»持续不断的创新意识
经济景气时，创新被崇尚，经济衰退时，创新被冷落。曾经阻碍企业实现全部潜力的市场障碍和地域随着全球化被打破了，公司的创新能力——借助公司合作伙伴、员工、客户、供应商和其他各方的创新增值思维——成为无可置疑的时尚话题。事实上，企业业务增长提高和估值提升已经成为创新的核心推动因素。
麦肯锡的研究结果证明了这个观点。在麦肯锡最近进行的一项调查中，70%以上的公司高级管理员表示，在未来的3～5年内，创新将会成为公司增长的三大推动因素之一。其他高级管理员将创新视为企业加速发展的最重要手段。先进的战略思想家对于传统的产品和服务大类有所重视，但他们更重视价值链、业务模式、商业流程、分销，同时也不放弃对管理职能上的创新做法的重视。
麦肯锡的研究显示，大多数管理者和领导者对自身促进创新的能力多数缺乏信心：参加调查的高级管理员中大约70%对在创新领域所做的决定表示“有一点”“很少”或“一点没有”信心。
企业领导的执行和他们的远大理想两者间的差距能说明什么问题呢？就算在创新已经产生作用的公司内进行再创新，所经历的困难也是不可想象的。很多高级管理员模仿最成功的创新的做法，可是似乎效果不太好。保持现有创新的态势，营造大规模大范围的实际意义的持续创新，仅有的能够创造重大经济影响的创新则更难。
对于培育和播撒创新的种子，并没有最科学的解决方法。麦肯锡发现，很多领导偏好的流程和结构虽然重要，但还不够。另一方面，几乎所有的高管都认为公司文化和员工是创新最重要的推动因素。
麦肯锡的实践经验证明，持续地重视员工管理的基本因素会给创新型组织奠定基础。
第一，创新工作要正式纳入高管层的战略管理议程中，可是这样做的企业很少。通过这种方式，创新既得到了提倡，又受到了管理、监督和评估，继而成为企业增长愿景的重要因素。
第二，高级管理员需要科学地利用现成的人力资源开展创新工作，要积极营造环境，让创新的动态网络生根发芽，不应该计划实施那些破坏性太强的变革项目。
第三，培养创新环境，需要有明确措施，以员工信任为基础。在这种文化氛围中，所有员工的创意得到了尊重，员工表达创意的行为是被提倡与被鼓励的，员工经理们共同管理风险，大家互相取得了信任。这样的措施比物质刺激更能够让创新持续发展。有很多措施可以采取。但是高级管理员们经常面临企业短期业绩的压力，加上时间和方法有限，所以要利用现有资源和人才开展创新才是正确的行为。
这三个基本措施是很实际的创新着手点，特别在最重要的“人才”环节上着手，提高公司维持和促进创新工作的成功机会。
有不少高级管理员虽承认创新是企业重要的增长因素，但是他们很少采取措施领导和管理创新工作。约1/3的高管表示，他们只会偶尔在需要时才被动地进行管理创新工作。还有1/3的高管将企业创新作为企业管理层议程的内容加以管理。任何一项工作如果不是企业的核心流程，不是企业的战略议程的话，那就不能成为领导管理行为的一部分，就不可能成为企业的首要任务。
根据近20%的受访高管的反馈信息，企业的战略规划流程中对预测和预算工作非常重视，并没有包括管理创新工作。只有27%的高级管理们表示创新工作已经纳入企业战略规划流程。不过，这一部分高管对创新决定还是有信心的，这表示他们已采取措施，积极保护创新及创新带来的成果，确保有才能的人来管理创新。
在另一项面向全球600位公司领导者、管理者和专业人士的调查中，受访者表示创新业绩最好的指标是领导力。那些认为自己公司创新能力较低的受访者同时也认为公司的领导力较差，甚至糟糕。与此相对，将自己公司在创新领域打分较高的受访者中，他们认为公司领导力属于“强”或“很强”。
企业领导的行为对员工影响很大，这和所有由上至下的方法一样。从本质上来说创新与变革联系密切，需要管理者从其他目标任务的工作中抽出时间和精力。创新工作与其他目标任务采取的措施相比，管理层需要鼓励员工，得到员工的信任和支持。麦肯锡在面向600位左右的专业人员的调查里面显示，鼓励和保护创新的坚强的领导，以及不厌其烦勤于管理和推动创新的高管，是鼓励创新行为的促进因素。
有的高级管理员认为，对创新工作轻描淡写，只停留在口头上是最常见的创新杀手。高管不以身作则，也是一个重要原因。例如，不乐于接受新创意，不敢冒险。仅仅鼓励短期业绩，始终害怕失败也是受访者列举的最大的创新杀手之一。让公司领导对鼓励创新负起责任是关键。调查显示有30%的高管主持创新工作，在业绩评估中，他们特别为创新制定了正式的任务指标。他们和大多数其他受访者相比较，更愿意把创新工作当作增长的主要因素，作为创新工作小组的一部分或通过创新团队对创新进行有效管理，或从过去的错误和失败中汲取经验教训。
麦肯锡的研究表明，很多高管不主动鼓励支持创新工作，更没有在创新行为上以身作则。如果他们能够以身作则，主动鼓励支持创新工作，给予员工创新所需的激励与支持。事实上，他们还可以采取一些其他实用的方法来促进创新工作的开展。