第一章 我国企业实施MRP II/ERP系统的意义

当代科学技术和信息技术的飞速发展促使全球市场由卖方市场向买方市场转变，在逐步形成的全球化大市场中，我国企业将面临新的挑战。当前，我国企业实施MRP II/ERP系统具有重大的战略意义，将实现企业经营机制的转变，促进企业的可持续发展。

第一节 21世纪初期企业新的绩效标准

进入21世纪，广大企业面临新的挑战：一方面市场需求变化加快、产品的生命周期日益缩短，企业必须对客户需求的合理变化作出快速反应，才能打入具有吸引力的新市场；另一方面企业必须从传统的标准化大批量生产模式向客户化定制生产模式转变，把产品和服务进行捆绑销售，使得企业在产品、质量、价格、供应时间、供应地点等方面全方位超过客户的期望，为客户提供价值更高的产品和服务。因此，21世纪的全球竞争为企业设立了新的绩效标准。

一、企业新的绩效标准

21世纪初期的全球性竞争为制造企业设立了新的经营绩效标准，使企业必须在全球范围内参与竞争：一方面吸引新客户，提高市场占有率；另一方面企业必须保持最佳运作状态，降低营运成本，创造最大利润。为了实现企业的目标，广大企业利用互联网技术及MRP II/ERP系统开始重新规划企业的业务流程。

二、企业重新规划业务流程

企业要想降低成本和提高市场占有率，就要不断地改造企业的业务流程，用系统的观点来认识企业及其动态运行机制，从业务流程重组的角度对企业的产品设计、工艺编制、材料需求、计划制订、制造加工、质量检验、销售回款等经营活动进行综合治理，以MRP II/ERP为核心管理思想和手段来指导企业的生产经营活动。

企业可以重新规划的业务流程主要包括以下几个方面：

（1）实施并行工程，利用团队工作将商品需求、产品设计、研制开发、采购要求及全球认可进行统一管理，全面缩短企业的新产品开发周期。

（2）企业员工职务扩大化、丰富化，负责多工种、多任务，企业转变成学习型组织，有效挖掘员工的创新潜力，建立起支持客户化生产的职工队伍，使员工掌握解决问题的技巧，保证企业的运作体系持续改进。

（3）综合运用计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、电子数据交换EDI、电子商务、办公室自动化OA等自动化技术提高企业的生产和事务处理效率，提高企业的自动化水平和信息化水平。

（4）全面质量管理TQM贯穿企业运作的全过程，使企业的内部产品、外部服务、供应商供货等活动以质量为核心，不但满足客户的需求，而且超出客户的期望。

（5）以制造资源计划MRP II、企业资源计划ERP为核心对企业的资源进行综合平衡，结合供应链、JIT等技术严密控制企业采购、生产、销售的物流、资金流、信息流，保障企业的资源调度合理，经营成本最低。

三、我国企业面临的挑战

我国企业在市场化改革进程中面临全球竞争的挑战，短短几年经历了产品从供不应求到供过于求的急剧变化。我国加入WTO后把所有的企业推入国际分工的经济格局。我国企业虽然只有30多年的市场经验，但是必须达到同西方企业一样的经营绩效标准。因此，我国企业不但需要保持企业的最佳运作状态以吸引新客户，而且要在提高市场占有率的同时降低运营成本，创造最大利润。

我国企业进入市场的时间不长，在企业运作机制方面，企业的营销部门面对市场的时候，企业内部的工程管理、生产管理、成本核算仍然是以完成生产任务为主的以产定销模式，多数企业以销定产的经营格局没有在企业内部每个运作环节得以贯彻。因此，广大企业原有的以产定销模式与新形势下的以销定产模式在企业系统中不断碰撞与扭曲，导致企业经营的高成本、低效益。

第二节 我国企业经营的高成本、低效益分析

表面上看，前几年我国企业迅速发展，企业规模不断扩大，似乎已经适应市场了，然而，企业内部经营的高投入、高成本、浪费严重等问题却被掩盖和忽视了，我国计划经济时代企业内部管理一直遵循的严谨、勤俭、节约的好传统也被逐渐弱化了。进入21世纪，我国企业在经营上的高成本、低效益问题不能不引起重视。

一、我国企业经营高成本、低效益的表现

我国企业运作机制上的高成本、低效益主要表现在五个方面：

（1）企业的冗余库存一般为5%～10%，库存资金浪费严重。

我国企业无论经济环境是否宽松，总感到资金是制约企业发展的瓶颈，然而企业在资金利用上却存在许多问题，最典型的是库存资金浪费严重，库存周转慢。

由于大多数企业都是根据过去的经验估计生产计划的原料需求，因此，物料之间的配套时间常常没有基本的批量标准。为了保证供给，企业采用的安全库存大，冗余库存一般为5%～10%。某些加工完毕剩下来的冗余库存无法被后续产品利用，堆在仓库常年无人问津，成为死库存后责任也无法追究。

（2）生产现场管理混乱，产品质量不稳定。

为了迅速满足市场需求，许多企业不重视中试中心的工作，新产品没有经过试制与小批量试制阶段就直接下放车间进行批量生产。由于生产准备和工艺装备变动频繁，产品边生产边修改设计，使得企业的产品质量不能长期可靠，售后维修成本占总成本的比例过高。

虽然我国企业大多通过了ISO 9000系列质量标准的认证，但主要是完工产品的质量达标，对内部质量的评审没有扎实落实。许多企业在通过ISO 9000评审后把质量文件锁入抽屉、挂到墙上，对次品率、返工率、返修路线的长短等内部经营指标缺乏日常分析，质量管理体系在内部生产环节贯彻不力，使得质量合格率、劳动生产率等指标与国际同类企业差距较大。

（3）不重视技术开发，名牌产品的技术含量低，缺乏国际竞争力。

我国企业较少建立自己的研究开发与设计中心，R&D投入不足，标准化工作落后，不重视系统整理工艺、设计数据，难以长期持续地吸收企业的设计精华。

由于新老产品之间继承性不大，企业陷入重新设计、重新开发的循环之中，以广告和营销策划为主体的创名牌过程没有企业的技术创新机制来延续，使得企业的品牌和商誉含金量低，缺乏国际竞争力。

（4）企业繁殖与扩张没有利用信息技术作后盾。

我国的企业集团进行企业扩张、跨国经营时往往忽视信息系统这个竞争利器，面对风云变幻的国际市场环境时，企业的人、财、物，产、供、销管理还受到时间及空间的制约，集团内部的经营机制没有充分利用管理信息系统的繁殖功效，多数企业的跨国经营仍停留在粗放经营层面。

我国多数跨国公司的管理主要靠人海战术，国内与国外的通信手段还不够灵活多样，统计数据滞后、失真，影响经营决策。有的企业集团由于监督不力，上亿元的海外资金被挪作他用，集团公司的海外办事处为管理者中饱私囊提供了方便。因此，跨国经营迫切需要利用信息技术、管理技术实行集中的财务管理和控制。

（5）经营作风浮躁，鱼目混珠。

有的企业取得了一定的经营业绩后，为了获取资金、占领市场空白，没有把主业的规模发展到极限就开展多角化经营，占山为王的封建意识浓厚。由于忽视对企业内部经营管理的整顿，企业综合盈利率小得惊人。有的企业做假账，亏损改为微利，掩耳盗铃，自欺欺人。还有一些企业玩“空手道”，变相圈钱，名义上是进军新行业、开拓新产品，实际上是通过参资合股获取银行贷款填补亏空，欠了银行的钱不还，社会道德、经营道德沦丧，给我国的企业信用造成恶劣影响。

总之，我国企业在经济转型时期还需要利用现代管理手段和MRP II/ERP系统来提高企业的经营素质，加强基础管理，挖掘管理效益。

二、从湖北汉阳造纸厂的转变看我国企业管理的潜力

2000年5月，《经济日报》连续报道了“国有企业扭亏的故事”。从中略举一例就会发现我国企业利用科学的管理机制治理企业松散经营的空间是非常大的，也可以看到我国某些国有企业管理的落后是必须正视和治理的。

湖北汉阳造纸厂是典型的国有企业，1994年我国国企开始出现小面积死亡时，汉阳造纸厂的日子也不好过。到1997年，汉阳造纸厂已经从银行贷款几个亿，政府也给了上千万的解困资金，但是企业仍然是穷途末路、面临破产。1997年，县办企业山东晨鸣纸业集团合资控股了汉阳造纸厂，一方面给汉阳造纸厂注入两亿元流动资金，另一方面晨鸣集团还派出几名管理人员来治理汉阳造纸厂。经过九个月的治理，汉阳造纸厂流行的机制和企业规矩都变了，企业的管理发生了变化。

汉阳造纸厂的转变主要表现在五个方面：

（1）杜绝出工不出力，提高劳动生产率。

合资后，企业取消了原来为了休息而发明的能靠能坐能躺的“太师椅”，各个车间加起来共拆走了十几车。此外，被看作企业福利的“泡澡”蒸汽棚也被拆得片甲不留，这些蒸汽棚是车间班组从蒸汽管上搭接而成的，既浪费车间的能源又浪费职工的有效工作时间。因此，拆掉太师椅和“泡澡”蒸汽棚杜绝了职工出工不出力、把浪费视为福利的“安乐症”。

（2）加强企业制度建设，规范日常行为管理。

拆掉太师椅和蒸汽棚后，汉阳造纸厂对车间进行了大整修，把公告栏变成了“明白墙”和行为规范宣传点。企业加强了制度建设，规范了日常行为管理。

企业管理制度建设使得全厂3 000多名职工每天从进厂门开始，一举一动都受到33项制度、500条岗位细则的规范和制约，工人每月的产量、质量、消耗、安全、目标成本、收入、违章罚款等全部公布于众，数据一目了然，大家相互监督，共同进步。

（3）加强工资制度改革，企业职工收入同生产成本直接挂钩。

汉阳造纸厂把车间主任和工人70%的浮动工资与日常消耗紧密联系起来，收入与成本挂钩，迫使工人承担经营压力，承担节约成本的责任，真正发挥主人翁精神。

改革前汉阳造纸厂的制浆车间纸浆四处乱流，长明灯、长流水无人管，跑冒滴漏现象随处可见。实施收入与成本挂钩后，这些现象都消失不见了。由过去车间随意浪费的钱变成自己心疼的钱，企业职工自觉节约成本，自觉核算每天的花销和收入。

（4）压缩采购成本，提高原材料质量。

过去汉阳造纸厂的吨纸成本比市场高200元，现在每吨纸的成本平均比原来低1 000元。过去汉阳造纸厂的业务员到苇场收购苇草原料，由于私人操作讲关系，人情重于企业利益，使得企业利益得不到保证，采购的实得苇草率只为70%。合资后企业货比三家、竞价采购，要求苇草供应商送货到厂、厂内验收，保证了苇草的数量和质量。仅此一项，汉阳造纸厂一年节约成本1 200万元。

（5）杜绝浪费，降低能耗。

汉阳造纸厂合资后几个月，消除各种浪费800多处，吨纸电耗、水耗由1997年的1 085度和290吨分别降为692度和78吨，降低率分别达到36%和73%。短短两年时间，企业从跑冒滴漏中就夺回3 655万元，比企业发展顶峰期的年利润3 000万元还多。两年多的改制和加强企业管理，使汉阳造纸厂的低效益、高成本得到了综合治理，1999年，企业利润跃升为全国36家重点造纸企业的第二名。

湖北汉阳造纸厂物料消耗指标的新旧对比、成本降低的幅度之大是令人心惊的，也是令人心痛的，说明我国企业的管理水平提高的空间还很大，也揭示出我国工业企业落后的管理是必须彻底治理的。

第三节 MRP II/ERP系统的运作体系分析

进入21世纪，我国企业依靠市场空白获取暴利的机会越来越少，资金富裕型或资金短缺型的企业通过资本运作、多角化经营完成原始积累后，面临的最大问题是该如何建立完善的企业运作机制，从运作机制上保障企业的可持续发展。建立以MRP II/ERP为核心的现代企业运作机制，可以有效地解决我国企业经营的低效益问题。

一、MRP II/ERP的定义

MRP II/ERP系统是管理系统。MRP II起源于20世纪60年代的物料需求计划MRP（Material Requirement Planning），也就是我们通常所说的小MRP。小MRP的基本原理是根据销售预测和订单制订主生产计划，再利用滚动计划方法把未来时段上的产品需求按照产品结构分解为零部件需求计划，然后发出生产作业指令推动生产部门制造部件和成品，发出采购指令推动采购部门采购所需的原材料。70年代，小MRP发展成包括生产能力计划和控制反馈的闭环MRP（Closed-loop MRP）。80年代，闭环MRP进一步发展为集合了生产、销售、财务等的制造资源计划MRP II（Manufacturing Resource Planning）系统。90年代，MRP II发展成为企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）系统。

MRP II/ERP系统是指MRP II系统或者ERP系统。我国企业应用MRP II、ERP系统的程度不一，有的企业处于国外20世纪七八十年代的小MRP水平，有的企业处于MRP II水平，有的企业基础好、应用水平高，已经实施ERP。针对这种情况，统一用MRP II/ERP系统来概括。

