决策者如何思考与行动
在一次接受采访时，电子商务巨头亚马逊的老板贝佐斯曾被问道：“你每天忙碌十来个小时，处理那么多繁杂的公务，你在什么时候思考问题？”贝索斯就像郭德纲说相声似的立马抖了一个包袱：“我在冲澡的时候思考问题。您还别说，我是如此地缺乏时间进行思考，以至于我常想我是否应该每天冲两次澡！”这个看似不经意的问题，其实值得大家思考与探究。各位管理者、决策者不妨也问一下自己：究竟在什么时候思考？
萧伯纳
无论是参照古往今来的中国圣贤智慧，还是随便参考一本西方管理学教科书的理性阐述，各类决策者和管理者似乎都是（或者应该都是）未雨绸缪的前瞻者、料事如神的预言家、深思熟虑的设计师。兵马未动，计划先行。分析思考，而后行动。所谓“运筹帷幄，决胜千里”。这种期许和描绘，作为总体思路和一般原则，也许还算是比较靠谱的。决策者对大局问题的思考与把握应该说是有益的。对事情有所思虑、有备而来，总比脑中空荡、胡蒙乱撞要强。
而具体到实际行动中的际遇与细节，则可能远非任何人之事前思考和谋划所能料定或解决的。然而，一旦陷入日常实务的运行与操作，决策者又往往没有时间和精力去针对面临的实际问题进行全面系统的思考，除非他们也像贝佐斯那样有一个适合自己的固定模式与偏好，比较系统地在某个业余时间进行思考，或者如比尔·盖茨一样，每年有意识地拿出一个星期，抛弃所有工作，闭门读书，深入系统地思考大问题。而事后的思考，虽可亡羊补牢，却基本上于现今之事无补。
在行动中思考
在日常的组织生活中，我们很难看到决策者闭门静思。我们看到的决策者通常是在连续不断的各种行动中。如此，如果说决策者在日常工作中仍然在进行思考的话，那么只能有一种比较令人信服的解释。那就是，他们在行动过程中思考，在解决问题中思考，在支离破碎的细节中思考。并非先思后行，而是思行合一。
也就是说，管理者其实一直在思考，随时随地在思考。行中思，思中行，思考与行动同时发生、密不可分。这是著名社会心理学家卡尔·崴克（Karl Weick）教授匠心独具的想象、发现和理论解释。具体而言，思考可以限定（Qualifies）行动、激发（Provokes）行动、强化（Intensifies）行动。
思考限定行动
思考限定行动，意味着有思考的行动和无思考的行动是有本质区别的。有思考的行动通过不同程度的关注、企图和控制来限定行动。值得一提的是，崴克教授甚至认为“思考”并不是非常独立的动词，而更应该是名词做副词用，用来修饰动词，或者辅助其他动词，恰如“匆忙地”（做什么）和“尝试去”（干什么），等等。一个人不可能脱离具体的行动来思考。思考需要与某种行动相关联的素材与情境（Context）。
一个人在行动时，思考的出现与否和专注程度可以随着情境的变化而变化。比如，某人在路况通畅时心不在焉地一边开车，一边观景或者听音乐。此时的开车基本上属于“不假思索地”行动。当路况突然复杂时，此人可能立刻变得高度警觉和专注，随时准备调整应变。此时的开车便是“思虑紧张地”行动。这种行动，也就是所谓“有思考的行动”或者“思考着的行动”（Act Thinkingly）。
可以说，与专注、企图、兴趣等思虑状态相结合的行动都是有思考性的行动。管理决策者的日常行动通常亦如此。这是因为管理决策者的工作任务和情境复杂多变。他们很难意念松弛地将自己的思绪和行动隔离开来。谈话、沟通、协调、激励，等等，这些行动本身就已经自动地将思考囊括其中了。
思考激发行动
思考可以诱导、激发行动，将自己认为的某种逻辑诉诸实践。也就是说，一个人的思考可以在其脑海中里催生出一些逻辑假设或者因果关系。这种逻辑假设为某些行动赋予积极的意义，从而进一步诱发和鼓励此人去参与和实践这种有意义的行动。比如，“生活是美好的”的信念以及相关的思考可能会导致一个人的相应行动符合“生活是美好的”的逻辑，或者激发他去主动参与那些可能“使生活更加美好”的行动。
这种貌似唯心主义的说法，在我们日常生活中其实也随处可见。如果一个人相信善有善报、恶有恶报，他很可能就会使自己的行动更加向善。或者，我们的日常言语和行为会对别人的思考和行动形成某种暗示与提醒。比如，你每天鼓励自己的孩子，说他们是最棒的，可能会激发他们向上的热情。即使他们明知道自己不是最棒的，也会在行动上更加自律地要求自己，向预期的标准看齐。
