第二章　价值评价

第一节　价值评价的导向

价值评价是员工在为客户和企业创造价值的过程中，对其所做出贡献的计算和考量。价值评价应该主动贯彻于价值创造的全过程。

华为的价值评价有两个导向：一个是责任结果导向；另一个是商业价值导向。华为希望建立的是一个统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力的价值评价体系。

这两个导向理解起来并不难，但执行这两个导向则需要企业有一个相对自由的环境。华为的理解，就是要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。如果做不到这一点，价值评价体系就有可能被扭曲，无法实现科学决策。

一、以责任结果为导向

责任结果是价值贡献的通俗表述，其框定了一个核心的价值判断标准，这样可以避免更多的评价维度卷入进来，如忠诚度、领导好恶、个人友谊等，以确保企业在一个稳定、简洁、透明的价值评价体系下，有效地识别和评价员工。按任正非的话说就是：“华为公司将只会推行一个价值评价体系，即只有一道菜——‘麻婆豆腐’，我们以这个价值评价体系来度量所有的人，我认为华为公司内部的矛盾才会摆平。”

但关于价值评价的导向问题，华为曾经有过非常深刻的教训，1999年，任正非在一次基层员工价值评价体系项目汇报会上反思说：“我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——我们的C＆C08交换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种技能导向造成了一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。”

薪酬究竟跟能力强挂钩，还是跟工作结果强挂钩呢？大部分人都会倾向后者。

但现实中薪酬跟能力强挂钩的情况大量存在，甚至是跟学历挂钩，为什么呢？因为不管是学校招聘，还是社会招聘，员工刚进来的工资标准，一定是根据其学历和面试后的能力评估做出决定。上班以后，同样的岗位，同样的工作，如果贡献是相同的，根据责任结果导向，硕士和大专生理论上应该拿一样的工资。但你做不到，因为你不敢降低硕士员工的工资和收入，你担心他因此跑掉。华为之所以说要摆脱“三个依赖”（对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖）就是这个道理，没有足够多的人才，在执行责任结果导向时反而会有很多顾虑。

如果不锚定责任结果，不以价值贡献作为工作好坏的判断依据，企业就会出现各种不同维度的评价，如：没功劳有苦劳，很认同公司文化，领导交代什么就做什么，好歹是5年以上的员工了……甚至是拉关系、拍马屁等潜规则大行其道。

华为在干部任用上，对责任结果的要求更高。任正非说：“一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样以简单服从为天职。”

“我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励，对于有领袖能力、能团结团队的人，可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会上做出贡献，才能考虑晋升或奖励。”华为每年会末位淘汰10%的责任结果不好的管理干部。

责任结果导向，既是“多打粮食”的基础，也是导向高绩效文化的必由之路。“通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求，由此形成了静水潜流的、基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。华为是一个功利组织，我们一切都是围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。”

华为正在进行人力资源2.0的改革，其核心思想仍然是，继续坚持责任结果导向，推动员工在内、外合规的基础上多打粮食。这是华为30年实践证明的结果！

二、以商业价值为导向

企业是一个商业组织，自然以商业成功为目标，这也是商业价值导向的逻辑。

任正非在一次内部讲话中说：“我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼，打粮食，讲究做实。”

20年前摩托罗拉投巨资建设的铱星通信系统，技术含量非常高，且信号覆盖明显优于地面通信系统，但由于其不具备普遍的商业价值，最终没逃过破产的命运。

类似华为这样的科技型企业，比较迷信技术，容易以技术创新为导向，但并不意味能带来商业成功。任正非在内部经常泼这样的冷水：“科学家对产品上市说了不算的，掌握的新技术，要由Marketing根据市场的需求来决定产品化投入的时间。我们有8000多名Marketing与行销人员在听客户的声音、现实的需求、未来的需求、战略的机会……只有在客户需求真实产生的机会窗出现时，科学家的发明转换成产品才产生商业价值。投入过早也会洗了商业的盐碱地，损耗本应聚焦突破的能量。例如今天光传输是人类信息社会最大的需求，而十几、二十年前，贝尔实验室可是最早发现波分的，北电是首先（将其）产业化的，它们可是领导了人类社会，北电的40G投入过早、过猛，遭遇挫折，前车之鉴，是我们的审慎的老师。”

相反，低端的、技术含量低的产品也不代表就没有商业价值。“我们要正确对待低端机的商业价值，不要认为从事低端机业务的就是低端人才，高端机就是高端人才。什么叫高端，什么叫低端？我们不是学术单位，不是大学，不是论技术能力大小，不是论考试成绩多少，而要论商业价值……”“当前，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的是大众化的东西，却给他评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。”

以商业价值为导向，能较好地帮助组织和团队准确识别客户价值与客户需求。很多客户需求并不一定具有普遍意义上的商业价值，所以盲目地、不加分析地满足客户需求容易造成企业资源的浪费。