实战复盘 How I Did It

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良品计画董事长：
无印良品
全球扩张图

The Chairman of Ryohin Keikaku on Charting Muji’s Global Expansion

金井政明（Masaaki Kanai） | 文
廖琦菁 | 译 王晨 | 校 李剑 | 编辑

作为日本零售公司西武集团（Saison Group）的子公司，西友百货（Seiyu）的高管们于1980年推出名为无印良品（Mujirushi Ryohin/ Muji）的自有品牌，生产家庭用品、食品及服装。他们的想法是，不要装饰或过度设计，生产和销售每位日本消费者都可能需要的漂亮、价格低廉的产品。实际上，无印良品这个名字的意思是“没有商标的优质商品”。

一开始，我们优先考虑的不是发展业务，而是把这一概念变为现实。但是我们确信，未来会有对无品牌的产品和价值观的需求，而且不仅局限于日本。

在20世纪80年代后期，我们试了试水：无印良品在伦敦参加了日本产品展览，引起了英国零售商的极大兴趣。尽管哈罗德百货（Harrods）是第一个询问品牌入驻的零售商，但我的前任拒绝了，理由是他们的商业文化与我们不符。取而代之，我们与利伯缇百货（Liberty，一家更注重设计的英国百货公司）建了合资企业。这种合作伙伴关系让我们有了底气。我们有了新目标：在全球范围内推广优质、价格合理和可持续的设计理念。

通常情况下，当一家公司看到自己产品有海外需求时，都会尽快扩张。但我们当时还没有新的竞争对手，并且缺乏有经验的人才和稳定的企业制度，这迫使我们更加谨慎。所以我们的方式是小心谨慎、深思熟虑地探索海外业务。

1990年，无印良品从西友百货独立出来，进入新成立的株式会社良品计画（Ryohin Keikaku）。一年后，我们在伦敦和香港开了独立门店。但直到1998年我们才在欧洲其他地方开设门店，2005年我们进入中国大陆，尽管中国大陆早在几年前就已成为世界上最重要的零售市场。2007年，我们开了第一家美国门店。

我们还是一家规模不大的公司，我们用财务纪律保持这种慢节奏但是稳定的步伐：在一个特定地区，我们只有在现有门店盈利的情况下才会再开一家新店。而且，我们不会花钱做广告。在扩张之前，我们想了解这个国家及其零售环境，解决可能出现的运营难题，并通过口碑建立声誉。我们的产品可靠耐久，我希望确保我们的门店也是如此。

过去30年，我们发现，无印良品其实在世界各地有着巨大的市场。我们在日本国内持续增长，拥有418家门店，并且在欧洲、北美、大洋洲和中东地区的27个国家中，也有403家门店。1998年，母公司株式会社良品计画在东京证券交易所上市，无印良品仍然是一家日本公司，但我们很自豪地称自己为全球品牌。

国际化起点

我于1976年加入西友，并在1993年调到株式会社良品计画。我一直在家庭用品部门努力工作，想把无印良品推广到世界各地。当然，国际化经验的获得是有代价的。

为进军英国，我们与利伯缇百货设立合资公司，但结果却没让我们满意。不是产品没卖出去，而是我们的战略失准。在海外扩张，我们对如何合理地介绍和展示无印良品，有着非常明确的愿景。我们曾想自己可以利用利伯缇百货的资源，但到了最后，我们还是决定开设自己运营的独立商店，以此来达到向客户展示我们理念的最佳途径。于是，我们保留了利伯缇百货的合作伙伴和当地专家身份。1991年，在牛津广场附近的摄政街，我们开了一家门店。这家店只有155平方米，但我们产品朴实、无商标和单色设计是独一无二的，因此这家店变得非常受欢迎。

然而，我们也有过几次失误。一开始，我们派遣了精通英语、效率导向的日本买手。但我们很快发现这种方法并非完全有效：虽然他们为商店提供了畅销的产品，但他们没有告诉当地员工如何以无印良品的方式安排商品组合和楼层陈列，这家门店与我们设想的完全不同。

