二元价值目标的博弈均衡：长兴传媒集团运营治理模式探究

史征

1983年，第十一次全国广播工作会议制定了“四级办广播电视”的方针，中央、省、市、县“四级办广播电视、四级混合覆盖”的事业建设，然而作为我国四级广电媒体网络最基层的一级——县级广电媒体，目前却面临着不能承受之重。一方面，卫视频道覆盖天衣无缝，县一级广电生存空间已经大大被压缩；另一方面，县一级有线电视百分之八九十的收入被纳入省里的有线网络公司；同时，在政策层面上，县级广电媒体机构在频道频率设置、新媒体业务开展等方面受到制约；在市场层面上，节目竞争乏力，广告经营举步维艰，再加上网络媒体、移动媒体的全面夹击，县级广电普遍出现传播力影响力弱化、经营收入下降、专业人才短缺、体制机制制约等问题，几乎可以说是危机重重。（见图1）

县级广电是县一级党委、政府重要的宣传工具，面对困难局势，县级广电人的自我救赎一刻都没有停止过，路径多种多样，手段五花八门，抓住全媒体融合趋势，实现媒体的转型是一方面，产业化经营的推进是另一方面，“广电+汽车”“广电+中小企业服务”“广电+美食”“广电+对农服务”“广电+教育”“广电+旅游”“广电+房地产”等的“广电+电商”“广电+会展”等运作方式和业态选择都留下广电人积极探索的身影。总体上，“本土化+市场化”与媒体融合下全媒体运营相结合是众多媒体转型升级的方向，这中间有成功的喜悦，组建于2011年4月，全国第一家整合广播、电视、报纸、杂志、网站等资源的县级全媒体传媒集团的长兴传媒集团，运行三年多来，新闻宣传成绩突出，集团事业蒸蒸日上，产业经营不断拓展，队伍素质全面提升，文化建设别具特色。当然也有一些县级广电媒体在改革探索的道路上遇到困难甚至失败。事实上，无论选择什么样的发展路径，关键在于顶层设计，都与广电内部治理模式架构有密切的关系。

一、我国广电治理的二元价值目标与一般模式

我国广电传媒集团具有显著的二元价值取向，即公共价值和私人价值。公共价值，即社会效益，包含公共利益诉求和政治利益诉求，这是广电事业发展的核心动力；私人价值，则是经济利益诉求，即经济效益，主要是广电产业价值链的塑造。一直以来，处理好二者之间的关系，坚持公共价值最大化是我国广电发展的一项基本原则。相应的，广电集团治理模式的改革与演进也一直坚持这一原则，来推进广电集团广电事业与文化产业的协同推进，特别是在文化产业蓬勃发展的当下，广电集团治理模式的改革发展更要强化和坚持社会效益优先的原则，坚持党对意识形态和舆论导向的绝对领导。在这一原则下，审视中国广电传媒治理模式的理论研究与实践探索，可以将中国广电传媒治理概括为三级治理、频道分立、主体辅助和整体转制四种模式。（见表1）

二、二元价值目标均衡下长兴传媒集团治理模式的分析

长兴传媒集团目前的性质为：事业单位，企业化运作。党委会、董事会为集团决策机构。管委会负责日常行政管理和后勤服务，编委会负责新闻内容采编，经委会负责广告营销和业务拓展。这种治理模式结构更偏向整体转换治理模式，并在此基础上结合本地和集团自身情况进行了调整和优化，实现了党委领导与法人治理相统一的领导体制，总体上努力实现了二元价值目标的均衡，符合中央深化文化体制改革精神。（见图2）

这种治理模式突出表现两个方面均衡的特点：

一是较好地协调了政治逻辑和资本逻辑的博弈均衡关系。政治逻辑是指党委作为权力资本的投入者追求政治利益和公共效益，力争社会效益的最大化；资本逻辑是指政府作为财务资本投入者追求经济效益，力争实现股东经济利益的最大化。我国广播电视媒体作为党的喉舌，担负着统一思想、凝聚力量的重大任务，担负着推动社会主义文化大发展大繁荣、兴起社会主义文化建设新高潮的重大使命，其社会效益始终是放在第一位的。同时，随着文化体制改革的不断推进，广电传媒的产业属性日益凸显，广播电视的产品结构、生产制作和传播服务等也都发生了很大变化，广播电视节目的私人物品属性中的排他性增强，故在广电传媒集团的内部治理模式中，资本逻辑也日益成为必须考虑的重点要素之一。但无论是遵循政治逻辑构建的治理结构，还是遵循资本逻辑构建的治理结构，都必须坚持把社会效益放在首位。