二、成功企业的经验

1993年以来，我国取得成功的制造企业，其规模大小、产业类别及所采取的技术可能会有所不同，但是，这些企业都有一个共同的、值得借鉴的经验和方法，即以MRP II/ERP系统的管理理念来辅助企业管理，改善企业的经营运作体系，实现企业的突破性发展。仅以广东省为例，华宝、科龙、健力宝富特、美的、松下万宝、康佳、华为、高露洁、美赞臣、卜内门等企业就使用了MRP II/ERP系统为企业的经营管理提供服务。此外，康佳、美的利用MRP II/ERP的信息基础进军电子商务，为企业走向国际市场奠定了基础，也扩大了企业的生存空间。

三、MRP II/ERP系统的五大运作体系

MRP II/ERP系统的管理思想、管理方法是普遍适用于制造企业的。企业不安装MRP II/ERP软件，仍然可以利用MRP II/ERP的管理理念来管理企业。依据MRP II/ERP系统的管理理念，可以把企业划分为五大动态运作体系，即计划管理体系、作业执行管理体系、工程管理体系、物料管理体系及财务管理体系。

1.计划管理体系

计划是企业管理的龙头，计划管理体系是企业运作体系的主线，计划管理体系的高效率保证了企业的高生产率。

MRP II/ERP是计划为主的系统，全企业只有一个计划，但从上到下、从宏观到微观划分为经营计划、分销资源计划、主生产计划、能力需求计划、生产加工计划和物料采购计划五个层次。MRP II/ERP系统在计划管理的信息搜集、数据来源、编制方法、处理时间及频度方面都与传统的手工计划管理有较大区别，主要是采用滚动计划法对独立需求和相关需求进行分时段的管理。此外，在计划执行过程中，通过对自下而上逐层反馈回来的信息进行控制，保证了MRP II/ERP计划的及时控制和协调，充分发挥了计划管理的“龙头”作用。

2.作业执行管理体系

在MRP II/ERP系统中，作业执行管理体系的高效运作能够提高企业的应变能力。

MRP II/ERP系统的作业执行管理体系的主要职能是依据计划管理体系安排企业的经营活动，并跟踪现场实施过程，进行实时控制。因此，在作业执行管理体系中，信息流与物流的完美结合是作业活动高效率的关键。

作业执行管理体系主要有采购、生产、销售三类活动，还有质量控制、设备管理等辅助活动。企业的采购、生产、销售从本质上来看没有大的区别，然而企业根据动态成本效益分析可以决定是自己生产还是转包生产，是生产自制还是外协加工或者直接采购，销售也可以由自销转为分销等。通过MRP II/ERP作业活动的成本效益分析，可以提高作业执行管理体系的运作效率，提高企业的应变能力。

3.工程管理体系

MRP II/ERP工程管理体系是企业持续稳定发展的基石。工程管理体系也是保证计划管理体系能够有效运行的两个重要基础之一。

工程管理体系为企业提供工程、库存、计划、成本类基本数据，包括工作中心、加工路线、物料单等数据文件。

（1）工作中心是企业经营管理监督的最基本生产单元。MRP II/ERP工程管理划定工作中心涉及企业全局，反映企业投资中心、利润中心、成本中心的划分，使得工作中心直接管理了所属生产部门的日生产能力以及各类成本项目的费用，完善了生产的基层组织工作和现场管理。

（2）加工路线实际上是生产作业进度计划的排程。MRP II/ERP的工程管理体系所编制的加工路线，保证了产品生产过程中依照物料单自下而上每个层次的自制物料的订单完成。由于对加工过程的时间进行细分，企业可以按照加工顺序对每个工序、每个工序所属的加工中心、每个工序的提前期、每个工序的成品率、加工批量、人工费率、机器费率等进行综合管理，保证了企业的计划执行率和成本核算的可靠。

（3）MRP II/ERP的物料单包括了企业产品结构中自上而下的物料属性，依据物料单自上而下逐层分解的物料需求也就是自上而下的物料配套流程，同时也是一个网络计划装配图。因此，通过对物料单的跟踪，能够对产品的零部件组成进行分解，严格监控物流状态。

所以，完善的企业工程管理体系是企业的宝贵资源，也是企业持续稳定发展的基石。

4.物料管理体系

物料管理体系的有效运作能够降低企业的生产成本。MRP II/ERP物料管理体系是计划管理体系能否有效运作的另一个重要基础。

MRP II/ERP物料管理体系随时跟踪企业的物流库存状态，对企业的原材料、在制品、产成品、经销品采取规范化库存管理，循环盘点的周期依据需要可以从月缩短为周甚至天，质检的地点与标准分布在企业的各个经营生产点，数据也能够实时采集，从而保证了库存的准确率，保障了产品的合格率。

5.财务管理体系

MRP II/ERP财务管理体系使企业的运作过程统一到财务监控之下，使得企业的物流、信息流都用统一的财务指标来监测，有利于正确判断企业的运作状态。

MRP II/ERP财务管理体系跟踪财务信息、追溯财务信息的事务处理过程。MRP II/ERP财务指标反映企业的劳动生产率、材料利用率、库存价值及成本差异，为控制生产储备和生产资金提供依据。财务系统还能够提供模拟成本、量本利分析，能核算零部件自制与外购的成本差异，进而为准确地制定产品销售价格及销售折让提供依据。

四、用MRP II/ERP理念分析邯钢的市场成本模拟法

近年来，全国冶金系统都在学习邯钢的市场成本模拟法。市场成本模拟法的精髓是贯彻了MRP II/ERP的以销定产思想，落实了MRP II/ERP的成本管理体系。

1.邯钢的市场成本模拟法

邯钢通过了解市场上的钢材价格，确定企业产品的目标成本，在各个部门、各个工作中心把目标成本分解，采用倒推法从工作中心向营销部门反馈成本落实情况，确保成本任务的落实。如果成本大于市场或者企业的接受程度，则在各个部门间进行成本压缩，直到可以被接受为止。

2.邯钢模式贯彻了MRP II/ERP的五大运作体系

将邯钢模式搬向其他企业时，必须把成本管理相关的计划管理体系、物料管理体系、工程管理体系、作业执行管理体系和财务管理体系一起移植到企业，避免水土不服、画虎不成反类犬。有的企业参观邯钢后发现邯钢经验是好，但是要学会太难了，很难把邯钢经验搬回家。也有的企业认为邯钢经验没有太特殊的地方，只是因为企业把成本分解到了每个人身上。其实，邯钢的目标成本落实过程是与MRP II/ERP系统的五大运作体系密切相关的，邯钢经验最终成果反映在企业的成本指标上，而背后却是支撑成本体系的计划体系、物料体系、工程体系、作业体系和财务体系。学习邯钢的成本体系必须学习邯钢的源头，从邯钢的财务体系逆流而上学习计划管理体系、物料管理体系、工程管理体系和作业执行管理体系，要避免“头痛医头，脚痛医脚”的情况。

3.模拟市场成本的不足

值得指出的是，目标成本及量化成本管理法仅用MRP II/ERP系统的管理理念来分析是不够完善的，缺乏实际成本与模拟成本的反馈体系。

一般企业的成本体系包括历史成本、标准成本、模拟成本以及实际成本。我国企业大多是成本事后分摊核算，没有采用基于活动的成本方法详细分解能源成本和管理费用。由于对实际成本难以计算单位产品的实际工时和实际消耗，实际成本还是“黑匣子”。如果要保证目标成本可靠，企业实际成本的采集必须科学，实际成本核算方法要改良，同时需要把多年采集到的成本转为历史成本，这些成本数据成为制定标准成本的依据。

历史成本、标准成本最大的好处是可以进行模拟成本的操作，在企业没有进行生产之前就能够事先控制。这些模拟成本的最佳使用者是企业的营销人员，是战斗在竞争第一线的合同获取者，只有他们把合同争取回来后，才能够进入企业内部的目标成本分解，也就是我们现在正在学习的目标成本管理法。

第四节 实施MRP II/ERP系统，优化产业结构

我国传统的计划经济模式使得我国的产业组织结构不尽合理，企业“大而全”、“小而全”使得资产存量长期固化，企业组织规模不尽合理。我国广大工业企业既达不到大企业规模经济的高效益，也不具备中小企业该有的低成本和专业化，往往处于投入多、产出少、消耗高、效益低的粗放型发展状态。当前，企业面临从OEM到ODM、OBM的转变，低端制造业必须突围。

一、国民生产中物资消耗大、技术含量低、产品附加值小制约了我国的产业结构升级

1988年，我国单位国民生产总值的能耗是发达国家的4～6倍，每投入1元固定资产，发达国家可获得3.5元左右的工业产值，而我国只能获得1.2元的产值，仅为发达国家的20%～40%。20世纪90年代初期，世界先进国家机械工业钢材利用率在80%以上，而我国最高水平的上海，钢材利用率才69%。虽然近30年来，我国一直致力于产业结构和产业组织的优化升级，但是结构失衡现象仍然严重。竞争性行业中，家电、电子、计算机、机械、日用消费品等领域的产业集中度在逐年提高，但是垄断性行业如邮电、外贸、通信、银行等领域还没有完全开放，传统垄断型企业内部管理混乱、经营费用居高不下的现象仍很严重。

二、我国企业的产品质量需要提高，关键元器件的质量不能常年稳定可靠，导致每年进口大量的原材料和机器设备

自1996年以来，国家质量技术监督局对我国产品质量进行抽样检查，抽查的产品合格率连续16个季度在74%～79.9%之间徘徊，一直到2000年第一季度才再次跃上80%的台阶。2000年，国家质量技术监督局抽查了220家企业所生产的2 683种产品，合格产品品种数为2 151种，产品合格率为80.2%。但是，据《经济日报》同年6月25日的报道，国家质量技术监督局在5月份对20种型号18个品牌的电熨斗、电热水瓶、电吹风、电饭锅等四类小家电产品进行质量抽查时发现，合格品仅有14种，只占总品种数的70%。其中，国内品牌的产品有8种，抽样合格率为62.5%，境外品牌的产品有12种，合格率为75%。长期以来，中小企业日用消费品的质量抽样合格率仅为60%左右，部分小家电还存在安全隐患，接地、防触电保护等措施不符合国家标准。

虽然大中型企业产品质量能保持较高水平，但是整体质量水平差反映出我国企业管理水平仍然较低。我国有的企业在应付检查或者开拓市场时能够提供高质量的产品，一旦市场销路打开就开始偷工减料、不讲信誉，导致很多企业须大量进口日本等国的原材料和机器设备。由于我国的加工工业中大量核心元器件和关键设备长年依赖进口，严重制约了装备工业的技术创新。制造企业迫切需要向智能化转变。

因此，为了充分发挥电子信息技术的倍增器作用，应用电子信息技术改造传统产业和国民经济各部门，以节能、节材和附加值高的产品生产推动国民经济的发展，促进粗放型经济走到集约型、高质量的轨道上来，这是实现我国经济迅速增长的关键，是应该长期坚持的方针。

三、应用MRP II/ERP，促进企业间协作

MRP II/ERP系统的应用不仅能保证企业内部物流畅通无阻，降低库存，而且能够通过母公司与零部件协作企业、供应商、客户之间的广泛联系加强企业协作，降低经营成本。我国已经有康佳、美的、中集等企业在集团内部及协作厂商间用MRP II/ERP系统集中管理企业的采购和销售等，为我国MRP II/ERP的应用起到了示范作用。

因此，MRP II/ERP的应用应逐渐从单个企业向外扩散，形成地区性、行业性的MRP II/ERP应用岛屿，这有利于促进我国产业组织的优化，使母公司与协作厂在产品和技术上形成一个命运共同体，使资源在企业集团、产业部门中合理、有效地流动，使整个社会经济建立在新的结构框架上。

第五节 建立MRP II/ERP运作体系，保障企业可持续发展

MRP II/ERP是现代化大生产的产物，浓缩了西方40年来企业管理思想的精华，给我国传统的生产经营机制带来了许多新的管理理念和管理手段。透彻地分析国外MRP II/ERP的发展历史，总结我国实施MRP II/ERP系统的经验及教训，对当前进一步推广MRP II/ERP系统无论在理论上还是实践上都有重大的意义。

一、建立以MRP II/ERP系统为核心的企业运作新体系，实现从人工管理向以信息技术为主的科学管理的转化

我国中小批量的生产企业很多，占企业总数的95%以上。据统计资料显示，我国机械制造企业中有70%～80%属于中小型企业。随着市场需求多样性的增加，中小企业所占的比例还将提高。

MRP II/ERP的运作体系是检验企业生产经营效率的测试仪，企业不安装MRP II/ERP软件，应用MRP II/ERP理念也可取得效益。

在实施MRP II/ERP系统的过程中，企业对现行系统进行需求调查时会进行企业诊断与咨询，使得企业能够在实施过程中把现代管理理论及经营理念贯彻于企业运作体系的建设中。建立以MRP II/ERP系统为核心的企业运作新体系能够有效解决我国企业原有的以产定销运作模式与现有的以销定产运作模式在企业系统中的碰撞与扭曲，能够实现从人工管理向以信息技术为主的科学管理的转化。运用企业过程重组方法推进MRP II/ERP系统在我国的应用，能够对企业多年来人工管理积累的企业资源进行再造，对我国企业普遍存在的高库存、长周期、低生产率所掩盖的经营低质量问题从运作体系上彻底清理。同时，企业的人力资源整体素质将得以提高，实现从以个人行为为主的行政管理向以统计分析作为决策依据的科学管理的转化。