株式会社良品计画是在近期才成为一家独立公司，而在当时我们的运营还相当薄弱。西友百货和西武集团做过一些出口业务，但并没有派遣具备相关经验的高管到我们公司，所以我们不得不在管理和物流上依赖利伯缇百货，这导致最终出现了问题。利伯缇百货要经营自己的业务，我们并非他们的优先考虑。而且，我们不得不将高额的运营成本纳入产品价格，所以丢失了我们理念中“平价”的部分。

不过，客户的反应仍然令人鼓舞。1994年，我们结束了与利伯缇百货的合作关系，并创建了欧洲子公司，经营在伦敦的第一家店，也陆续有了伦敦的第二、第三家店，以及后来在欧洲大陆的第一家店，该店位于巴黎的圣叙尔比斯。

对于扩张路线，我们当时还没有明确的战略或规范。我们寻找的地方是，对无印良品有购买意愿人群的城市购物区。事实证明，这些根据经验的猜测是有效的，它为几年后无印良品在欧洲的进一步发展铺平了道路。

亚洲扩张

20世纪90年代，我们也开始间歇性地在大本营附近扩张，不仅是日本，还包括亚洲的其他地方。1991年，大约伦敦店开幕的同时，我们在香港与当地合作伙伴开设了第一家香港门店。从第一年起，我们就超额完成业绩，之后4年我们在香港又开设了多家门店。1995年，我们将目光投向亚洲旅游的另一个中心：新加坡。我们又建了一家合资企业，并在新加坡武吉士路口开了一家店。在这两次扩张中，当地的合作伙伴均由当时母公司西友百货联系挑选。

尽管亚洲这些市场的客户喜欢我们提供的产品和服务，收入也强劲增长，但我们遇到了和在英国时类似的问题。当时亚洲的合伙公司无法盈利，由于我们与合作伙伴都受到日本经济停滞的影响而挣扎求存，因此1998年我们决定退出香港和新加坡。

我们没有缺席太久。2000年，我的前任松井忠三（Tadamitsu Matsui）被任命为株式会社良品计画总裁，着手清理无印良品的组织和运营。到2001年，我们在财政上已经足够稳定，可以重新实现亚洲发展的目标。于是， 2001年我们在香港成立了一家子公司，以每年约两家的速度再次开设门店。2003年我们以同样的方法进入新加坡，2004年我们成立了无印良品韩国分部。（当时，我们也恢复了在欧洲的扩张，在北欧获得营业许可，并且成立了无印良品意大利分部。）

然后我们进入中国大陆。21世纪初，我们开始注意到，尽管我们已经在中国国内注册了标识和品牌，但被其他公司使用。他们用相同的字母、相同的日文字符销售价格便宜、色彩鲜艳、设计不佳的产品，与我们的产品完全不同。其中一家山寨商有14家门店，一些门店还开在香港。

我当时是株式会社良品计画的总经理，负责选品、广告、推广和销售，作为一个与公司品牌朝夕相处20年的人，每次看到山寨门店都很心痛，我们不能让中国消费者认为那就是无印良品。我们提起诉讼，但不确定能否胜诉。所以我们决定把命运掌握在自己手中：我们把真正的无印良品带到了中国大陆，2005年我们在上海开了第一家店。

但是，质量控制仍然是个问题，尤其考虑到中国市场地域广阔。随着门店的分散扩张，我们无法把日本高管和销售人员派到所有门店中，我们必须依赖当地经理。所以，当2008年我就任株式会社良品计画总裁时，我的首要任务之一，就是确保从走进商店，到购买，再到使用我们的产品，无印良品的全球购买体验始终如一。

我们创建了一个为店面设计、布局和选品制定规则的部门。我们开始为所有一线员工提供相同的培训，并让许多当地招聘的门店经理到东京办事处进修。我们简化了分销、会计和销售，以便能共享相同数据。尽管我们现在生产和销售超过7000种商品，但我们并没有针对特定国家或地区进行定制或调整。

我想说，无印良品的产品应该像水一样具有普遍的吸引力。并且我相信，坚持始终如一的愿景和执行力，是我们近年来取得成功的关键，不仅在中国大陆和香港（分别有200家和17家门店），还包括其他海外市场。

