“全明星阵容”如何成为 “梦之队”

迈克尔•曼金斯（Michael Mankins）、艾伦•伯德（Alan Bird）、陆建熙（James Root）|文 程明霞 |译 鲁志娟 |校

一家企业最稀缺的资源是什么？——人才。而顶尖人才与平庸者之间的差距，可谓天上地下。在重复性与事务性的工作中，顶尖人才的生产力通常是普通员工的两到三倍。比如纽约La Bernardin餐馆的剖鱼师贾斯托·托马斯（Justo Thomas），他每小时处理的鱼肉数量，相当于其他剖鱼师三个小时的工作量。而在高度专业化或极具创意性的工作中，这种差距可能要翻个六倍或者更多。

另一个例子是大法官约翰·罗伯茨（John Roberts）。在成为美国最高法院首席大法官之前，罗伯茨提起诉讼的案件共有39宗，胜诉达25宗。这个记录是1950年以来在联邦法院提起诉讼的检察官 （不包括副检察官）平均胜诉率的近9倍。（更多明星员工卓越业绩的例子，请见配文“顶尖人才带来了什么”）。据估计，无论任何职业，顶尖人才的平均生产力为普通员工的4倍左右——这在我们考察过的全球各行各业、各类企业中概莫能外。

那么，问题来了：为什么公司很少把所有顶尖员工召集在一起，应对最艰巨的挑战？答案似乎很简单——因为传统观念认为，“全明星阵容”不等于“梦之队”。顶尖人才通常难以合作。个性压倒一切。他们聚在一起会让团队领导崩溃！

但我们认为，是时候重思这种假设了。没错，玩转一支全明星阵容非勇者不可为。（传统观点自有其道理。）但是，一旦情势危急——需要开发新的业务模式；设计新款主打产品；解决某个战略性难题的时候，如果拥有玩转一支全明星阵容的智慧和工具，却不把全公司一等一的高手凝聚起来创造奇迹，不是太愚蠢了吗？

其实我们已经见识了许多全明星阵容实现伟大创举的例子。比如，苹果公司的600位工程师，用了不到两年时间就开发、调试并部署了堪称计算机操作系统领域革命性软件的OS X系统。而微软动用了1万名工程师、长达五年时间去开发、调试、部署Windows Vista系统，最终还是无果而终。

全明星阵容有两大显而易见的强大之处：

1.集中优势兵力 如果你能把各个领域的全球顶尖人才都凝聚在一个团队，就能实现1+1大于2的效果。

想想赛车手的后勤团队。比如，明星赛车手凯尔·布施（Kyle Busch）的6人团队，就被公认为全美赛车协会（NASCAR）巡回赛中最完美的组合。每个成员都是各自领域的一等高手——加燃油的、拿千斤顶的、扛轮胎和换轮胎的。团队成员一年到头在一起训练，他们脑海中有一个清晰的目标：让布施的18号赛车在尽可能短的时间内进入然后离开检修加油站。布施的6人团队完成一套标准的检修加油操作只需12.12秒——包括加满燃油、更换4个轮胎等73项步骤。只要将一位普通后勤人员放入布施的团队，比如一位中等水准的轮胎更换员，18号赛车进出加油站的时间就要翻倍，达到23.09秒。如果团队里有两位普通成员，这个时间就要延长至半分钟。

2.发挥协同效应 将所有顶尖人才聚在一起还能激发出前所未有的创造力和火花，这是任何天才都无法独自创造的成就。

1995年的票房冠军《玩具总动员》在当年轰动一时，这部电影可不是某个梦幻制片人单打独斗的作品，而是由包括皮克斯的顶尖艺术家与漫画家、迪士尼的王牌经理人（包括杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg），后来成为迪士尼集团电影部主管、现为梦工厂CEO）以及苹果公司创始人乔布斯在内的全明星阵容打造的。这支队伍时不时剑拔弩张，但最终实现完美合作，创造出了巅峰作品。

皮克斯团队最初向迪士尼展示的故事，在卡森伯格看来平淡无奇。卡森伯格一意孤行对故事做了重大而前卫的调整，却被认为缺乏一部家庭电影所必备的欢乐元素。最终，这支全明星阵容做出了让团队每位成员都满意的作品，《玩具总动员》后来被《时代周刊》誉为“年度最具创意的喜剧”。

要让一支“梦之队”充分释放威力，它的团队领袖和其他支持性成员也必须是顶尖高手。我们眼见所闻的那些天才人物，他们享受挑战、全力以赴，但不愿师从于别人。而与高素质的辅助员工合作，就没有这种障碍。他们能帮顶尖员工解决后顾之忧，为明星团队的卓越表现锦上添花。比如，一个有天分的行政助理，不需要千叮咛万嘱咐，就能将大量繁琐的日常事务一肩挑，使得明星员工不必为琐事分心，全身心发挥所长。