MRP II/ERP对企业经营机制的转化过程参见图1-1。

二、MRP II/ERP系统的运作体系能够保证企业的可持续发展

MRP II/ERP系统中的经营运作新体系成为企业复制与繁殖的核心，保障企业的经营扩张和可持续发展。广州卜内门、松下万宝、高露洁、广州本田等合资企业的外国母公司在进入中国市场时都随身携带了世界通行的MRP II/ERP系统这个秘密武器，MRP II/ERP系统的建立比企业的投厂开工先行近两年。企业建成投产后，MRP II/ERP系统的分销、促销、多工厂、多币制及电子商务功能使整个跨国集团实现一体化管理，整个集团每天都能及时通过网络通信获取各个子公司的经营业绩资料。在我国企业跨国经营的信息技术装备中，MRP II/ERP系统也是必不可少的重要部分，MRP II/ERP系统也将为我国制造企业创世界名牌、跻身世界500强从运作机制上提供帮助。

三、实施MRP II/ERP系统，建立现代企业制度

唐代谏官魏征对唐太宗说过：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。”这句话说明对企业人员的管理必须从制度方面长年累月、坚持不懈地进行，只有“理念变才能做到行为变，行为变才能习惯变，习惯变制度才能形成”。

企业的管理制度一般包括定额制度、产品研究开发制度、技术准备制度、材料管理制度、标准管理制度、设备管理制度、质量管理制度、人员交接班制度、考勤制度、安全生产制度、卫生制度等。企业的制度不在于多，而在于执行和落实，使规章制度有数字指标而且方便量度，使制度内容与企业的日常生产要素结合成有机的整体。信息系统对企业管理制度的贯彻参见图1-2。

康佳集团的陕西康佳和重庆康佳的管理人员和广大职工发现，企业兼并前后的新旧管理制度和规章差别并不大，甚至新制度比旧制度还要少，但是新制度扎实运行了起来，而且贯彻在企业的MRP II/ERP系统中。孙子说过：“声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。战事不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？”企业运作如行军作战一样，都有其合乎规律的运行态势，有其成长的客观规律，这些运行态势和共同的规律可以用信息系统来贯彻，这也是MRP II/ERP系统在全球各个国家广泛应用的原因。

由于每个企业在企业运行过程中有自己的奇妙之处，因此形成了无穷无尽的企业管理战术，商战中就有了胜利与失败之分。MRP II/ERP的计划管理体系、作业执行管理体系、工程管理体系、物料管理体系、财务管理体系是企业管理的重点内容，虽然不同的企业侧重点会有所不同，但其核心内容是不变的。

总之，任何企业若在利用MRP II/ERP的五大经营运作体系的战略问题上缺乏远见和决心，其结果必将是不断损失市场份额，最终被竞争对手挤垮。

案例 M集团实施MRP II/ERP系统，实现管理模式的飞跃

M集团完善的管理机制与先进的研究和开发技术保障了企业效益的高增长，MRP II系统在M集团的风扇公司、空调厂、电机厂、电饭煲厂的推广应用也巩固了M集团的经营机制，在推广MRP II系统的过程中建立起来的一整套管理体系和操作规程也保障了M集团的可持续发展，推进M集团成为世界级企业。

一、广东M集团股份有限公司概况

广东M集团股份有限公司（以下简称M集团）的主要产品为电风扇、空调、微电机、电饭煲、电暖器及其他小家电产品。M集团总资产32亿元人民币，净资产12.6亿元人民币，占地面积500 000平方米，建筑面积360 000平方米。M集团拥有员工8 500多人（1 500人具有中高级技术职称），其中博士、硕士60人，本科生600人，大专、中专生1 300人，高中生2 500人。M集团风扇公司是世界最大的风扇生产企业，产销量居世界第一，具有年产风扇1 100万台的生产能力。此外，空调器的产销量在1998年居全国第二，具有年产空调150万台的生产能力，是家电行业出口创汇排名第一位的优秀企业。

1984年，M集团引进了全塑型风扇制造技术；1992年，通过股份制改造，其主营业务收入由1992年的3.8亿元增加到1995年的19.3亿元；1997年实行事业部制改造；1998年的销售收入达到50亿元。据预测，2015年M集团的销售收入将超过2 000亿元。

M集团现有6个事业部，即空调、风扇、电饭煲、微电机、小家电及电子事业部，各个事业部以利润为中心进行相关产品的开发、生产、销售、服务，并对利润和集团投资负责，集团总部则在投资决策、战略规划、资本经营和监督控制方面进行统一运作。

二、M集团的生产经营特点

M集团属于典型的家电制造企业，为少品种、大批量、重复型生产方式，是典型的劳动密集型企业。其主要使用大型数控仿型铣、250吨冲床、制罐机、内外箱体成型机、EDMEDW模具加工线、喷涂线、发泡线、悬挂运输线、流水装配线、电脑检测线等一系列高性能设备。

M集团的工业设计研究所每年推出40%左右的新品种，是我国为数不多的企业研究所之一，强大的技术研究和发展实力为事业部的新品种开发提供了支持，也保证了企业的发展长盛不衰。

三、1993年决定直接购买MRP II软件包

1992年以前，M集团的各个分厂都有自己的MIS系统。1992年，M集团委托某高校开发集团级的综合MIS系统，一共花了100多万元，这在当时是一笔不小的投资，但是最后系统交付时却不能用，彻底失败了。由此，M集团得出结论，不能和高校合作开发MIS，由于高校的研究开发没有经过商品化检验，容易失败，科学研究成果结合企业实际进行推广还有相当长的路要走。

1993年，M集团决定实施MRP II系统，在自行开发和购买成熟的商品化软件包上权衡利弊后，决定直接购买软件包。M集团认识到，虽然自己有20人左右的开发队伍，但自行开发还是行不通。因为自行开发虽然能适合自己的特点，但开发难度大，跟不上管理业务的需求变化。

最后，M集团决定购买商品化软件包并且进行二次开发，这样既发挥了软件人员的力量也利用了软件商的技术优势。

四、历时三年的M集团MRP II系统选型

从1993年到1996年的选型过程中，M集团成立了专职董事在内的MRP II 项目考察小组，考察硬件和相关软件包，仔细选择M集团的软硬件发展平台。其中IBM、CHP、四班、SSA、启明、EMS、SAP、利玛、QAD等软件和硬件厂家介入了M集团MRP II的后期选型。

前后介入M集团MRP II系统选型的软件商不下十家，有的软件商跟踪了三年以上，花了大量的人力和财力，可是最后M集团选定的是Oracle。至今没有一家软件公司回过头来问M集团为什么选Oracle，因而也就不会知道企业的选型标准。

M集团MRP II系统选型的筛选过程如下，从中可以看出企业的选型标准：

（1）SSA公司BPCS的硬件平台是AS/400，SSA公司前后跟踪M集团这个潜在客户有三年之久，售前的咨询服务也不错，但是M集团从SSA的客户中打听到对AS/400的维护要有实力，需要企业有强大的技术力量对硬件和软件进行消化，因此没有选。

（2）有家公司的推销人员说：“现在介入M集团的其他软件商如果给M集团实施的话都有可能失败，只有我公司的实施能够保证成功。”企业不欣赏这种贬低竞争对手的方法，也没有选。

（3）还有一家软件商试图与M集团的MRP II项目负责人做地下交易（under the table），施以回扣作为利诱，被正直的M集团选型负责人当场在心里就划掉了。因为M集团的机制是竞争，员工必须对自己选的软件负责，否则饭碗不保。

（4）有一款国外软件在单个企业的应用还可以，但对于M集团这种集团型企业，多级财务核算和报表合并不是太理想，因此M集团也没有考虑。

（5）SAP公司在1994年的软件包推广没有现在这么强，当时的汉化工作做得不彻底，有的报表的字段还是德文，企业不可能去学习德文来适应软件包，因此没有选SAP。

（6）企业还听取了国内MRP II咨询专家的建议，不购买国产软件包，因为功能不完善，因此把两家国产软件商排除在外。国外软件包功能齐全、价格高，但是能够弥补M集团的管理漏洞。此外，国外软件包功能强，较易在合资企业的应用中取得成功。M集团要向国际企业水准看齐，搭上国际列车，选择国外MRP II软件包是明智之举。

有许多专家和学者到M集团讲过课，但是没有讲到M集团的痛处，没有引起M集团人的共鸣，只有Oracle的实施顾问是唯一讲到心灵深处，使M集团的考察人员不分散精力，提起精神听取咨询方案和修改意见的。

五、被Oracle实施顾问点到的M集团的痛处和MRP II的五统一

M集团在对各个系统进行综合评测后，最终选定Oracle。这是因为，Oracle系统顾问指出MRP II系统能够使M集团实现集成管理，实现以下五方面的统一：

（1）计划统一：计划的制订、执行、监控和考核统一。

（2）物料统一：仓库、车间、各事业部、工厂和经销部的物料统一。

（3）工程数据统一：设计数据、工艺数据、产品数据、设备数据统一。

（4）采购统一：仓库、车间、各事业部、工厂和经销部的物料采购统一。

（5）人员的责权统一：从企业最底层一线工人的基本操作直到计划采购部门的大订单的处理，责权清晰，能够相互牵制、协调统一。

可见，MRP II 系统的精华是朴素大方、言简意赅的，在企业没有深入了解MRP II 是什么的前提下，推广人员需要用最简单的语言来概括MRP II 的特色。

六、M集团实施MRP II系统的目标

（1）通过MRP II的实施使整个M集团成为世界型（world class）企业，获取国际竞争能力。

（2）使风扇公司、电机厂等企业的MRP II系统的应用达到国际公认的A级水平。

（3）通过MRP II的实施实现企业的高效率运作，及时控制库存、降低成本，按时完成交货任务，提高管理水平。

（4）完善企业的服务形象，交货准时、计划性强，使M集团成为一个值得信赖的合作伙伴和电器服务商。

（5）着手企业的信息化建设，为CIMS的发展奠定基础。

七、系统配置和投资力度

整个M集团在信息系统方面的投资已有上千万元，投资原则是以软件带动硬件平台的选型，以MRP II带动企业信息网的建设。

（1）Oracle软件，总投资700万元。实施费用不纳入软件包价格，一次性买断370天左右的实施天数，每天800美元。实施时企业免费提供吃住，按天付费。例如，“库存收发存报表”开发了9天，每天按照800美元计算，一个报表就花了7 200美元。

（2）1996年10月开始，M集团建设了第一个企业级的FDDI l00兆光纤网，架设了企业信息网络，用于分销网点与总部的数据交换以及供应商与制造部门的数据交换。此外，还用在对内办公自动化、企业信息发布等事务的处理上。

八、实施Oracle Manufacturing and Financial系统

Oracle Manufacturing and Financial是美国Oracle公司的MRP II/ERP产品，简称Oracle，是一套集生产制造、人力资源、工程资源、财务分销于一体的应用系统。M集团用了其中的13个子系统，共投资80多万美元。

（1）INV：库存管理。

（2）PO：采购订单管理。

（3）MRP：物料需求计划。

（4）WIP：在制品管理。

（5）COST：成本管理。

（6）ENG：工程管理。

（7）CRP：能力需求管理。

（8）OE：分销订单输入管理。

（9）BOM：物料清单。

（10）AP：应付账。

（11）AR：应收账。

（12）GL：总账。

（13）FXA：固定资产。

九、高风险考验人的胆识和决心

1996年选型时，原计划在M集团空调厂推行，但是当时的空调厂厂长对于这个项目的风险性估计过高，提出的理由使得空调厂的试点单位资格被取消。五条理由如下：

（1）企业管理要做好，是不是非得上MRP II？

（2）ISO9000是一套死的条条框框，是不是适应MRP II？

（3）MRP II是不是能够改进管理的方方面面？

（4）听说MRP II能够降低库存，谁敢保证一定能够降低库存？

（5）计算中心的主任和实施人员敢不敢给我立下军令状保证MRP II能够实施成功？

由于MRP II是一把手工程，空调厂厂长对于MRP II的怀疑观望态度不能保障资源的有效投入。在此情况下，M风扇公司厂长成了敢于吃螃蟹的人，率先在风扇公司实施MRP II，成为M集团管理改革的推动者，也成了改革的受益者。

十、M风扇公司成立MRP II实施机构，责任到人

M风扇公司的MRP II实施分为三个组，一个是制造组，一个是财务组，一个是销售组。实施组的成立使MRP II的实施目标和责任落实到了个人，对领导的汇报有专人负责、请示，与软件商的联络也有专人负责。实施过程中，风扇公司采用了目标管理法，做到了“谁负责的部门谁负责实施，谁负责的部门出了问题由负责人去协调、去解决”。责任明确、流程流畅的目标管理使得项目计划和进度控制有了时间和人员的保证，也充分调动了各级管理人员的积极性。

十一、对现行系统进行调研

M风扇公司在实施MRP II之前，对公司的现行作业系统进行了调研。在调研过程中，对浓缩了M集团三十年管理精华的现有业务流程进行了分析，对信息传递路径、部门间信息共享关系进行了批判性的审视，既没有把原有流程全盘否定以便另起炉灶，也没有照搬手工处理流程故步自封，而是将手工业务流程与MRP II标准流程进行对比，找出二者的相容之处和不相容之处。在对现行系统进行需求调研时，项目负责人做好了发动群众的工作，选取管理经验丰富、对M风扇公司运作十分熟悉的管理内行和实际操作者进行调查，听取了企业员工对现有管理问题的看法，在详细访谈、认真记录的基础上，根据调研情况和软件功能确立了MRP II的用户化目标、系统实施范围、实施方案，同时准备各项数据，采取专人承包负责制对现行作业系统进行高质量、高效益的优化。