二是较好地协调了公益性与产业性的博弈均衡关系。在传媒集团治理模式改革的推进过程中，由于目前我国绝大多数广播电视媒体以经营公共物品属性的媒体产品为主，因此，首先应坚持公益性主导模式，坚持实现公共价值最大化。在内部治理中，实行事业和产业两分离、宣传与经营两分开。不断加强党对传媒的领导，党委会是集团最高权力机构和决策机构，董事会、管委会、编委会、经委会都要接受党委会的领导，编委会是党委会领导下的专门委员会，对传媒集团的宣传负责，在传媒产业经营管理上，经委会负责广告营销和业务拓展，在治理模式总体架构上，突出了党对传媒集团的统一领导，事业板块和产业板块各司其职，促进了集团的整体发展。

三、长兴传媒集团治理模式优化的建议

县级传媒集团作为最基层的媒体，最大优势是离基层近，最大的责任就是要把党的声音带到群众中去。这就要求必须更新自己的观念，牢牢扎根于主流舆论阵地，承担起舆论监督职责，在关键时刻有先声夺人的勇气，积极抢占舆论制高点，使自己在激烈竞争中掌握主动权、话语权。

从党的十七届六中全会的“努力建设社会主义文化强国”到党的十八大的“扎实推进社会主义文化强国建设”，党的十八大再次明确了坚定走社会主义文化强国之路，吹响了推动社会主义文化大发展大繁荣的号角，体现出我党建设社会主义文化强国的自觉与自信。我国文化建设和文化产业发展迎来了重大战略机遇期，也给县级广电发展带来了良好的外部环境，县级广电要抓住机遇，有所作为。在积极拓展市场时，不能放松意识形态这根弦，要在集团治理体系建构中坚持突出党的领导，突出社会效益，要在组织架构、管理机制等全方位保证意识形态、社会效益放在首位。集团要进一步处理好文化的意识形态属性与产业属性、广电传媒特点和现代企业制度要求的关系，落实加强党的领导与完善集团治理相统一，把社会效益第一、社会价值优先的经营理念落实到集团章程和各项规章制度中，推动党委领导与法人治理结构相结合、内部激励和约束相结合，形成体现广电传媒特点、符合现代企业制度要求的资产组织形式和经营管理模式，党委成员以双向进入、交叉任职的方式进入董事会、监事会和经营管理层，党委书记兼任董事长，切实履行内容导向管理第一责任人职责。当前还要尽快组建集团监事会，完善集团内部治理体系，党委、董事会建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总编辑、总经理行权行为，充分发挥好党组织的政治核心作用、编委会的内容导向把关作用、董事会的决策作用、监事会的监督作用、经委会的经营管理作用。

要不断探寻适合县级传媒集团发展特点的治理结构，通过治理结构的不断改革，才能保证长兴传媒集团在本地舆论中把握话语权，保证在新媒体环境下求生存、求发展，才能保证坚守主流阵地，承担起舆论监督责任，敢于发出自己的声音，才能保证顺应媒介发展潮流，与新媒体深入融合，在发展中立于不败之地。特别是在当前，网络媒体、移动媒体等新媒体发展方兴未艾，为受众提供了更为多样和便捷的媒体信息服务，挤压了广电等传统媒体的生存空间，县级广电媒体面临着前所未有的严峻形势，县级传媒集团要在新媒体方阵中按照传播新特点、互联网新思维，不断尝试内部治理结构的调整，通过优化扁平化结构调整“中央厨房”、全媒体记者矩阵等方面的建设，提高内容生产与传播的效率；通过资源的整合，加速完善自身平台整合，实现与新媒体进行深度融合，实现转型升级，借助新媒体流动的信息能力，抢占舆论的制高点，确保县级传媒集团从本地的实际出发，发挥出自我优势，在主流宣传中传递“主声音”，在舆论监督中善于发声，在突发事件中先声夺人，在新媒体环境下抢占舆论制高点。

治理模式好不好，改革的结果如何，最终要用实实在在的绩效来说话，因此，构筑起与治理模式相匹配的目标考核机制也是十分重要的。要加强对集团内各层级、各内部部门、各单位的考核，长兴传媒集团已经制定了相对全面和细致的考核体系，从考核对象来分析，对考核对象进行了科学分类，评议类、考评类单位、部门分类考核，以达到“分类比、同类赛”的导向；从考核覆盖面来分析，考核涉及集团各科室、各广电站等31个单位；从考核层次来分析，集团班子成员、中层干部和一线基层人员全部纳入考核体系中，实现了考核全覆盖；从考核指标设计来看，既有明确的工作业绩、经济指标等硬指标，更有舆论导向、社会责任、工作作风的软指标，可谓是软硬结合、软高于硬。下一步，集团考核制度要进一步坚持客观公正、民主公开、注重实绩、分类考核的原则，要进一步优化考核制度，通过考核，不断强化全体员工的责任意识、发展意识和服务意识，营造创先争优的良好氛围，尤其是要处理好事业与产业发展的关系，在考核中充分体现出社会效益优先的原则，确保集团处在正确的发展方向上。同时，要特别认真研究建立与考核体系相配合的激励制度，在对工作的绩效和个人、团队的努力作出定量与定性的科学评价的基础上，优化激励机制、丰富激励手段，促进广电事业和传媒文化产业均衡发展。

参考文献

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