第5章 管理者的职责是引领而不是运营

马云语录：战略不等于结果，战略制定了以后，结果还很遥远，还有很长的路要走。

马云多次告诫创业者，战略没有细节就等于一堆废纸，细节没有正确的战略做指引，一切都是空谈，因为方向错了，南辕北辙，永远不可能到达目的地。当然，如果战略对了，细节上不能贯彻到位，同样会“千里之堤，毁于蚁穴”。汇源果汁的董事长朱新礼也曾表示，如果太多的细节出了问题，战略就没法执行。

企业的成功是个系统工程，任何一方面的“脱节”都会最终导致企业的失败。企业的每个经营环节都不能出错，如战略、细节、执行，或者说人力资源、品牌、营销、产品、技术、管理等，每一样都要过硬，否则企业即使出现短暂的欣欣向荣，最终也会一败涂地。

麦当劳的作业手册有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖掉，就必须丢到垃圾筒里，油用了多长时间就必须倒掉，不准让这个油再到市场上去。世界上所有大企业都是在他们大的战略部署下非常注意小细节。每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面都细节量化，小到一个螺丝钉，大到一个物流，都要求细节。

一个小孩不小心掉入门前的深河里，他父亲见了赶忙游过去把他救上来，并说：“有父亲在，孩子你别怕。”

没过几天，小孩又掉进河里。他父亲又游过去把他救上来，此时，许多邻居都劝他教小孩游泳是一个避险的好方法。可小孩他父亲说：“不必了，我会游泳就足够了，他落水了，我能救他。”

谁知，小孩第三次又掉进深河里，由于他父亲没在身边，他自己不会游泳，河边又没人，他狂喊了几声，便随河东去溺死了。

只知道营救，而不懂教他游泳才是避免溺水的根本，父亲不是聪明的父亲。

企业管理也一样，领导者职责是引领而不是运营。若领导者处处去运营，一个大企业非把领导累死不可。引领就是自己可以站在幕后指挥，让下属去贯彻自己的思想，去进行实际的操作和运营，不需要大事小事，事必躬亲。

如何确保自己成为一个引领者而不是运营者的领导人呢？请考虑以下几点：

1.明文写下一个计划：为了清晰表达一个计划，你必须有一个计划，而且完全了解它。养成写下计划、描述计划的习惯，找到向你的团队表达它的方式。

2.避免身陷细枝末节：表述一个计划并不意味着提出每一个微小的细节。作为领导人，你的工作是提出计划并保证由最好的人员去实现它。

3.雇用并提升那些最有能力将计划转化为现实的人：针对面试应聘者，向他们提问时，问问他们会如何着手解决一个特别棘手的问题。那些独立思考得最好的人可能更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳记录的人。

4.领导的目标要明确：对于企业引领的目标，必须让所有员工心中了然，因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。要制定这些目标和要求时，要求团队成员提出他们的想法。

5.要提供明确的指导，解决争端不计代价。

AOL刚成立时，只有150个雇员；现在，AOL——时代华纳的雇员人数达10万。面对高速增长、变化急剧的市场，惟一的成功之道就是延揽人才，为他们指出一个大方向，然后就放手任他们发挥，所有事情最终还是要落实到人上。这也许是的最宝贵的经验，也许是老生常谈，但的确非常重要。

2001年12月，莱文宣布了一个令整个传媒产业吃惊的消息：自愿放弃CEO高位，选择了其在时代华纳共事多年的同事帕松斯作为其接任者。与此同时，作为公司董事长的史蒂夫·凯斯亦发出信号：要从幕后更多地走向台前……

在接受亚洲华尔街报的记者采访时，史蒂夫·凯斯坦承了自己与莱文之间的分歧以及对帕松斯的欣赏，并总结了AOL——时代华纳合并一年时间以来的经验和教训。

在互联网大热的2000年，凭借手中飞涨的AOL股票，史蒂夫·凯斯以1560亿美元收购时代华纳。年仅43岁的史蒂夫·凯斯，便成为AOL——时代华纳董事长。

不过，在合并后的头一年，史蒂夫·凯斯让杰瑞·莱文站在聚光灯下，而自己则闪居幕后。即便ALO——时代华纳总部迁到纽约之后，史蒂夫·凯斯仍留在弗吉尼亚美国在线原来的办公室里，遥控公司的长远战略。

课堂收获：明确谁在“当家”的需要，公司内部在这一问题上不允许有含糊，这样也有助于做决策更加理智，而且也并不妨碍对公司“内政外交”及战略、技术方向的适时选择和调整。领导的职责不是运营，而是引领。