企业进行业务分析的过程如表1-1所示。

十二、软件测试及功能分析

软件测试和功能分析是指对MRP II系统输入一系列事先准备好的数据，根据软件的要求运行程序，检查系统运行的结果是否与预想的一致，以及软件功能是否满足企业的需求和目标。在测试过程中运用条件找出差距，提出合理的解决方案，为二次开发做好准备。

M风扇公司在对Oracle功能模块做测试时发现13个模块——INV、PO、MRP、WIP、COST、ENG、CRP、OE、BOM、AP、AR、GL、FXA都是企业非常需要的，同时也发现了Oracle不适应企业流程的地方。这是因为，Oracle软件是一种通用的国际流行的商品化软件，是依照西方企业的业务流程设计的，与M风扇公司的习惯做法有许多不同，尤其是在销售管理流程上与M集团的管理模式差异大，企业必须开发大量的单据和报表才能满足需求。此外，Oracle软件的资料全是英文，企业消化起来有一定困难，给二次开发工作带来了挑战。但是，M集团实施人员发挥了团队精神和集体主义精神，与实施顾问一起摸索，举行了多场现场讲座和软件演示，消化软件功能和业务流程后，对软件的参数进行了设置，设置之后马上测试，测试之后留下相关文档，反复讨论使得流程越辩越清，系统设置日趋合理。

十三、拟定详细的实施计划

拟定实施计划是对现行的手工系统进行调研，确立项目实施范围和实施需求，了解业务流程并制订实施方案，实施方案由实施专家评审过关后开始落实。

在对现行系统进行分析、软件测试完毕后，M集团拟定了一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、措施有效、进度可行的MRP II计划。在十几个MRP II模块中，企业决定分阶段、分模块实施，从BOM、INV向MRP、WIP、采购、成本、财务、销售推进，并且选择机加车间、注塑车间、总装车间三个车间试点，以代表产品试运行。这主要是因为总装车间是手工作业计划的龙头车间，几乎所有车间的物料都得在总装车间汇合。如果先把三个前期的车间实施好，后面的三个车间就会顺利推进。后来的实践也证明了M集团选择的实施路径和代表车间是非常正确且可行的。

具体的实施计划和进度如表1-2所示。

十四、培训、培训、再培训

M风扇公司深刻认识到，培训是MRP II项目成功的关键。MRP II是系统，最终需要人来使用，需要人把每一笔数据录入系统。因此，在实施过程中，M风扇公司始终贯彻“培训、培训、再培训”的策略，从分析、判断、管理、控制的角度转变企业人员的观念，使各级MRP II操作人员树立了全局观念，加深了对MRP II运作体系的理解。此外，实施组注重培养团队精神、协作精神和敬业精神，注重培养一丝不苟、严谨细致的工作作风，潜移默化地规范管理人员的行为习惯。

培训的主要内容包括：

（1）对于企业高层领导，培训“MRP II原理”和“MRP II实施方法”，以取得高层领导的信任和支持。

（2）对于中层管理人员，培训“MRP II原理”、“MRP II实施方法”和“MRP II系统的功能及其业务流程”，以期取得中层管理人员的认同、配合和支持。

（3）对于基层的系统操作员，进行“手工业务流程的MRP II转化”和“MRP II系统操作规程”培训。

由于M集团的MRP II培训具有针对性，不单是对计算机操作进行培训，更注重培养使用人员分析问题、判断问题、解决问题的能力，让使用人员具有用MRP II管理业务的素养。其中，技术人员经过培训能熟练地理解BOM和工艺流程，能熟练地在计算机上输入、维护工程更改单；车间主计划员能掌握计划单的流转，对缺料、拖期工单能查明原因并通知采购和生产管理人员；成品仓库和半成品库的录入操作员能用菜单上的功能熟练输入数据，并且善于做好日常维护工作，保证数据精度在95%以上。总之，培训使领导支持付诸行动，使奖罚措施被员工理解并接受，为系统的平稳运行和推广应用打下基础。

十五、M风扇公司实施BOM、ROUTINE和库存

M风扇公司实施MRP II的第一层次是实施物料管理体系和工程管理体系，建立物料清单BOM、工艺流程ROUTINE和库存管理INV，完善企业的基础数据。

由于物料清单BOM、工艺流程ROUTINE和库存管理INV是MRP II的三大基础模块，是支撑MRP II大厦的基石，因此，M风扇公司首先实施的BOM、ROUTINE和INV模块，为生产计划、采购、车间任务、财务销售的实施奠定了基础。

1.完善物资编码

由于M风扇公司在20世纪90年代后发展迅速，但对技术文件的统一性和标准化工作重视不够，因此存在“一物多名”现象。由于物料在加工过程中的工艺改进、工艺方案更新没有及时反馈到技术文件中，因此也存在“一名多物”现象。

针对这种情况，实施组熟读了Oracle软件说明书，掌握了操作技巧，对BOM的ITEM项目进行了统一的物料编码，保证了物料的唯一性。同时，技术科专门成立了BOM组，由相当熟悉风扇产品结构的专业技术人员负责BOM和ROUTINE的定义和修改。经过反复修改、完善，各级人员及时攻关，做到了A级验收物料的BOM准确度不低于98%，工艺路线准确度不低于95%。到1998年年底，技术科BOM组共制定了1 500多个成品BOM，而且速度也大大加快，从当初的制定一个BOM耗时3小时，一次性合格率仅85%，上升到制定一个BOM只需0.5～1小时，一次性合格率达98%。在这一过程中，实施组时刻跟踪BOM准确率，随时维护项目属性，定期和不定期地抽查库存数量的准确性，力保ROUTINE的准确性。为了配合数据整理和维护，实施组还制定了《BOM和ROUTINE操作流程》、《项目定义及操作流程》、《注塑件色码对照表》等技术性文件，保证了ITEM定义的严肃性，使各级人员相互促进，共同维护基础数据的准确性、及时性。

2.实施库存管理，提高数据精度

由于M风扇公司发展迅速，库存管理上没有集成管理，存在仓库分级管理、数据不准、账物不符、缺料与积压并存、收发料凭据不足、采购盲目等诸多混乱现象，影响了企业的交货期，给企业造成了损失。M风扇公司实行库存管理的基本步骤如下：对库存项目进行一体化管理，加强物料的收发管理，加强外发加工物料管理，规范业务操作流程，制定严格的考核细则，进行系统切换等。

3.实施库存项目的一体化管理

M风扇公司利用MRP II的库存管理系统对原料、主/辅料、半成品、成品、设备、备品备件、包装材料等进行了统一管理，对于分布在全公司的物料项目控制到库房、库位、批次或货架，有效地降低了库存成本。实施MRP II库存管理使得M风扇公司实现了宏观库存管理和微观库存管理的统一。

4.加强外发加工材料的管理

外发加工也是企业的一道工序，相当于企业有一个厂外仓库。M风扇公司针对企业外发加工的特点，在外发加工物料编码前加了一个“V”字区别外发物料。物管科依据物料编码的不同对外发计划进行订单管理、发料管理和库存反冲。

将外发加工纳入MRP II系统后，物管科还设专人负责处理每天的外发加工物料，随时查询外协厂库存物料的准确数，把外协核算从半个月核算一次提高到一周全部结算完毕，对物料的监管时间大大缩短，加快了资金周转。

5.加强物料收发管理，完善采购流程

过去M风扇公司的收发料较混乱，仓库很多时候根据采购员的纸条收货，“缺什么买什么”，较为盲目，进货时难以明确采购计划。此外，仓库发料时要填写限额领料单和领料单两份单据，工作量大，很容易出错。实施MRP II后，仓管员根据每天MRP计划产生的采购计划和采购订单收货，无采购订单不能收货，将采购转化为“计划用什么才采购什么”的主动行为。

采购收发货流程规范后，企业进一步在供应商处安装了MRP II系统，采购员根据订单中的物料需求日期在网络中通知供应商送货，把采购计划纳入了供应商的生产计划中，节约了传真、电话费用。由于企业的采购订单与接受物料的应付款随时能查询匹配，防止了超量货物的接收，财务人员按采购订单付款，缩短了物料储存期，也保证了采购价格和采购质量，加快了库存周转速度。

6.规范业务操作流程，严格考核

M风扇公司的实施组为了保证库存物料的准确度，制定了切实可行的业务流程并编写了操作手册，制定了责任考核细则，对仓管员每天的数据输入规范作了规定，奖罚分明，保证了业务流程的顺畅和严格执行。对于有抵触情绪的仓管员，实施组进行了手把手的培训，实施人员蹲点基层，随时帮助仓管员解决实际问题，保证了问题不过夜。

7.库存系统试运行和新旧系统的切换

系统试运行是指利用企业实际的数据全面测试新开发系统的功能和效果。MRP II的试运行要测试MRP II的各种参数设置是否合理，要从试运行的结果中检查各种凭证和报表是否符合要求，是否需要调整。因此，试运行阶段要求做好各级管理人员和系统维护人员的思想工作，保证产品设计、工艺、生产、库存、供应、销售等部门在录入新系统数据时克服旧有手工操作习惯的影响，对新旧系统并行期间增加的工作量勇于承担，从心理上接受系统中出现的运行错误和不可靠之处，不排斥新系统，及时解决不合理之处。在运行逐渐稳定、输出结果符合要求后果断地抛开旧系统，把旧系统切换到新系统上，实现新系统的正式投入使用。

M风扇公司在新旧系统并行期间选择了适当时机把旧系统大胆地抛弃了。在库存模块试运行期间，大部分仓管员感觉到手工和计算机两种操作同时进行太累，正式的账本太多，手续太繁，既要记电脑账，还要把进仓或出仓的物料数目先记到草稿本上，准确无误后再汇到正式的账本上，工作量成倍增加。如果有差错，找起账来就更麻烦，要从众多的草稿本、正式账本中一一查对才能发现错误。有时为了一笔小账，查一两个通宵还不知问题所在，很费时间和精力。针对仓库管理人员厌烦旧系统的情况，实施组适时决定甩开账本，抛弃传统的手工记账方法，转移到MRP II新系统上来。新系统上来后，仓管员的工作方式完全变样，不仅查找库存方便、快捷，而且及时、准确，物料的进仓数、出仓数在电脑上一览无余、清清楚楚，再不需要草稿本和账本，甩掉了手工账。

十六、实施车间加工计划管理

在建立BOM、ROUTINE、INV三大基础数据后，M风扇公司开展了计划管理体系的实施。

1.原有计划体系和MRP II计划管理的一体化

M风扇公司原来的计划管理是二级计划管理，由生产计划科编制月度生产计划和十日排产计划，电机车间、注塑车间、网罩车间、冲压车间、机加工车间按十日排产计划安排日常生产，总装车间依各车间的十日排产计划编制每日的排产计划。六个车间每日的排产计划由车间主任和车间调度员安排。

二级计划给企业的物料运作带来调度困难，各个计划部门和车间之间协调不力，如图1-7所示。实施MRP II的计划管理后，企业编制计划的工作集中在厂级职能部门，企业的生产、采购、销售等作业都围绕计划运作，出口部、销售公司、西南公司、现代公司所需要的物料全部纳入MRP计划，使MRP计划在网络上传达，车间计划员的任务分解工作取消，班组的计划管理重点是执行计划和反馈计划执行消息。

2.计划方法的优化和完善

MRP II计划系统实施之初，主计划的录入是根据品种数和时间而写入的，但某一天的计划总数排了多少还不知道，查找也很困难，导致主计划的排产时高时低，影响计划执行。实施组针对查询困难的情况开发了主生产计划报表，依照计划报表可以打印出每日的排产总量，也能够知道排产是否超负荷，如超了则进行人机调整，直至合理。与此同时，企业对MRP运行的时间也进行调整，开始时是在晚上运行MRP计划，后来改为在第二天早上上班前运行，使得MRP运行出来的指令更趋真实、合理。

3.计划系统的切换

库存系统平稳运行一段时间后，M风扇公司开始了计划系统的试运行和系统切换。车间和采购部门接受计划指令并用来指导生产和采购一段时间后，实施组同生产计划科协商，果断地决定停止旧的计划作业，用MRP运行出来的生产和采购指令来指导采购部门的采购和生产部门的生产。生产计划系统的切换改变了M风扇公司传统的二级计划管理模式，使生产计划员、生产调度员从繁杂的手工分解物料计划和加工单中解脱出来，不再疲于奔命应付总装计划。MRP计划的应用使计划人员能轻松自如地做计划，提高了计划的执行率，使企业的MRP II第一运用层次圆满完成。

十七、M风扇公司MRP II生产计划系统的效益

M风扇公司MRP II系统第一层次应用的圆满完成得到了M集团领导的高度赞扬和赏识，也获得了非常大的经济效益。

1.降低了库存量

实施库存管理后，MRP II给企业带来了巨大的效益，使企业走上了正规化、科学化的道路，降低了库存成本。

从表1-4可以直观地看出，一年来，物料及在制品库存价值下降趋势明显。1998年4月份以后，物料及在制品库存价值均低于年度平均库存水平，库存控制情况良好。以1998年10月为例，物料及在制品库存较去年同期下降了1 945万元，降幅达37%。其中，物料库存下降了925万元，降幅达35%；车间在制品库存及外发加工库存分别下降了36%和56%。