在组织管理环境中，这种现象也是不鲜一见。某些老板一天到晚地给员工讲使命愿景、未来IPO什么的，讲着讲着，员工会渐渐地感觉自己仿佛已经置身在愿景之中了，或者员工的所作所为正在帮助自己走向那迷人的愿景。这时，我们可能就很容易理解传说中美国航空航天总署的那位清洁工了。他认为自己每天的工作不只是扫地、擦桌子、倒垃圾，而是为保证登月计划或者航天飞机的成功发射做贡献。瞧，管理者不仅自己思考，还在让你思考，激发你的行动。
思考强化行动
思考可以验证、强化行动，为行动的过程和结果赋予更加具体和真实的意义。也就是说，在思考激发行动之后，如果初步的行动结果在一定程度上证实了预设的逻辑或者在某些方面使得该逻辑更加细化或者具体化，人们便会强化和持续自己的行动，并增进对该逻辑的信奉和推崇。
比如，一位男士因公给另外一个机构打电话，对方接电话的女士声音悦耳，态度热情亲切。男士会想象对方是一位美丽优雅的女士，于是刻意地以绅士的谈吐和风范与对方交流。对方如果感受到此番回报并同时产生相应的美好遐想，双方的沟通便会水涨船高、互相抬爱。
相反，如果一个人认为大家都不喜欢自己，看到别人善意的微笑，也感觉是恶意的嘲讽和不懈的鄙夷，那么他可能就会表现得更加不在乎或者不着调，引发别人真实的反感。如此往复，这种龌龊思虑和危险逻辑会在与人交往中不幸验证。
如此，强化行动的预设逻辑本身并不一定是真实的。对预设逻辑的笃实信奉也可能是危险的。比如，大家可能都认为《守株待兔》故事中的主人公很傻。其实，他所谓的“傻”，并不在于他不思考。他仍然是在思考的，只是对因果关系之概率的理解过于偏执。这种思考在一定时期内强化了其错误的行动。细思之，许多管理决策者，或者那些热衷于炒股的人，通过自己的类似思考和总结而把偶然现象当成一般规律来对待的案例（比如自以为找到了成功的秘诀），与守株待兔者实在难分高下。
卡尔·崴克教授援引波斯谚语
表1.3总结了崴克教授关于行动与思考的主要观点。
表1.3 崴克教授关于行动与思考的主要观点
思考与行动的结合：即兴发挥与瞬时调整
无论如何，管理者在做事之行动中的思考与判断才是最有价值的。事前的深思熟虑不是没有价值，而是价值非常有限。许多问题与机会是在决策实施进程中不断涌现的，根本无法在事前预知。因此，在没有足够的相关素材和境况之前，过度的深思熟虑并不会对行动的结果带来大的改善。
现实中的决策，是基于情境感的一系列当下的连续行动和思考。而行动中的思考、非常警觉专注的行动，往往会激发某种即兴发挥、随机应变。怪不得，崴克教授尤其推崇爵士乐高手们的即兴组合，不用任何细致的计划和排练，随心所欲，见景生情，高潮迭起，精彩纷呈。那才是组织运行的最高境界。
不幸的是，对于一个庞大复杂的组织而言，这种各路专家在小团队中即兴发挥、互相配合的奢侈是非常罕见的。许多情况下，决策者必须快速决断，在不确切地知道自己有没有足够的萨克斯演奏员的时候做出决策和反应。也就是说，他们必须“拍脑袋决策”。
正是：
如何看待“拍脑袋决策”
决策的实质在于做出正确的判断，从而有效地解决所面临的问题。判断的基础是对决策者所把握信息的处理、加工和提取。这种判断可以建立在旷日持久的系统研究之上，也可以通过知觉顿悟和即时灵感来实现，抑或使直觉顿悟与系统分析互动并进。系统分析主要是基于理性的准则和科学的方法来实现的。而我们经常说的“拍脑袋”则更重视直觉和灵感的功效，但并非没有理性。专家“拍脑袋”，其背后有强大的相关信息储备、迅速识别模式和关系的能力，以及老练果敢的判断能力。所以，专家“拍脑袋”，有科学分析的基础，有艺术发挥的可能，实在无可厚非。