那么，让我们来看看，在考虑打造一支全明星阵容的梦之队之前，你还需要做好哪些准备。我们也将考察，到底哪些状况最需要全明星阵容出马；而一旦组建了一支全明星团队，你该如何处理这些顶尖人物共事时的诸多棘手问题。

做好案头准备

最优人才管理

人才管理有一套基本的最佳实践，让人诧异的是，大多数公司都没有遵从这套基本原则。没有这些做基础，想要打造一支卓越高效的全明星团队无异于痴人说梦。

认清自己的优势所在。那些善于管理顶级人才的公司都拥有一整套全面而细致的数据，包含所有员工目前的部署情况、具体职责、在当前岗位的业绩表现以及其技能的可转移度。这些信息能帮公司持续改进人力资源的储备和效率。

以联博基金公司（Alliance Bernstein）为例。该公司位于纽约曼哈顿，是一家全球领先的理财和证券分析公司，资产达30亿美元。公司每年都对旗下3700名员工进行详细评估，评估基于两个维度：当前业绩与长远潜力。高管团队每年会花好几天时间坐在一起，从这两方面对公司内所有级别的员工打分。

了解员工除当前职责外还能否胜任其他工作同样重要。凯撒娱乐集团（Caesars Entertainment）于2011年重组了公司业务，高管团队不仅为此专门开发和建立了数据库，将2000名高层管理者当前的业绩表现和长远的发展潜力纳入其中，还分析了其中前150名高管承担全新、迥异工作的能力。

最后，要密切关注人才储备池。在很多企业，明星员工通常被束缚于某个部门，部门领导会把他雪藏起来，以免被其他部门挖走。这可不是明智的做法——如果那些顶尖人才只是个别部门的秘密武器，而不是整个公司共享的财富，那么公司永远别想实现完美高效的排兵布阵。

警惕抑制团队合作的因素。某些公司的业绩评估体系本身就会阻碍团队合作。典型的例子是微软。多年来，这家软件巨头采用了一种名为“员工排名”（stack ranking）的业绩评估模式。无论团队的整体业绩如何，每隔一段时间，公司都要对每个团队所有成员进行打分和排序：最佳、良好、中等、较差、很差，每个档次都有一定比率的员工。这种方案本身没有问题，在某些情况下，强行排名次对于提升个人业绩颇为有效。但是，在微软这样的公司采用如此做法，结果几乎是灾难性的。来自内部人的说法是，这种“员工排名”制度很快催生了一种文化，同团队、同公司成员之间的竞争无比惨烈，远胜于与外部竞争者的对抗。尤其是那些顶尖员工，非常不愿加入有其他明星员工的团队，因为恐于在排名上落后。

自建人才池。每每涉及公司的重大战略目标，领导层就会觉得人才不够用，公司缺乏的恰恰是此时最需要的人才和能力。明智的领导者通常能及早意识到这一点，无时无刻不在积极招贤纳良。而那些具体负责战略执行的人，最好也承担起寻找和招纳贤才的职责，因为人才是公司战略得以成功的关键一环。遗憾的是，很多公司都把这部分职责推给人力资源部，甚至外包给专业猎头公司。

好钢用在刀刃上

选择战略性项目

我们不建议为一个无关痛痒的小项目组建一支全明星团队。这无异于用大炮轰蚊子，空找麻烦、浪费资源。要把“梦之队”用在那些目标明确、关乎公司战略的大项目上——诸如开发新产品等等，才适合全明星阵容出马。

波音777飞机，就是一支梦之队完成核心产品开发的完美案例。时光倒回1990年，波音公司意识到他们提供的产品中有一个巨大的空缺：在747大型喷气式飞机和767中型机之间，没有其他机型。为了填补这一空白，波音把全公司最顶级的工程师召集到了一起。

这种做法在波音公司历史上尚属首次。准确地说，这个项目的成功基于诸多重要因素：客户的直接意见、新技术的运用等等。但是，正因为有一支顶尖团队负责处理这一极端复杂的项目，所有关键要素才得以成功整合在一起。这支团队不到4个月就完成了基础设计，这款飞机不到5年就正式投入使用。如今，市场上的这款飞机已有近950架。凝聚公司最顶尖的工程师与客户并肩合作——波音公司完成的这一创举，被业内认为是商务航空业史上最成功的机型开发项目。此外，波音将这款飞机推向市场的时间，也比之前其他主要机型进入市场的时间都要快。