2.加速了库存资金周转

实施库存模块以后，由于库存得到了有效控制，库存周转率明显提高，库存周转天数得以缩短。例如，1998年1—9月平均材料及在制品库存成本为4 354万元，材料及在制品库存周转天数为24天。与1997年同期比较，材料及在制品平均库存虽然略有增加，达到84.58万元，但总装的产量比去年同期增长了一倍多，物料及在制品周转天数缩短了16天。由于库存资金周转加快，企业资金得以更有效地利用。

3.提高了劳动生产率

MRP II是一种计划主导型管理模式，它把风扇公司以往的二级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度和反馈计划的执行情况。由于MRP计划从主生产计划到车间生产计划都是一个计划从上到下一脉相承，大家都按同一计划目标统一行动，实施MRP II计划后，风扇公司车间物流更加流畅，车间完工入库、车间任务发料等都很及时，大大缓解了物料短缺状况，提高了零部件生产车间的劳动生产率及总装车间的配套生产能力。

以风扇公司电机车间1998年3月到5月的生产为例，从1998年3月份MRP计划的试运行到4月份正式以“3天不变，7天滚动，45天展望”下达计划，电机车间基本参考MRP计划进行排产。从表中数据来看，3月份平均日产为24 669台；4月份平均日产达到27 756台，比3月份提高了12.5%；5月份的平均日产量为29 157台，比3月份提高了18.2%。据电机车间的调度员反映，以前由于经常性的停工待料，日产量达到3万的话，装配班就要一直忙到下午5：30，有时还要加班加点才能完成。实施MRP II计划后，同样是3万的日产量，同样的人员、设备、装配，一般下午4：30就可完成当天的生产任务，避免了加班加点。

4.提高了产品配套率

由于各车间都在同一个指挥棒——MRP II计划下进行生产，使得配套生产率得到了提高。总装车间1998年9、10月份生产情况与1997年同期对比，可以看出，1997年9月日产量为19 215台，1998年9月份日产量为28 770台，比1997年同期增长49.7%；1997年10月份的日产量为25 247台，1998年10月份日产量为28 683台，比去年同期增长13.6%。产量增加，但是总装车间加班加点的情况却比以前大大减少，在相同设备人员的条件下，实施MRP II后的日产量明显提高，这些充分体现了MRP II系统的优越性。

5.降低了车间生产成本

首先，由于MRP II计划执行率的提高，使各车间因物料短缺而中途转产的情况大大改善，避免了大量的不必要的搬运工作和重复操作，降低了返修率，节约了资源和车间半成品的管理费用。

其次，MRP II系统的物料及直接人工费都能区分到具体的任务，能及时发现物料、人工费明显偏高的车间任务，并采取相应措施进行控制，达到了降低生产成本的目的。

最后，MRP II系统通过对各工序不合格品、废品的暴露，加强了对不合格品及废品率的控制，通过不断促进车间管理，减少不合格品及废品，提高了产品质量，降低了产品成本。

6.取消了部分手工作业，提高了准确性和工作效率

首先，减少了计划工作量。实施MRP II之前，车间调度员每天都得花好几个小时进行手工分解作业计划；而现在，通过计划员工作台，只需花几分钟就可清楚地知道“需要生产什么品种，需要多少，何时需要”。以前车间的所有计划单据都需手工填写，花费时间长而且容易出错，实施MRP II后，派工单和领料单都可通过系统打印出来，快速而准确，实现了车间计划下达的规范化，节约了人力。此外，车间仓管员只需将每天的出入库物料准确地按规定程序录入系统，就可随时得到现有库存数，并可随时查询曾做过的任何一笔库存处理，依据条件可获得各种形式的仓库数据报表。

其次，车间管理的重点发生了变化。车间半成品库存数据准确率达到95%以上后，车间调度员不再是“追料员”，而可以用全部精力去统筹协调各班组生产，按计划跟踪和控制生产情况，切实保证生产计划的准确执行，按质按量完成生产任务。仓管员甩开烦琐的手工账后，有更多的精力来保证仓库数据的准确性和及时性。及时录入数据、实时查询使得车间管理人员能从烦琐的日常事务中脱身出来，去从事真正的生产管理，从事其他更有意义的工作。

7.信息反馈快，应变能力强

由于MRP II系统的数据共享性，相关部门都在同一数据环境下工作，使得任何信息变动都能在极短的时间内在系统中反映出来，信息反馈快，应变能力强。

例如，主生产计划如果因某个特殊原因发生了变动，主计划员只需用45分钟重排一次计划，各车间就能得到变化后的最新生产信息，因而也就能够检查快速变化后的物料匹配性，各车间调度员无须花几个甚至十几个小时对计划进行重新分解，也无须等到生产时才知道计划无法执行，避免了总装半成品的积压，提高了计划的执行率。

此外，由于信息传递时间大大缩短，车间执行部门对问题的反馈速度加快，上级部门对问题的处理速度也相应加快，进而为企业节约了宝贵的时间，保证了及时交货，提高了企业的信誉和竞争力。

8.为成本分析提供了翔实可靠的数据

车间是基础数据的采集点，材料定额、工时定额、直接费用、间接费用以及外协费用等进行成本分析用的基本数据都必须从车间取得。由于这些数据是动态的，需要车间操作人员进行经常性的维护，以保证其准确性。通过MRP II系统，这些基础数据都能得到及时的维护和管理，做到不断准确化和规范化。真实的基础数据为成本分析提供了翔实可靠的依据，也为M风扇公司MRP II第二层次的财务系统实施奠定了基础。

十八、M风扇公司运用MRP II，建立科学的财务运作体系

M风扇公司的制造系统与财务系统是同时启动实施的，其中制造系统由风扇公司的MRP II实施办公室负责，财务系统由集团的财务组负责。

实施财务系统有两个步骤：

（1）财务系统首先完成应付模块、应收模块、总账模块的设置，试运行平衡，达到完全可以甩掉旧的财务系统单独运行的水平。与此同时，实施的另一主线——制造系统也在齐头并进，完成了基础数据ITEM、BOM、RONTINE、INV、MRP、PO、WIP的试运行。在甩掉了旧系统正式独立运作，且数据准确可靠时，采购模块产生的应付账能够保证总账数据的及时、准确。因此，实施组在两大系统运行可靠性有保证的前提下，实行了制造与财务的连通，完成了财务模块的初始化工作，甩掉了旧系统，使应付账、标准成本等与制造有关的数据全部由制造系统的相关模块引入，顺利实现了财务与制造的连通。

制造与财务的集成，减少了烦琐的票据录入、账务抄写和传送的工作，财务系统能够及时反映公司各部门的资产价值状况以及与供应商的账务往来情况，为经营状态、财务状况分析和监控提供了基础数据。

（2）销售系统由于在实行过程中遇到销售模式的磨合问题，应收账款与销售的连通经历了一段时间，后来企业专门成立了销售实施组，完善了销售订单的处理流程，开发了相关销售报表、查询和折扣款，最后也实现了销售系统与财务的连通。

十九、财务与制造集成效益

财务与制造集成，给M风扇公司带来了较大的效益。

（1）甩掉了手工凭证的重复录入，应收账、应付账、成本能从销售、采购、车间消耗中直接录入，减少了手工汇总环节，能快速计算企业的成本和收入。

（2）制造、财务环环相扣，责任明确，数据准确，账物相符，数出一门，保证了资本的监督权和经营权的统一，避免了资产流失。

（3）BOM中的物料消耗定额、工时、台时由技术部门输入，财务部门输入采购件的标准成本，系统自动卷积自制件和成品风扇的成本，数据有变动马上可以产生相应的变动报表供业务人员查询，为销售定价和采购定价提供了及时可靠的数据。

（4）成本信息一目了然，资金随物料流动，并且严格控制有关财务操作，一切费用的发生以真实的物料消耗为依据，哪个任务消耗多少物料，就把多少物料发至该任务，使得仓库管理更加严格，仓库物料的来龙去脉都清清楚楚，从哪个账户来，去了何账户，一查就明。

二十、M风扇公司实施MRP II，完善分销作业体系

由于Oracle公司的销售系统是针对国外的销售模式开发的，应收账等业务的处理方式与我国传统的销售模式和流通环节有许多差别，这与我国流通领域的改革滞后于企业改革有关。M风扇公司在实施Oracle销售系统时遇到了很多困难。例如，Oracle的销售是计划统领，客户订单会纳入MRP计划，而我国是企业销售，没有预约，经销商、客户存在随意提货现象。因此，M风扇公司在单据处理、销售折扣、获利返还等销售政策的处理上要进行大量的二次开发。但是，经过一年多的新旧系统并行，M风扇公司实现了销售作业体系与制造、财务的连通。

（1）简化订单处理流程，对Oracle销售模块中的业务流程精细化进行改造，精简了订单中多余的环节，使订单流程简便、合理、省时、省力。

（2）对销售系统的单据、报表和查询进行二次开发，出仓单、退货单、调拨单、发货单在生成速度上适应客户高峰时间提货快的要求，完成本地化打印，不用所有单据都提交后台进行批处理。

（3）对销售政策的处理很灵活，把所有的销售策略全部数字化，所有让利方式全部以折扣形式在订单中体现，使得计算简单。在客户的综合报表中反映已到货款、销售、让利、余额、可提货金额，在客户发来要货申请时系统自动查询客户的信誉额度。

（4）异地分销网络管理。M集团总部的销售实现MRP II管理后，风扇公司对分布在异地的分公司的销售也实行电脑联网，使异地销售情况及时反馈到本部，并进行货源的调配。

二十一、报表的二次开发

软件二次开发是指增加或修改软件的功能。二次开发的工作量一般较大，也需要一定的时间，因此，需要在二次开发时对现有的工作流程进行改革，保证实施进度。

由于Oracle系统是商品化软件，在具体应用过程中不能完全满足企业的业务需求，M集团二次开发遵守了Oracle系统的管理规范化标准，在自身管理条件不具备软件所需要的参数时暂时先绕过去，前进一段后再回头摸索着补课，积累了一定的经验后再请Oracle的实施顾问指导，既节约了实施费用也找出了东西方管理的差异，有的开发方式使Oracle的顾问都佩服。

Oracle是国际化的商品软件包，二次开发不但要掌握Oracle数据库、Oracle软件的特性，还要针对企业的业务特点和运作流程进行创造性开发，“基于管理，又高于管理”，切实可行又有创新。M集团的二次开发主要是在各类报表系统的格式和字段规范化上进行，针对相关数据库开发查询系统，主要是综合信息查询系统。

甩掉手工系统，由新系统提供单据和报表是二次开发的关键一环。在二次开发初期，由Oracle顾问指导，开发周期长，实施费用高。例如，一个“库存收发存报表”就开发了9天，每天按照800美元计算，一个报表就花了7 200美元。为了节约投资，并且让系统早出效果，企业的实施队伍联合攻关，很快就掌握了开发技术。在自行消化吸收Oracle系统的精华，并掌握了数据库核心字段的意义和数据库调用关系后，实施组进行了大量的二次开发工作，使用户化报表达到50多个，为整个M集团提供了较多的共享报表，积累了庞大的数据资源，也节约了几百万元的二次开发费用。

1.开发库存管理的单据和报表

根据M风扇公司物料管理的要求，实施组相继开发了一系列库存单据和报表，如：①发料单、检料单、调让出仓单、领料单、出仓单（红冲）。②物料清单结构报告、物料清单合并报告、物料属性报告、原材料去向表。③收料报告单（人民币或外币）、材料收发存报表、仓库以及用户稽查表、仓库库存价值汇总表、仓库接收事务汇总表。

这些单据和报表的及时开发，为M风扇公司甩开旧系统，降低仓库管理人员的工作强度，加强物料管理起到了关键性的作用。

2.开发生产计划和采购外协计划报表

为了完善MRP计划，开发了相应报表：①基于项目或日期的主生产计划，基于项目或日期的计划订单报告、计划查询报告、车间任务物料情况开发统计表、车间任务物料核对表。②供应商查询报告、采购合同打印。③外协计划申请报告、外协日报表、产品提货通知单、项目列表价格报告。

3.开发车间执行控制报表

在车间实施阶段开发了生产作业工序跟踪单、车间物料短缺报告、车间电机风扇排产通知单、车间生产日产量报告、车间生产月结报告、离散作业短缺报告、离散作业列表、离散作业跟踪单、总装车间任务执行情况、车间生产作业派发情况、车间任务月度执行率报告。

M风扇公司报表的大量开发为M集团空调厂、电饭煲厂应用MRP II提供了思路和借鉴，缩短了实施周期，也为其他分厂MRP II的实施节约了几百万元的开发费用，保障了项目在集团内实施的成功。

二十二、MRP II的阻力转化为动力

三年的实施使得M风扇公司的部门领导和使用人员对MRP II的态度由被动、陌生、猜疑转为了主动、积极和欢迎，企业员工乐于与M风扇公司MRP II办公室配合，并主动提出要求，及时反馈系统中存在的问题，一致认为MRP II是科学、先进、实用的管理系统。

M风扇公司MRP II办公室的职能已悄然变化，过去主要是培训，每天的任务是告诉操作者怎样做；现在主要是出台各种操作规程，监督和考核用户。操作人员打来的咨询电话越来越少，接到的电话主要是投诉电话，反映数据输入者的错误，这说明各使用部门之间连成了一个闭环，自觉地互相监督。实施人员现在主要是从电脑中分析系统运作情况，优化各种方案，把系统未考虑的因素考虑进去。为保证系统的正常运行，MRP II办公室出台了《岗位职责》、《责任考核细则》等文件，并每周出一期《MRP II运行情况通报》，把系统出现的异常情况进行曝光，敦促存在问题的部门进行整改，保证MRP II系统的运行状态不断提升。