然而，公众和媒体喜欢天经地义、不容置疑地将“拍脑袋”与主观臆想和瞎指挥联系在一起。这实在是对“拍脑袋”的习惯性误解和无端的非难。在复杂的组织体系内，比如一个大型企业内，由于任务环境复杂、制度设计缺失、人事政治困扰、决策者认知偏差，以及时间压力和成本约束等诸多限制，管理决策很难产生于完全系统和理性的分析与制定过程中。不是决策者不愿意去尝试，而是基本上不可能。由于高层管理决策注定必须面对不确定性和复杂性，决策总是在不完善的条件下进行的，常常没有机会通过各类实验进行模拟，往往没有可能在事前做出有针对性的准备。
什么人爱“拍脑袋”
什么样的决策者在决策时“拍脑袋”？答曰：最聪明的决策者和最愚蠢的决策者。最聪明的决策者知道，面临高度复杂和不确定的决策环境，“拍脑袋”是必需的，除此之外，别无他法。“拍脑袋”，需要高度的智慧、丰富的经验、果敢的出手、最终的担当。最愚蠢的决策者认为，自己是最聪明的人，于是无所敬畏、为所欲为，尤其是在自己不需要为自己的决策失误负责任的时候。正是许多愚蠢的决策者无知无畏、刚愎自用，酿成悲剧苦果，才导致大家对“拍脑袋决策”本身的全面诋毁和深恶痛绝。天才与蠢材之间惊人的相似之处，就在于他们都与众不同。但同样是“拍脑袋”，结果则可能是天壤之别。
那么其他人呢？一般决策者，既不愚蠢，亦非天才。耍官僚，走程序，免出事，避责任。毫不客气地说，大多数决策者尸位素餐。他们并不勇于为解决问题而积极主动地去决策。大凡遇事，就引经据典，诉诸规章制度和组织程序，不求有功，但求无过。他们从不直接地应对冲突与危机，避免承担临机应变所带来的责任和后果。对于稳定环境下的组织中面临的常规任务来说，这种按程序办事的做法倒也无碍大局，在某些情况下甚至是必要的，抑或非常必要的。不痛不痒的决策，往往都是非常科学理性的决策。这种情况下，基本上无所谓决策不决策，只是循规蹈矩而已。
然而，对于一个面临激烈竞争和复杂多变的环境、迅速发展壮大的组织而言，没有一定的组织程序和既定的经验与惯例来指导决策，尤其是高层决策，“拍脑袋”则是必然。因此，高层的决策者之所以通常是很孤独的，正是因为他们必须“拍脑袋决策”。而“拍脑袋”其实是一种很奢侈的技术活。蠢材当政，不乱“拍脑袋”，尊重程序，也许不会错得出格，但肯定不会有所成就。然而，不犯错误、少犯错误毕竟是决策的最低境界。长期而言，要发展、要进步，必须更加积极主动地在永不停息的复杂性和不确定性中应对挑战、尝试摸索。因此，问题的关键在于，要让那些英明善断的领导掌权，让那些懂行对路的专家决策。说白了，谁该“拍脑袋”，谁就“拍脑袋”。此方为上策。
“拍脑袋”的主体：专家与外行
所谓“拍脑袋”，或“晃脑袋”“转脑袋”“摇脑袋”，就字面意思而言，都是用脑袋、动脑筋，指的是思考，是判断。其实，决策的实质就是信息处理、加工和使用的过程。而“拍脑袋”正是这样一个过程。“拍脑袋”的成功与否取决于决策者自身的判断能力以及对信息的把握和应用。
第一，信息储备。信息是决策的基础。决策者脑子里的信息和知识储备对决策是非常重要的。信息的储备及其与决策的相关性在专家和外行之间可能是天壤之别。外行“拍脑袋”是随机的、凭空的、无根据的；专家“拍脑袋”往往是有某种思路和信息依据的。
第二，识别能力。“外行看热闹，内行看门道。”外行处理信息是散乱零星的，“只见树木，不见森林”；专家处理信息是成块儿进行的，是一个快速把握模式和规律的过程。外行“拍脑袋”通常是就事论事；专家“拍脑袋”往往是融会贯通，把握关键并重视各种重要关系。
第三，决断能力。专家以往的经验可以浓缩和积淀成某种近乎本能的反应和判断能力。这种反应往往是合乎某种科学逻辑的，但专家在反应的一刹那并不一定有意识地思考这些逻辑关系。专家“拍脑袋”不仅是信息的快速检索和处理加工，而且是快速和相对准确地给出直觉判断。
比如，一个象棋高手如果同时与50位业余选手对阵，就不可能花很长时间去思考每一盘棋，而必须在轮转到某一盘棋的时候快速决断。即使如此，高手赢的概率仍然远远高于业余选手。一个企业管理问题，五个MBA学生花一星期的时间研讨可能解决；有经验的业界专家可能在一个小时之内搞定。大人摔倒前，手舞足蹈地想要自我保护；婴儿摔倒则直接先碰脑袋，因为脑袋沉，且婴儿没有先前经验。这就是专家和新手在直觉决策时的区别。由此看来，问题的关键之一，在于是谁在“拍脑袋”。
