»自我价值与公司价值的契合

员工个人利益要与企业利益并重。员工的业绩离不开企业的支撑，企业的成就同样离不开优秀的员工，二者结合紧密了，才能实现整体利益与个体利益的双赢。

花旗银行的前任董事长桑迪·韦尔曾说：“我在位时，公司股票的价格再高也体现不出我的成功。只有等到我退休后，花旗的股票如果还能持续不断增长，才能说明我是一位成功的领导。”

在桑迪·韦尔看来，评价一个企业领导是否成功的重要标志之一，就是看他能否保持企业利润的不断增长。实际上，对于企业普通员工来说，企业利润的持续增长也是考核其是否称职的最好标准。因此，我们可以说，对于一个成功的职业者而言，个人成就与企业成就应该是并重的，个人利益与企业利益应该是相辅相成的。企业的成绩离不开员工的努力，员工的成功也同样需要企业的支持。对这一点，麦肯锡的员工毫不怀疑。

日本的大前研一进入麦肯锡公司不久，便集中了各类咨询活动中收集整理的有效信息，写了《企业参谋》一书。该处女作一经出版，迅速风行于日本全岛，并在日本国内掀起了一场企业经营战略的轰轰烈烈的大革命，甚至，对许多欧美企业也产生了非常重大的影响。大前研一也通过这本书迅速走红，很多著名企业纷纷邀请他去作演讲。

迅速成名的大前研一并没有忘记自己的成功来自于何处，他曾感叹说：“没有麦肯锡公司的培训，就没有我的今天，我不可能从一个什么都不懂的经营学白痴变成一个所谓的‘专家’，并且写出这样一本像模像样的畅销全球的书。”面对多家知名企业的聘任邀请，大前研一一概谢绝，并坚持重新投入到麦肯锡繁重的咨询工作之中。

当时麦肯锡的日本事务所知名度很低，所以，接到的咨询任务也很少。大前研一则巧妙地借了自己的名气，为日本事务所吸引了大量的咨询订单，从而挽救了事务所濒临倒闭的危机，而他本人也得到了更多企业的尊重和信赖。

毋庸置疑，局限在狭窄的利益圈内是多数员工的一个通病。为了克服这一狭隘思想，麦肯锡员工经常假设这样一种情况来鞭策自己：如果公司在某一天发生财务危机，我愿意为公司出资渡过难关吗？这是一个极端化的情况，但这种情况恰恰可以考验一个人对公司的态度或者感情。

宽泛地来说，人与人的关系之所以会出现不和谐，产生一些矛盾和小摩擦，其中就与一方的利益受损有关系。因此，想要在工作中尽量避免和有效化解矛盾，我们便不能太自私，而应该坚持与团队“互惠”，追求与企业的“双赢”。只有自身和企业都得到益处，我们才能让自己的职业生涯更加持久和广阔。

以企业业务员为例，业务员肩负着为企业创造利润的重大责任。如果业务员无法扛起这个重任，那他们也就失去存在的意义了。在联想集团销售部，人人都知道这样一句话：“有业绩才有话语权。”言外之意就是说，一个人要想在销售部立足，就必须做出好的业绩，为企业创造出更多的价值。

在中国科学技术大学取得计算机专业硕士学位的杨元庆于1989年加入联想集团。进入联想后，柳传志总裁虽然知道他才华出众，却有心要磨砺他一番，锻炼他一下，便让他从推销员干起。杨元庆听从了柳传志的安排，在推销员的职位上干了两年。在这两年里，杨元庆不仅做出了很好的业绩，也成功地向众多联想同事证明了自己的能力。

后来，柳传志又安排杨元庆当业务经理。杨元庆同样做得有声有色，不仅为公司开创了与多家知名企业的业务合作，还在与惠普等同类企业的交流过程中，潜心学习团队管理经验，摸索出了自己的带队方式。后来，杨元庆所带领的这支团队，多次在各销售部门排名第一。

对于杨元庆取得的销售佳绩，柳传志非常满意。于是，他又将其安排到微机事业部做总经理。这一次，杨元庆又不负重托，他带领微机事业部员工一路过关斩将，在短短两年的时间里，就让联想集团成为中国市场占有率最高的企业。此后，柳传志便彻底坚定了培养其为自己接班人的决心和信心。

重用杨元庆这件事，柳传志这样解释道：“我们董事会对其委以重任的原因很简单，那就是他凭借着自己超强的业务能力，为联想集团创造了巨额的利润。”

心理学家调查显示，趋利避害是人的本能反应，通常情况下，人的行为总是以个人利益为第一出发点的。但同时，心理学家巴克曼也指出，这并不影响人们在利益共享的基础上实现和谐相处，并达成有效的合作。恰恰是互惠双赢之路，才能让我们的价值真正达到最大化。

无论是从中国的杨元庆身上，还是从日本的大前研一身上，我们都不难看到：个人利益与企业利益是可以并重的，同时，也应该是并重的。个人如果不能为企业创造出更多的利润，那么，他的职业生涯便不会存在太大的发展空间。所以，只有做出好的业绩，才会拥有好的未来。