经过三年多的实施，M风扇公司Oracle系统的实施已达到专业化水平，M集团于1999年底以企业MRP II实施骨干为主体成立了Oracle咨询代理公司，在华南地区推广M集团的实施模式和实施技巧，有力地带动了华南地区MRP II/ERP的应用。

二十三、管理流程的优化和完善

实施之初，企业的目标是在极短的时间内使MRP II运行起来，并发挥作用，这些目标已如期完成。由于当时的设计、业务流程和操作流程不可能很细致，随着MRP II实施的不断深入和细化，实施组也开始对管理流程不断地进行优化和完善，进行版本的更新。

1.以前没纳入MRP II系统的，现在将其纳入，并进行优化和完善

当初，风扇公司的所有计划都是以风扇公司为主。后来，通过改进，把西南（重庆）公司、现代公司以及售后服务中的领料都纳入MRP II管理系统内。为此，风扇公司相继出台了《西南、现代等公司业务操作流程》、《物料领用操作流程》。

2.加强了对MRP II系统的管理、监督和考核

要想MRP II系统走上惯性化轨道，只有靠制度来维持，别无他法。所以，企业开发了必要的计划完成率指标考核报表，出版了《MRP II运行情况通报》，对一些违规操作以及存在的问题进行监督、曝光。此外，风扇公司还编制了《各部门岗位职责》、《各部门考核细则》等文件，对有令不行、有禁不止的部门和个人进行处罚。

3.操作流程的优化和完善

MRP II/ERP系统的建设已接近尾声，手工系统向计算机系统切换完毕，此时是防止旧系统“复辟”的极其关键的时期，必须制定相应的控制规则，防止手工习惯的“回潮”。有的科研院所和小的计算机公司用开发计算机系统的方式实施MRP II/ERP系统，最后失败在没有帮助企业建立运行在MRP II系统上的管理制度和岗位职责。计算机人员把系统交给企业使用后，以为万事大吉，等到计算机人员撤走后，企业马上出现各种不适应、不习惯，要求计算机公司修改，使得系统陷入修修改改的泥潭里。

M风扇公司MRP II实施组由于当初实施时间紧，有些操作流程还没有做详细的规定，造成了定义ITEM的随意性，导致出现一个物料多个编码的情况，BOM和ROUTINE的准确率还不够高，还不能完全满足MRP II运行的要求，对于有些物料，出口科、技术科、生产科和各生产车间的叫法还没统一。针对这些情况，风扇公司相继出台了《ITEM定义和修改操作流程》、《BOM、ROUTINE定义和修改操作流程》以及《注塑件色码对照表》等文件。

M集团引进MRP II系统如同企业在羊肠小道上修建高速公路，并且还在关键路段打下了“路墩”，供MRP II实验和受载。经过三年的艰辛努力，“高速公路”修好了，但是工作远没有完成。M集团针对管理系统的要求建立了一整套“交通规则”，规定每条“高速公路”上的行人和车辆都必须遵守“交通规则”，使得各个部门的数据输入在时间频率、精度、例外处理政策和反馈路径上科学可靠，用MRP II/ERP系统来固化企业的行为准则，使得企业每个人都遵守“交通规则”，在企业的“信息高速公路”上工作和交流，提升企业的管理水平。

二十四、M风扇公司企业运作的精华和管理宝典

俗话说“小智者管事，中智者管人，大智者立法”。M风扇公司的MRP II/ERP实施骨干胡明工程师指着共9页的《M风扇公司MRP II系统管理考核细则》说：“如果M集团在实施Oracle系统前有一套现在这样的管理规则，那么，M集团买Oracle软件的钱就到不了700万。但是，又正是因为实施了Oracle，使M风扇公司的管理上了一个台阶，离三年前的M风扇公司已经很远了。”三年的Oracle系统实施，使M风扇公司有了一套简练、科学、可靠的企业管理制度，帮助企业实现了管理飞跃。

M风扇公司在实施MRP II系统的过程中，形成了一整套操作规程，也是整个企业运行机制的再现。（具体参考附录一、附录二、附录三。）

1.管理考核细则

生产计划科考核细则：

（1）计划考核：周执行计划率须达98%以上，每差一个百分点，罚500元；每超一个百分点，奖励500元。

（2）库存考核：库存超过当月计划库存量的部分，计划科罚40%，车间、供应组罚60%。

（3）主计划员：非规定时间运行MRP II，计划不准确，计划乱变动影响生产，视情节轻重给予相应处罚。

采购部门考核细则：

（1）采购主管：未及时入单或采购单拒绝后未通知采购员，引起库存为负数，按影响产量的3%给予处罚；造成库存积压，每次罚30元。

（2）采购计划员：未及时从计划员工作台下达采购计划到采购员，未及时调整计划，每次罚30元。

（3）采购员：提供的采购提前期不准确，造成缺料，按影响产量的3%给予处罚；造成库存积压，每次罚30元。

技术部门考核细则：技术科长负责BOM准确率须达98%，每超过一个百分点，科长奖励5 000元，员工奖工资额的4%；BOM准确率为80%～98%时，罚5 000元；准确率为70%～80%时，罚10 000元；70%以下罚20 000元。工艺规程的准确率必须保证达到95%。

此外，还有物管科及各个车间的考核制度。

2.操作规程

（1）销售业务操作规程。

（2）采购业务操作规程。

（3）库存操作规程：包括进仓、出仓、外协调配、盘点等业务流程。

（4）车间管理操作规程：包括标准作业、非标准作业、外发计划、仓库事务、车间盘点等业务流程。

（5）其他。

3.MRP II系统的监督控制程序

（1）MRP计划控制。

（2）库存控制。

（3）成本控制。

（4）BOM控制。

（5）采购控制。

（6）车间任务控制。

二十五、M风扇公司销售、制造、财务集成带来的效益

（1）为企业积累了大量历史销售信息，便于企业分地区、分产品、分经销人员作出销售分析。

（2）异地分销网络的管理，提高了对经销商信誉的控制，减少了坏账损失，也改善了公司的形象，保证了客户的交货期。

（3）仓库收发与销售转仓单据、实物和资金信用环环相扣，相互监督，实时处理，有力地保证了财务数据的准确性，也避免了资产的流失。

（4）采用标准成本，物料流动的同时能够并行处理流动资金。将制造成本从事后核算变为事前计划，能及时分析成本形成过程以及成本差异原因，达到了成本控制的要求。

（5）自制件和产成品的卷积成本能够为销售定价提供依据，也为采购件压价提供了盈利空间。分销系统能够控制全国各地的中间仓库，适时调配成品库存和生产计划，使企业的控制“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。

（6）M风扇公司培养了一批既懂电脑又懂管理的MRP II复合型人才，这些实施骨干分散在企业的关键工作岗位，成为企业的宝贵财富，也成为空调、电机等事业部MRP II实施的中坚力量，节约了巨额的开发费用及实施培训费用。

（7）虽然投资较大，但是收效快、收益大，总经理满意，企业各级领导和实施人员满意。

（8）企业一线的MRP II系统用户对MRP II系统原理有较深入的认识，即使是仓库的物料管理员，对于MRP II的思想体系也有较深入的理解，而且有强烈的学习欲望。

（9）已经获得了一套开发实施国际大型MRP II/ERP系统的经验，建立了一套完整的MRP II系统实施规章与相应的操作规程，把M集团推入国际化企业的行列。

（10）实施人员艰苦卓绝的工作推动了整个M集团的信息化进程，使得M集团的信息技术、网络技术、管理技术处于国内领先水平，至少比其他同类国有企业有三到五年的时间优势。MRP II系统为M集团的世界级经营扩展提供了坚实的信息基础，获得了可与国际同行全方位竞争的实力。

二十六、M风扇公司管理模式的飞跃

企业组织机构和管理制度的设置应遵循生产经营运作体系的要求，充分利用管理信息系统，将紧密相关的事务及其处理人员分别组合在一起，按照MRP II/ERP的作业要求制定相应的规章制度，使作业行为和作业流程规范化，保证企业的运行体系科学可靠。

M风扇公司通过实施MRP II系统，使企业管理产生了质的飞跃。M风扇公司实施MRP II系统，使得企业在供销存运作体系内管理层次减少，企业的物流、资金流和信息流实现了集中统一管理，物料计划做到工作地、流水线，减轻了车间计划员的工作。人财物运作体系之间避免了作业重叠，提高了企业的整体效率。

M风扇公司内部生产信息充分共享、及时传达、互相监督。从销售计划到生产计划，从生产执行情况到完工入库的一系列状态，都准确具体地呈现在各级管理员面前，增强了生产销售的快速反应能力，提高了对各种突发事件的应变能力。

目前，M风扇公司MRP II系统运行平衡，各种数据能够及时录入系统，物流和资金流运转流畅、清晰，整个公司的财务情况、库存数量和资产情况一目了然，整个系统已进入惯性运作状态。

首先，车间生产和物料采购已完全依靠系统指令进行，各种物料的事务处理均符合“计划原则”和“成本原则”的指导性方案，且可操作性良好。

其次，仓管人员能快速完成各类收发事务和核算事务。物管科一名核算员就可轻松地及时处理完当天的外协核算，外协计划已考虑外协单位的库存。整个公司的各种报表和核算已完全基于各仓库录入和处理的数据。库存数据的准确性已达到了MRP IIA级标准的要求，整个系统已比较成熟。

再次，M风扇公司操作人员已能理解MRP II操作对整个系统的影响，操作已非常熟练。电脑操作已成为员工工作的重要组成部分，进入了惯性运作状态。

最后，M风扇公司推行和完善了MRP II及其操作流程，管理职责和考核细则落实到了每位员工。企业员工的地位、岗位责任与工资收入挂钩，各级管理员既是软件的操作者也是管理者，各级操作者也是企业的管理者，部门责任明确、责任与岗位匹配，避免了责任不清、无法仔细追究的现象。

总之，M风扇公司的全体员工树立了严肃、认真、细致、及时的工作作风，沿着管理流程能发现管理的瓶颈环节，从粗放管理上升到了精细管理，整个集团的资金流和物流运转清晰，一目了然，提高了企业的销售反应速度，增强了市场应变能力，实现了M集团管理模式的飞跃。

二十七、榜样的力量是无穷的

Oracle系统是世界先进的MRP II系统，M集团充分利用了软件包的可复制特性，在各个分厂的推广可以共享主机和数据库，增加一个公司相当于在主机上挂上一个节点，增开一个账户，很方便。1997年，M集团电机公司见风扇公司的应用有效果，主动要求在该厂推行MRP II。由于产品品种少，加工装配周期短，实施较简单，因此，最先显出效果的是电机厂。

1998年7月，MRP II系统开始在空调厂推行，当时的项目负责人不太熟悉业务，推行不力。1999年，从风扇公司抽调一名骨干到空调厂协助推广。此外，电饭煲厂也处于推广应用之中，预计后续M集团的所有事业部将全部推广并且深化使用MRP II。

二十八、M集团着手制定5—10年企业信息化发展战略

M集团多个事业部全面推行MRP II系统，相当于在M集团建了一条四通八达的信息高速公路，完善了集团的信息基础设施建设。现在，M集团正在做一个5—10年的企业信息化发展规划，企业考虑了一些要求，例如把现在的MRP II系统用深用广、上CIMS、把企业内部网和外部网连起来。此外，企业不仅做这些具体的工作，还从企业发展战略的高度进行5—10年的信息系统发展规划。这将促进集团从价值增值的角度重新定义企业的资金流，从整个企业价值增值和价值实现的角度重新评估企业内外部的供应链、企业的合作伙伴关系以及企业的电子商务，全面推进企业在PLM/CRM/ERP/SRM/BI及信息门户的综合应用。

附录一 M风扇公司MRP II系统监控

MRP II系统流程控制使风扇公司的MRP II系统使用正规化，达到控制库存、按时交货、降低成本、提高管理水平的目的。通过各部门的规范化操作，共同保持系统的高效率运作，使M风扇公司MRP II系统的使用达到国际公认的A级标准。