有一点需要澄清，“拍脑袋”属于靠直觉决策，但并不一定是任意决策或者不理性决策。尤其对于专家而言，虽然“拍脑袋”决策的一刹那并不直接诉诸逻辑或者全面系统的理性分析，但决策的结果往往是符合逻辑和理性分析的。前提是，专家对此类决策具有先前的经验，可以快速检索提取、对接应用。也就是说，“拍脑袋”是有思考的行动。比如，有经验的司机快速刹车或者躲闪是不需要先分析后决断的。当然，如果面对的是谁也没有见过的新问题，也就没有所谓的专家。这时，无论谁“拍脑袋”都无所谓。
一个决策者，可以“拍自己的脑袋”，也可以“拍别人的脑袋”，但终究还是要“拍自己的脑袋”，因为自己是决策的主体。一个组织，要有效力和有效率地实现其目标，必须有一个终极决策者来拿总。这个决策者必须善于让别人（专家、下属、外人）“拍脑袋”，更善于自己最终“拍脑袋”，必须是能管理和欣赏各种专家的专家，是能够和敢于做出最后决断的总体决策者。
能不能不“拍脑袋”
与“拍脑袋”相对的可能是走程序，循规矩，“拍计算机”“拍制度”“拍大家”。计算机肯定比脑袋科学化，制度肯定比个人规范化，大家肯定比精英民主化，新方法肯定比老办法现代化，很多人这么认为着、企盼着、激动着。
毫无疑问，决策的科学化可能会使更多的信息得以被收集和被更系统地应用；决策的民主化可能使各方面的利益和实际情况得到更充分的反映和体现；决策的规范化可能使决策的效率和公正性得到大幅度的提高；决策的现代化可能使人感到与时俱进、焕然一新。
应该说，某些决策最好由科学化、规范化和民主化的决策程序来制定，比如库存管理等重复性较高的决策，不需要每次订货都“拍脑袋”。比如，司法判决必须依据既定的法律程序，减少和杜绝人为的偏差。比如，决策的透明度和大家的积极参与会增强大家对决策的理解和在决策实施过程中的支持。
当然，科学化的决策并不一定导致正确的决策和理想的结果。规范化的决策体系并不一定鼓励创新和应对紧急情况。民主化的决策并不一定导致对大家最有利的决策。现代化的方法并不一定是最适用的决策方法。决策的主体是人，而不是各种被“化”了的制度。决策的实质是保证最有效的判断。
20世纪，美国某大动物食品厂曾计划为狗开发一个科学营养的饼干系列，立志要打造全新的明星产品。一个庞大的研发队伍从动物心理学、生理学、营养学等各个角度对饼干的成分、味道、形状、颜色等做了科学的分析和精心设计，但制作出来的饼干，狗就是不吃。可怜，这些不懂科学的狗。
什么时候只能“拍脑袋”
古人云，有法依法，无法依例。例也没有怎么办？只好“拍脑袋”。
某些具有高度复杂性和不确定性的决策，比如，企业经营战略和发展方向，无论怎么“化”（科学化、规范化、民主化、现代化……），都是要靠企业家来“拍脑袋”的。各种被“化”了的制度和决策支持体系只能提供有限的信息。由于复杂性和不确定性的存在，最终的判断必定要由企业家来做出。企业家练的是自家的买卖，是不可能“拍屁股”的。这时，脑袋拍得如何更是至关重要。“千军易得，一将难求。”重要的不只是勇气，还有决策的能力。
还有一些境况，需要的是专家迅速地做出判断和决策。比如，股票交易市场上的即时决策，需要的是良好的判断能力。这里，“拍脑袋”是一种职业习惯，靠的是多年经验所支持的直觉。再比如，当你因急病被送进医院的时候，你是找一个该领域的医疗专家马上“拍脑袋”进行治疗，还是要求成立一个由“医生、护士、心理学家、营养师”组成的攻关小组为你民主化地提出“全方位、正规化的现代科学治疗和护理方案”？
记得30年前笔者在北京理工大学校工厂实习时，大家经常念叨一句话：“要问阎师傅手艺有多高，他三次见过毛主席！”阎师傅是当年响当当的劳动模范。手艺不高，不可能三次见到毛主席。手艺到底有多高？要淬火的工件在炉子里烧着，阎师傅根本就不用看仪表或看火色，单凭闻味儿就知道烧好了没有。“得，就是它了！”这种判断是纯粹“拍脑袋”呢，还是有点儿什么科学依据呢？
制度是人定的，点子是人想出来的，决策是人做出来的。就连“科学化、民主化、规范化、现代化”或者其他什么“化”的说法和做法也都是从某些人的脑子里“拍”出来的。关键是看谁来“拍”和怎么“拍”。
正是：