿元；南京到上海的货运因关卡致使时间增加2倍；上海到天津的公路运输费增加2倍；北京首钢运往欧洲货物的运费上涨1倍多，仍然无船可租，大量货物滞留港口，库存比去年增加2万吨[5]。

●2005年的“苏丹红”食品安全事件发生后，除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨重外，以其为纽带的供应链上下游企业如原料供应商、产品分销商、制造商都遭受了不同程度的损失。

●2008年的“三鹿奶粉”食品安全事件，给我国乳制品行业带来了巨大的损失。事件发生后，“三鹿奶粉”供应链上游的奶农做出倒奶、贱卖奶牛甚至杀牛的无奈之举，供应链下游经销商受理退货、赔付及资金链断裂；而三鹿集团几十年打造的中国驰名商标则毁于一旦。

●2008年1～2月的“南方雪灾”事件，使得交通系统和电力系统遭受巨大破坏，直接经济损失达到1 516亿元，损失程度超过了“SARS”事件对经济造成的影响。2008年汶川特大地震造成的直接经济损失达8 451亿元。

●2011年日本“3·11”大地震除了造成重大人员伤亡外，严重挫伤了国内经济及处于产业链条上的全球供应链体系。地震对日本经济的影响体现在基础设施、居民财产、制造业、出口贸易等方面。据相关报道，这场地震已造成包括丰田、本田在内的多家汽车、半导体工厂和炼油厂关闭，部分机场、铁路和地铁暂停运营，所有港口关闭。据初步估计，日本地震经济损失或高达2 350亿美金。

上述案例说明：随着企业运营的精益化和全球化的发展，在不稳定的外在环境下，供应链系统变得越来越脆弱，企业/供应链风险管理/应急管理迫在眉睫。众多案例表明，突发事件给企业的供应链运营带来了深远的影响，而目前企业也缺乏有效的应对突发事件的方法，寻求合适的、有效的风险规避与应急管理方法和策略，是摆在政府、企业面前的一道难题。是用积极的态度事前将风险嵌入到供应链运营优化决策中，还是被动地等到事情发生后再来考虑如何应对，是摆在企业面前的一道难题。

从实际的运营来看，很少有企业采取一种积极的风险管理态度，正如Repnning and Sterman在《加州管理评论》中提及“很少有公司能用积极的态度来投资应急运作方案，因为很少有企业为从没有发生过的事情投资买单。”但是，从一些典型的突发事件影响（如前面提及的“爱立信退出手机市场”的案例）来看，如果不考虑事前的风险规避策略，等到突发事件发生，即使企业认识到通过什么手段和方法来进行应急管理，但是在事后的资源（设备恢复资源、可替代的零部件）的可获得性较差这样的事实面前，企业往往无能为力，其应急方案显得捉襟见肘。事实上，如果企业能认识到其供应链中的脆弱环节时，应该提前准备各种风险情景的规避方案或策略，而不是被动地等到事后再来行动。另外，企业在供应链运营目标优化中，不仅仅要考虑到期望利润的大小，更要考虑到其在获取利润过程中所面临的风险。也就是说，企业对风险的态度将直接影响到风险管理/应急管理的效果，以及企业的可持续性运营。所以，对于企业来说，也需要一套积极的风险管理思想和体系，来修正其原先的被动的风险管理思想，并采取相应的策略来规避风险。

从2001年美国“9·11”事件以来，突发事件应急管理受到了世界各地政界、企业界和学术界的关注。就政府而言，2001年美国“9·11”事件之后，美国政府全面反省了突发事件的应急响应机制和政府管理体系，并在2003年成立国土安全部（Department of Homeland Security，简称DHS），以全面协调和实施发生在国内和国土边界的自然灾害、恐怖袭击和其他突发事件的处置。就企业而言，例如，在遭受了供应中断事件的打击后，爱立信重新审视了以前的供应链管理理念，认识到片面的追求低成本和高效率往往会带来巨大的风险。爱立信成立了供应链风险管理部门，并重新制定风险管理的流程和工具来分析、评估和管理风险源[7]。

基于上述背景，本书主要研究企业如何通过运用一定的方法如情景分析来制定企业的突发事件风险防范和应急管理框架，并围绕不同的风险情景，设计一套供应中断风险规避的策略，如订货策略、防范能力投资策略、供应链恢复能力投资策略以规避风险。