一、MRP计划监控

MRP计划监控的目的是使企业能够根据市场变化，调控MRP计划，均衡安排计划，综合利用现有资源，尽可能做到按期交货。具体要求如下：

（1）定时查询MRP计划，检查未来时段MRP计划的编排是否平衡。

（2）检查项目是否写入主计划，如果未写入，分析未写入原因。

（3）检查是否安排生产，如果没安排生产，查找原因。

（4）安排生产后，检查物料供应是否正常。

（5）物料供应不正常，分清原因，明确责任。

（6）监控是否按时完成计划，如果按时完成，则结束监控；否则追查原因，按章处罚。

二、库存监控

库存监控的目的是使企业保证库存账物一致、准确，确保事务及时、流畅，能够更好地服务于计划、生产。包括以下几点：

（1）定期抽查库存账物。

（2）随时查询系统库存信息。

（3）如果不存在负库存，检查库存值是否偏大。

（4）如果存在负库存，检查相应的库存事务是否处理。

（5）如果库存事务处理完毕，检查相应的事务是否正确。

（6）如果库存事务有误，通知相应人员修正。

（7）如果库存事务无误，检查相应的BOM是否有误。

（8）如果BOM有误，通知BOM组修正，否则通知财务科调整物料定额。

（9）如果库存事务未处理，检查是否有合同。

（10）如果没有合同，将信息反馈生产供应科，补做合同，否则把未处理的事务通知相应人员。

（11）如果库存值偏大，检查库存账物是否相符。

（12）如果账物不相符，调整账面价值，使账物一致。

（13）如果账物相符，调整物料计划，调整供货批次。

三、成本监控

成本监控的目的是使成本发生在标准成本内，编制合适的标准成本，以指导生产和采购。

（1）随时进行项目成本查询。

（2）对已完工的车间任务，检查成本是否有差异。

（3）如果已完工车间任务无成本差异，检查车间任务物料是否发齐。

（4）如果物料未发齐，督促相应部门发料。否则检查制造BOM是否有差异。

（5）如果制造BOM有差异，修改制造BOM及BOM，修改工艺路线。

（6）如果制造BOM无差异，检查是否有采购差异。

（7）如果采购成本存在差异，调整采购成本。

四、BOM监控

BOM监控的目的是编制准确的BOM数据，确保系统正常运作，对BOM及时更新。

（1）查询BOM编制。

（2）检查BOM编制是否准确。

（3）检查BOM成本是否有差异，如果无差异，则结束；否则，BOM组修正BOM和工艺路线。

（4）对修正数据重新审核。

五、采购监控

采购监控的目的是保证供货，以确保生产正常进行，控制供货节奏，减少库存。

（1）合同维护监控。

（2）请购单监控。

（3）检查采购合同是否完成，如果合同完成，则结束；否则，分析未完成原因。

（4）如果未完成是因质量问题所致，责成供应商改进质量，根据质量改进状况，决定后续供货。

（5）如果未完成原因不是质量问题，分析是否计划变更。

（6）如果计划变更，寻找更改原因，取消未完成计划。

（7）如果计划未变更，查明原因，监督完成。

六、车间任务监控

车间任务监控的目的是按计划生产，按时完成任务，控制物料消耗。

（1）检查车间任务是否及时下达。

（2）检查车间任务是否按计划完工。

（3）如果车间任务未按时完工，分析未完工原因。

（4）检查是否缺料，如果缺料，通知业务员催料。

（5）如果不缺料，检查是否调整计划。

（6）如果计划未调整，则进一步分析未完工原因。

（7）如果计划已调整，未完成任务挂起，调整完工时间或完成数量。

（8）如果车间任务已完成，则检查相应任务物料是否发齐。

（9）如果完工任务物料发齐，则关闭相应任务，结束查询。

（10）如果完工任务物料未发齐，检查是否存在物料替代。

（11）如果有物料替代，检查相应物料是否发齐。

（12）如果没有物料替代，分析未发齐原因，进行相应的事务处理。

（13）如果替代物料未发齐，分析其原因。

（14）如果替代物料发齐，关闭车间任务。

附录二 M风扇公司MRP II系统的基本作业流程

一、销售作业流程

（一）内销产品销售流程

（1）订单录入流程：本部财务（或分公司财务）根据客户发货申请，首先对客户做信贷检查，信贷检查通过，则在系统中录入订单。订单录入主要包括客户名、订单类型、价格调整、项目编码、数量、发货子库及货位等信息。

（2）订单发放流程：在订单发放屏幕中，选择相应的订单发放条件，存盘后产生发放批次。

（3）打印单据流程：发放订单后进入高级查询系统，根据发运批次打印“产品发货通知单”（一式三联）和“产品出仓单”（一式三联），其中分公司财务只打印“产品发货通知单”。

（4）发货确认：分公司财务做的“异地分销订单”，由分公司财务根据发放批次及客户提货数量做发货确认并关闭批次。本部的“国内销售订单”由内销成品仓根据发放批次及客户提货数量进行发货确认并关闭批次。

（5）运行三个界面程序：更新发货信息、库存界面、应收账款界面。

（二）内销成品（铺底）调拨流程

（1）本部调往分公司或区域仓：由财务根据申请数量从Z-1（调拨中间仓）用“成品货源调拨”转至分公司在途仓，并打印产品调拨出库单；成品仓根据实际出仓数从Z01（内销成品仓）转至Z-1（调拨中间仓）；分公司收货后将货物从在途仓转至分公司仓，并打印产品调拨验收入库单。

（2）分公司之间的调拨：调出方分公司财务将相应的产品转到调入方分公司货位，并打印产品调拨出库单；调入方分公司收货后，将确认的货物从在途货位转入自己的仓库，并打印产品调拨验收入库单。

（三）退货流程

（1）销售财务录入退货订单，并做退货授权审批。

（2）运行退货授权界面，将相关信息送至库存模块。

（3）成品仓根据审批的退货订单在库存模块做RMA退货接收。

（4）运行库存及应收账款界面。

（四）出口销售流程

（1）出口部根据客户需求明细录入订单。

（2）外销成品仓管员在客户提货时用“出口产品转销售成本”账户发料，并打印产品出仓单。

二、采购业务操作流程

（1）在“计划员工作台”选项中，选取“重新计划的接收”，维护产生的例外请购单。

（2）在“计划员工作台”选项中，选取“实施计划订单”，查找条件选取“采购员+建议的开始日期=今天”，将计划订单下达。

（3）把请购单拷贝成采购单，并选取供应商，提交领导审批。

（4）打印已批准的采购订单，交供应商签字确认。

（5）根据“查看计划例外信息”提供的例外信息，对所属采购员的例外信息进行维护。

三、车间管理操作流程

（一）标准作业流程

（1）车间计划员按照MRP的运算结果，每日从计划员工作台下达后三天的车间任务。

（2）由于计划变动等原因，车间计划员可从计划员工作台进入维护计划订单屏幕，对前几日的车间任务进行维护。

（3）车间计划员可进入车间任务查询屏幕，对当日下达的任务进行查看，查看其需求、工艺路线是否需要更新。

（4）车间计划员对需要更新的车间任务及时更新，将错误信息及时反馈给相关部门。

（5）由于某种原因，必须手工定义车间任务的，经相关部门批准，车间计划员可在车间任务定义屏幕手工定义。

（6）车间计划员对已确认要生产的任务，运行W00报表，并及时打印第二天的生产领料单。

（7）车间计划员运行车间排产通知单，并及时打印第二天的生产派工单。

（二）非标准任务流程

（1）车间计划员对需返工任务必须提前几日，在定义车间任务屏幕手工定义非标准任务，将非标准任务的供应子库改为G01—C033，供应方式改为推式。

（2）车间计划员在MD-发料屏幕将物料发出。

（3）领料员填写限额领料单，必须将非标准任务号写上。

（4）发料仓仓管员根据领料员手中的限额领料单上的任务号及数量，在库存事务处理屏幕将物料如数转移至G01—C033仓，并在参考栏填上非标准任务号。

（三）外发计划流程

（1）车间外发计划员按照MRP的运算结果，每日从计划员工作台下达当天的请购合同。

（2）由于计划变动等原因，外发计划员可从计划员工作台维护计划订单屏幕，对前几日的请购合同、采购合同进行维护。

（3）车间外发计划员在PO采购订单自动生成屏幕，将请购合同下达成采购合同。

（四）仓库事务流程

（1）车间仓管员根据生产领料单，在MD-发料屏幕对推式物料进行发料事务处理。

（2）车间仓管员对替代发料首先在更新任务需求屏幕进行更新，再在MD-发料屏幕进行发料，将错误信息及时反馈给车间计划员。

（3）车间生产管理人员根据当日的派工单安排现场作业生产。

（4）车间仓管员对已完工的半成品、成品，在车间事务处理屏幕或车间完工屏幕及时做完工事务处理。

（5）车间仓管员对外车间的领料以及推式物料的领料，严格按领料单上的任务号，在MD-发料屏幕及时准确发料；对拉式物料的领料，根据限额领料单，用库存子转移屏幕，选子库存转移进行发料。

（6）车间仓管员对西南、现代两处的领料，首先按领料单上的任务号，在车间任务更新屏幕，用领料数量将车间任务的需求数量冲减，直至为零，然后在库存子转移屏幕再做调让事务处理。

（7）车间仓管员对外协加工领料，按照限额领料单在库存子转移屏幕做外协加工领料事务处理。

（8）车间仓管员对售后领料，在库存子转移屏幕做售后领料事务处理。

（9）车间仓管员必须严格按采购合同进行接收，对无单价、无采购合同的采购计划，在无相关部门批准的情况下，拒绝接收。

（10）车间仓管员对普通的采购订单的接收，在库存事务处理接收屏幕用标准接收做事务处理。

（11）车间仓管员对V开头的采购件的接收，在库存事务处理接收屏幕可做直接、替代接收，接收至V000仓。

（五）车间盘点流程

（1）对拉式物料用周期盘点法，定期盘存，每日运行库存盘点报表，打印出要盘点的物料，进行盘点。

（2）对要调整的物料，用库存事物处理移库调整屏幕，调整至X04仓。

（3）车间统计员每月28日前，运行收发存报表打印程序，把报表递交至财务科存档，并对X04仓物料余额说明原因，上交财务科备查。

（4）X04仓由财务科定期初始化。

四、库存操作流程

（一）进仓流程

（1）标准采购订单流程。供应商在采购订单规定的日期内送货，仓库根据已经批准的标准采购订单进行接收。接收人先做收据，待质检科出了质检报告后做“检查”。如果物料质量合格，则做“交货”，使库存量增加；如果不合格，则用“调整”，返回到供应商。

（2）供应商多送流程。供应商把物料无偿送给风扇公司时，用“账户别名”接收进行处理，“账户别名”写上“供应商无偿多送”，如果供应商无偿多送物料不合格，则做报废处理。

（3）车间使用中不合格退回流程。使用过程中发现不合格，退回给仓库时，用与发出事务相同的事务处理退回，一一对应。

（4）客户提供物料流程。对客户提供的物料，用“账户别名”处理，“账户别名”写上“客供物料”。如果客供物料不合格，返回时应先用“移库调整”转至Z99仓，然后再用“账户别名发料”发出。

（5）车间返工成品时物料退回流程。对返工成品时物料退回的处理，都用“库存子转移”从G01—C032仓转回。

（二）出仓流程

（1）加工领料流程。对发外加工物料，用“加工领料”转到供应商仓库，每月由物料科核算员负责核算。

（2）MD-发料流程。对车间领用推式物料，用“MD-发料”直接发到任务。

（3）库存子转移流程。对车间领用的拉式物料，仓库用“库存子转移”转到车间仓库。

（4）账户别名发料流程。对“装样领料”、“科室领料”等非正常事务领料，仓库用“账户别名发料”处理，各个事务都有一个相对应的账户别名，进行处理时，所发生的费用直接记到相对应的账户上。

（5）调让流程。OEM厂家来风扇公司领料，仓库用“调让”转到OEM厂家，月底由OEM部核算员统一用材料销售方式进行发出及核算。

（6）零星材料转让流程。供应商来工厂零星购买材料时，仓库用“调让”发到相应的供应商库位上。

（7）待处理流程。当物料不能使用，又不能退回给供应商时，用“库存子转移”转至Z80仓，成为待处理物料。

（8）报废流程。当物料确实不能使用时，用“库存子转移”转到Z83废品仓，废品仓由财务科管理。

（三）物管科核对与外协核算流程

（1）物管科核对流程。出仓单都由物管科进行统一打印并核对，发现错误应及时通知操作员更正。

（2）外协核算流程。物管科外协核算员每天用外协任务反冲供应商送回的加工物料，并于每月底打出外协月报，由供应商及核算员签名盖章认可。

（四）盘点流程

（1）每日盘点流程。为了保证物料账物高度一致，各仓库实行每日流动盘点，每天盘点仓库的一部分物料，出现错误及时改正。

（2）每月盘点流程。每月月底打印出仓库库存数，并进行盘点，对少量误差，用“盘点调整”进行调整。

附录三 M风扇公司MRP II考核细则

一、生产计划科MRP II考核细则

生产计划科是全厂的生产指挥中心，生产计划科的主要职责是制订可行的主生产计划，利用MRP II这一工具，自动分解成品生产计划，将生产计划下达机加车间、注塑车间、电机车间、网罩车间生产零部件，将采购计划下达供应组进行各项采购。

由于MRP II计划在时间上都是以主生产计划为准绳，所以各部门必须有整体观念，任何部门的拖延势必影响最终总装的生产，而总装车间也必须按主生产计划生产，否则将导致缺料而无法生产的后果。

因此，生产计划科必须使主生产计划的编排科学、合理、可行，同时要监督各车间按照MRP生产，督促采购组按MRP建议的日期、数量采购物料，控制库存量，防止缺料的发生。主生产计划的执行率是最终考核的量化指标。

（一）计划考核

以总装车间每日任务执行完成率（系统报表）作为考核指标。计算公式是“总装车间每周计划执行率=（总装车间每日任务执行完成率一周之和）÷每周天数”。要求周计划执行率达98%，每差一个百分点罚500元，每超一个百分点奖500元。

（二）库存考核

对于车间的零部件库存、物管科的采购件库存，由厂部确定库存总价值指标，根据系统的成本周期按月确定实际的库存价值。各仓库的库存超标，处以超标处罚，生产计划科承担40%的罚金，另外60%由车间和供应组承担。

（三）主生产计划员

主生产计划员决定主生产计划的质量，对于因主生产计划员工作失职，如工作日历不准、计划乱变动、非规定时间运行MRP等而产生的不良影响，将根据影响程度由MRP办公室提出处罚建议。