全明星阵容的用武之地，绝不止于新产品开发。当一家公司职能调整的重要性上升至战略层面，更是全明星阵容大展拳脚的时机。比如凯撒娱乐公司的例子。

凯撒娱乐集团的赌场与娱乐产业遍布全球，主要集中在凯撒（Caesars）、哈拉斯（Harrah’s）、马蹄（Horseshoe）三大品牌之下。2011年以前，凯撒集团的营销预算由遍及全美的42处产业联合决定，与此同时，每家赌场的市场部各行其是，全权决定自己的促销方案、促销时间、目标客户等等。由此造成的麻烦是，不同赌场的营销业绩差异巨大：最佳赌场的赢率是普通赌场的4倍。

2011年开始，凯撒集团组建了一支6人组合的“超级舰队”，接管了全美所有赌场的营销支出事宜。这支团队由全公司最富经验且各有所长的营销主管组成，他们全盘重整了凯撒集团的促销方案：取消了相互重叠的部分；在推出系统性促销方案之前，会先在一家赌场试行。

他们尤其注重投资于那些可以直接带来可观收入的促销活动。这项任务十分艰巨且复杂，它要逆转公司的整个营销行为，一支弱旅必然无法驾驭这一过程。但是，最终的结果相当壮观：非盈利的促销活动减少了逾20%，而普通促销活动带来的增值利润增幅超过10%。

管理异数

防患于未然

即便拥有管理顶尖人才的实践经验，并且赋予他们清晰的战略性任务，管理一支“梦之队”的挑战依然层出不穷。这里有一些锦囊妙计供你及早发现并解决问题。

明星光芒，平庸业绩。个人主义和英雄色彩经常会影响团队业绩。但并非必然如此。1992年，由NBA最顶尖的球员组成的第一支“梦之队”诞生了。“梦一队”横扫巴塞罗那奥运会，平均每场领先对手44分。这支队伍成功的关键在于目标清晰，每个球员都知道美利坚的荣誉高于一切；而且，团队表现是个人荣誉的基础，没有人会得到个人奖牌。这两点是一家企业打造全明星阵容时必须铭记于心的关键。无论某人多么杰出，如果不愿融入团队与他人合作，都必须清除出局。

光芒太盛，遮蔽队友。将所有顶尖人才聚集在一起，还可能带来的一个后果是：明星员工感觉飘飘然，普通员工觉得灰溜溜。最好让团队中每个人都能一起分享明星团队的成就和荣耀，以避免出现这种反差。

这方面的一个好榜样是乔治·克鲁尼（George Clooney）的电影《十一罗汉》（Ocean’s Eleven）。克鲁尼和他的全明星阵容营造了非常好的团队氛围，演员和剧组成员都沉浸于一种共同的荣誉和成功之中。因为如此享受这段工作经验，据报道，很多《十一罗汉》的剧组成员积极寻求加入《十二罗汉》和《十三罗汉》的机会。

无论是否同系一项重大的使命，要激励普通员工也为企业的整体业绩而奋斗，还可以通过恰当的业绩考核制度来实现：对明星员工与普通员工采取不同的评估体系，同时设立奖励措施，让普通员工与明星员工平等共享。

顶尖队友，二流领袖。如果全明星阵容遇到一位平庸领导，结果会惨不忍睹。想象一支由大师组成的室内管弦乐队：小提琴家伊扎克·帕尔曼（Itzhak Perlman）、吉尔·沙汉姆（Gil Shaham）、尤里·巴什梅特（Yuri Bashmet）、大提琴家马友友等等，但是担任指挥的家伙是个门外汉——那么，斯特拉文斯基的第十二号小提琴协奏曲可能永不得见天日。

为了避免这种局面，公司在为一支“梦之队”挑选领队的时候，一定要像精心挑选每个队员一样费心费时费力。要及早（并且经常）从队员那里获得对领队的反馈，不要恐于更换领队，也不必忌讳直接把一位成员提拔为领队。

你们公司最缺什么？——询问任何一家公司的高管，他们可能都会承认顶尖人才是其求之不得的资源。但是，如果你继续问他们，你有多大信心能让公司所有的明星员工实现完美搭配紧密合作，从而最大化公司利润？他们大概都会持保留意见。商业领袖们若要梦想成真、创造奇迹，怎能忽略用“全明星阵容”打造“梦之队”这一强大的工具！

迈克尔•曼金斯是贝恩公司旧金山分公司的全球合伙人，同时还是贝恩公司美洲地区组织架构业务的负责人。他是《决策与执行：五大步骤突破组织绩效》（哈佛商业出版社2010年出版）一书的作者之一。

艾伦·伯德是贝恩公司伦敦与约翰尼斯堡分公司的全球合伙人，同时还是贝恩公司组织架构业务的领导者之一。

陆建熙是贝恩公司香港分公司的全球合伙人，同时还是贝恩公司亚太区组织架构业务的负责人。