美国市场

在2000年代中期，尽管国际业务增长迅速，我们准备进入美国市场时仍有些惶恐不安。首先，它离日本很远。其次，消费者诉讼文化令我们害怕。例如，当我们讨论在美国的首次亮相时，我听到一个故事（也许是个民间传说）：有人试图用微波炉烘干他的湿猫，然后向微波炉厂商发起诉讼提出索赔！B2C企业要如何在这种环境中生存？

当然，全球范围来看，我们知道美国市场的重要性，不仅为了增加收入，而且为了尽可能大范围传播我们不浪费的理念。在过度消费的地方，零售商们试图向你推销越来越多的产品，我们认为自己的产品可能特别有帮助。

纽约很显然是第一站，我们选择了有年轻时尚氛围的SoHo，门店于2007年开业。在感受了曼哈顿市场后，我们在该地区及周边开设了5家门店。我们也考察了加利福尼亚并在当地扩张：圣莫妮卡、圣何塞、好莱坞和帕洛阿尔托。2017年，我们开了波士顿店。10年间10家店的速度可能有些慢，但我们不着急，我们做好准备再开店。

到目前为止，我们专注于城市、大学以及我们的电商销售强劲的地区。但是，对我们来说，进入美国国内的成熟市场面临着诸多挑战。因为我们的生产主要还在亚洲，我们要把货物越洋运到这些门店。不过，在未来5到10年里，随着我们在美国足迹的延伸，我们希望将一部分生产放在美洲，比如我们的家庭储物系统。除此之外，由于租金、劳动力和建造成本高，特别是在有工会的地区，我们无法建设大型门店来尽可能多地提供商品，或者低价出售它们。但我们试图通过专家级的店铺设计来克服这个问题：我们为自己能在每个地点选择出完美的产品集合而感到自豪。

美国这些城市的竞争依然激烈，而且因为我们不做广告，所以遇到了一些阻碍，但这是我们质朴理念的一大基础。不过，我们发现，自己可以依靠产品质量、销售人员素质以及消费者口碑脱颖而出。其中一个方法是将新的零售概念带入美国市场。例如，在位于纽约第五大道的旗舰店，我们提供自制精油和刺绣服务。

过度商业化的反题

我们如何在经济不景气的情况下，完成所有国际扩张同时保持国内市场增长？首先，消费者认为无印良品物有所值，所以在日本经济低迷时，我们的表现比大部分公司都好。我们在国内市场上尝试了多种类型的业务，例如我们现在有餐厅、建筑设计公司和露营基地，这些都很受欢迎。现在，我们也在日本寻找那些更小、更偏远的地区，它们一度是兴旺的购物区，但现在已经变成“鬼城”；我们称之为“百叶窗街”，因为所有商店都关上了窗户。我们相信，通过在这些地区建无印良品商店或咖啡厅，也许能够使它们重新振兴。

在海外，当时机合适时，我们继续谨慎扩张。我们坚持只有在该国或地区运营盈利的情况下再开新店的政策，而且我们信任当地经理提供的信息。我们有三个区域经理：一个是欧洲和北美；第二个是东亚（中国大陆、中国香港、韩国和中国台湾）；第三个是南亚、东南亚、西亚以及大洋洲（澳大利亚、印度、印度尼西亚、马来西亚、中东、菲律宾、新加坡和泰国）。这些国家或地区的主管向各自的区域经理汇报。区域经理在门店计划委员会会议上提出新的门店地点，我（现在作为董事长）与无印良品总裁松崎晓（Satoru Matsuzaki）共同参加该会议。基于2003年制定的正式原则，将最终决定是否开设新门店。我们最新的市场包括沙特阿拉伯、巴林和印度，2016年我们在这些地方开设了第一批门店。

现在，日本以外的业务占了我们总业务的35%，我们希望继续在全球范围内扩张。但是，我们的目标不是尽可能地扩大规模，而是将无印良品的承诺传播到世界各地，成为世界人民的生活用品。这就是我们对企业成功的定义，是过度商业化的反题。我们希望尽可能多的消费者能获得优质、持久耐用产品，并就可持续的重要性展开有意义的对话。

在最近的战略中，我们强调日本短语“感觉良好的生活（kanji-ii-kurashi）”，这很难被翻译成英语，但大体含义是，作为社区的一部分，简单、认真、和谐地生活在一起。我们希望这一观点能渗透到世界各地，无论是人口最稠密之处，还是那些最偏远的地区。