二、采购人员责任考核细则

为保证风扇公司正常生产运作和MRP II系统的正常运行，采购部门须更好地履行职能，控制采购成本，并且明确以下职责。

（一）采购主管

（1）不及时审核在线订单或向上提交订单，造成缺料或库存负数的，罚50元/个。

（2）采购单价错误，罚50元/个。

（3）采购订单“拒绝”后，不及时通知采购员，造成缺料的，按影响产量值的5%处罚；造成库存负数的，罚30元/次。

（4）对订单数量和送货时间不做审核，造成缺料的，按影响产量值的3%处罚；造成库存积压的，罚30元/次。

（5）没有检查和监督采购员，对采购订单控制和维护失常造成缺料或库存积压的，处以与采购员相同的处罚。

（二）采购计划员

（1）采购计划员没有及时从计划员工作台下达采购计划到采购员的，罚30元/个；没有及时对计划调整做处理的，罚30元/个。

（2）对采购员反馈信息不做处理，造成缺料的，按影响产量值的3%处罚；造成库存积压的，罚30元/次。

（三）采购员

（1）由于提供的采购提前期不准确，造成缺料的，按影响产量值的3%处罚；造成库存积压的，罚30元/次。

（2）提供的项目固定供应天数和最小订单数量等参数不准的，罚20元/个。

（3）使用系统查询、运行报表处理例外信息或向采购计划员反馈信息不准，造成缺料的，按影响产量值的3%处罚；造成库存积压的，罚30元/次。

（4）没有及时将请购单生成订单或漏做订单，或者该手工做单而没有及时做单，造成缺料的，按影响产量值的3%处罚。

（5）做采购订单时，编码、日期、价格或数量输入错误的，罚40元/次。

（6）不按采购计划员下达的计划采购，造成库存积压的，按积压值的3%处罚；造成缺料的，按影响产量值的3%处罚。

（7）不及时提供外协加工协议给发外加工核算员，影响库存事务处理的，罚30元/次。

（8）不及时维护采购订单状态，或者不及时处理例外信息，造成缺料或库存积压的，罚20元/个。

三、技术科责任考核细则

技术科负责的BOM和ROUTINE是MRP II系统中最重要的基础数据，BOM也是企业生产、订货、成本核算的基本依据，为确保风扇公司MRP II系统运作的准确性，技术科必须履行职责。

（一）技术科科长

（1）熟悉技术科在MRP II管理下的所有业务流程。

（2）协调MRP II系统BOM的业务运作关系。若由于协调不够而造成BOM、ROUTINE、ITEM不能及时保质、保量完成，属技术科长责任。

（3）对BOM组提交上来的BOM、ROUTINE清单及时审核，倘若影响了生产计划，属技术科长责任。

（二）BOM组管理员

（1）BOM组管理员必须严格按照BOM、ROUTINE、ITEM定义及更新流程中的有关规定，准确及时地制定BOM、ROUTINE及ITEM。

（2）BOM组管理员对BOM、ROUTINE及ITEM的准确性、及时性负直接责任。

（三）技术科工艺员

（1）技术科各工艺员必须严格按照BOM、ROUTINE、ITEM定义以及更新流程中的有关规定，及时对BOM组提交的BOM、ROUTINE进行校核。

（2）及时将工艺更改信息送交BOM组手中。

（3）技术科各工艺员对BOM的维护负直接责任。

（四）具体考核标准

（1）技术科长须力求BOM的总体准确率在98%以上，准确率为80%～90%时处罚5 000元，70%～80%时处罚10 000元，70%以下处罚20 000元；力求ROUTINE的总体准确率在95%以上，准确率为80%～95%时处罚3 000元，70%～80%时处罚6 000元，70%以下处罚10 000元。BOM的准确率=（完备的BOM数÷审核的BOM数）×100%；ROUTINE的准确率=（完备的工艺流程数÷审核的工艺流程数）×100%。

（2）对新建的BOM、ROUTINE，每发现错挂、漏挂一个项目，处罚30元。及时性维护延误一天的处罚30元，延误一天以上的罚款按30元逐日递增。罚款金额中，BOM组管理员占70%，工艺员占30%，技术科科长的罚款按罚款金额总数的两倍计算。

（3）由于工艺改进等原因未及时维护，造成BOM、ROUTINE准确性降低，影响计划生产并造成损失的，按损失的5%罚款，及时性维护延误一天的罚款30元，延误一天以上的罚款按30元逐日递增。罚款金额中，BOM组管理员占20%，工艺员占80%，技术科科长负连带责任，罚款按罚款金额总数的两倍计算。

（4）力求BOM的总体准确率在98%以上，每超一个百分点，技术科科长奖5 000元，技术科每位科员奖工资总额的4%。

四、物管科责任考核细则

库存数是MRP II系统运作最重要的基础数据之一，为保证风扇公司的生产和MRP II系统的正常运行，物管科必须严格履行职责。

（1）当天的收发事务未在系统中及时处理的，罚操作员10元/笔业务。

（2）无采购订单且未经批准而接收实物的，对当事人罚款10元/次。

（3）送货单上物料的编码、规格、数量与实际接收不一致的，根据情节轻重对当事人罚款5～30元/次。

（4）送货单上物料的编码、规格、数量、供应商与系统中的接收不一致的，根据情节轻重对该操作员罚款5～30元/次。

（5）“检查”和“交货”不及时，导致负库存或打不出收料单的，对该操作员罚款5元/次。

（6）发外加工物料送货单做了“交货”之后，未在当天4：30之前送物管科打单的，罚仓库主管10元/张；每月最后一天4：30之前未把本月所有已“交货”的送货单送物管科打单的，罚仓库主管30元/张。每月最后一天4：30之后不能再做“交货”。

（7）入V000接收仓的V开头的项目和出V000接收仓的V开头的项目编码和数量没有一一对应的，罚操作员5元/次。

（8）未及时审核及修改领料单上的需求，罚仓库主管10元/次。

（9）做调让和发外加工时选错类型且未及时改正的，罚操作员20元/次。

（10）退货不严格按程序进行，造成实收、收料报告和系统中收据上的数量不一致的，罚操作员10元/次。

（11）发外加工核算员未及时反冲物料而影响主计划的，罚核算员10元/次。

（12）发外加工核算员出具的月结表有误的，罚核算员10元/次。

（13）打单员出具的单据与送货单或出仓单不一致的，罚打单员、审核人各10元/次。

（14）擅自动用不属于自己操作范围的其他子库物料的，罚当事人50元/次。

（15）力求仓库账物相符率达到100%，未达到95%的，罚仓库主管100元/次。

（16）任何失职，科长负连带责任，处罚双倍。

五、生产车间考核细则

（一）车间主任考核细则

（1）车间主任必须监督本车间人员，努力完成本车间的生产计划，确保本车间计划的执行率达标，每降低一个百分点，罚车间主任200元。

（2）熟悉本车间在MRP II管理模式下的所有业务流程，如有车间主任因不熟悉车间业务而造成车间业务混乱、管理不顺等情况，每人罚款100元。

（3）协调本车间调度员、仓管员、领料员和外协业务员的业务运作，如车间主任协调不够而造成本车间任务不能及时完成，每人罚款100元。

（4）对外协业务员提交上来的采购订单要及时审核，并向上级领导提交，如未及时提交而影响了生产计划的执行，每人罚款100元。

（二）车间调度员考核细则

（1）车间调度员必须充分调度本车间所有能力，以保证本车间生产计划的执行率达标，每低一个百分点，罚款100元。

（2）执行MRP的生产指令，如不按MRP的指令生产而造成库存积压或影响生产计划执行，属车间调度员责任，每个项目罚款50元。

（3）因能力问题造成车间任务不能及时完成，又不反馈给主生产计划员，因此影响生产计划执行，属车间调度员责任，每次罚款50元。

（4）对确定要生产的车间任务，要打印领料单交领料员，也要打印排产单，把生产任务派发给各班组，不及时打单而影响生产计划，属车间调度员责任，每次罚款50元。

（5）不及时对车间任务进行跟踪和维护而造成车间任务混乱，属车间调度员责任，每次罚款50元。

（6）无正确的任务号，要领料员去仓库领取物料，造成仓库物料管理混乱，每次罚调度员50元。

（7）对已到完工期限的车间任务，在两天内检查该任务的物料是否已发齐，如没发齐，则要相应仓库补发；如该任务不再需要，则把该任务需求删掉。否则，每次罚调度员50元。

（三）外协业务员考核细则

由于外协事务多、涉及部门多，因此，外协业务员必须履行职责。

（1）外协事务处理错漏，造成车间停工待料，每次罚款 500元。

（2）外协事务处理有误，造成公司损失，按损失的5%予以罚款。

（3）外协合同有下列情况，每次每项处100元罚款：①定义不及时，推迟2天以上。②漏做合同。③外协数量错误。④外协单价错误。

（4）外协物料不及时收回，收回后不做相应的事务处理，每次罚款20元。

（5）做了领料、退料、换料、借料事务处理，不做相应事务的电脑处理，每次罚款50元。

（6）外协合作单位发生变化，未根据变化后的方案做合同，每次罚款50元。

（四）车间仓管员考核细则

车间仓库数的准确与否直接关系到车间生产任务能否顺利完成，仓管员在系统中的主要事物处理为订单接收、子库转移、按任务发料、完工入库、原材料调让等，其工作的质量直接影响MRP II。

（1）仓管员出现以下情况属严重失职行为：①不按既定的业务流程做事务处理。②做事务处理时选错项目或输错数量。③漏做事务处理或拖延事务处理时间在一天以上。④做调让或发外加工物料的子库转移时选错子库。⑤库存数据抽查准确率在95%以下。⑥其他经MRP II办公室确认可视为严重违规的行为。

（2）仓管员出现以下情况属一般失职行为：①无订单或超订单5%以上接收物料。②内部子库间转移选错子库。③没有按领料单上的任务号及限额数量发料。④当天事物处理未及时完成，拖延时间在一天之内。⑤库存数据抽查准确率在90%以上，98%以下。⑥其他经MRP II办公室和厂制造部确认可视为一般失职的行为。

对于一般失职行为，通报批评，且每次每笔罚款20元。对属于车间层的失职处罚，车间主任负连带责任，处以被罚人员双倍的处罚。

六、销售管理责任考核细则

（一）事故分类

为了保证风扇公司销售业务电脑化管理的正常运行和MRP II系统的正常运作，使销售业务电脑管理员更好地履行职能，对电脑管理中不规范和违反管理要求、管理制度的行为划分为四种不同程度的责任事故：

第一种为不规范操作，能及时修正，不会带来不良后果，给予警告。

第二种为违反管理要求，操作出现失误，并有不良后果，但能够挽救，罚款30元/笔/次。

第三种为操作出现失误，不及时修改或向上反映，或者违反管理制度但未产生严重后果，罚款100元/笔/次。

第四种为违反管理制度，产生严重后果，客户出现投诉或管理出现混乱，罚款1 000元/笔/次。

（二）日常维护

（1）根据电脑系统的要求定期更改用户密码，以防他人盗窃密码；因丢失密码而造成不同程度损失的，根据损失程度分别按上述四种责任事故处理。

（2）盗用他人的密码，在销售管理软件上查询资料或处理事务，根据损失情况从严按第三、四种责任事故处理。

（3）不按正常操作程序进入、退出系统或随意断机，造成系统损坏，按前两种责任事故处理。

（4）利用通信网络进行非工作性质的操作，浪费通信费用，根据损失程度按后三种责任事故进行处理。

（三）业务操作

（1）及时处理各种业务，坚持当天业务当天完成，不能推后处理业务。因推后处理或不予处理所造成的损失按后三种事故追究责任。

（2）严格按照操作规程手册和管理制度处理各种业务。跨越业务流程或越权操作而造成不良后果，根据实际情况按后三种事故处理。

（3）数据录入要求准确无误，因各种原因录错数据或数据不完整要及时修正，并注明修正原因。未进行修正处理而造成各种后果，视其情况按后三种事故进行处理。

（4）各种业务的电脑处理，应尽可能注明原因、理由和单据号码，为今后查询、核对数据提供方便。对特殊处理（如退货、审批和数据事后修正）一定要注明原因或理由。如果操作过程中不录入这种信息，而为事后管理造成困难，应根据实际情况按前三种事故进行处理。

（5）各用户应认真处理各自责任范围内的事务，不能影响职权范围以外的其他数据。因某些原因影响其他用户处理数据的，无论产生什么后果，应从严按后两种事故进行处理。

（6）注意数据的保密性，严格遵守公司的制度，不查询、传播责权范围外的任何数据。因某些原因未遵守保密制度的，无论产生什么后果，应从严按后两种事故进行处理。

（7）系统出现异常，应及时向系统管理员反映实情，未及时反映情况而耽误业务处理的，应根据实际情况按后三种事故进行处理。

（8）系统要求增加新的数据（如新客户、新产品），应及时向相关维护人员反映，未及时反映而耽误业务处理，所造成的后果根据实际情况按后三种事故进行处理。

（9）系统数据不完整（如产品没有价格、税码等），应及时向相关维护人员反映，未及时反映而耽搁业务处理，所造成的后果根据实际情况按后三种事故进行处理。

（四）单据管理

（1）严格保管单据，不能丢失任何单据。因丢失单据而造成不良后果的，应根据实际情况按后两种事故进行处理。

（2）各种作废的单据要回收保管，不能随意丢失。因丢失单据而造成不良后果的，应根据实际情况按后两种事故进行处理。