前沿 Idea Watch

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“领导者必须
弄明白这些事情”

理念回归实践
海伦·比文
（Helen Bevan）

过去25年，海伦·比文在英国国家医疗服务系统（NHS）负责改进项目。NHS服务超过5000万名患者，拥有120万名医护员工。比文接受《哈佛商业评论》采访，介绍NHS如何在保持已有项目改进成果的同时，开展新项目以及其中的挑战。以下是采访摘录。

保持改进成果为什么这么难？

这是能量的问题。新项目推出时，人们会问“以前的项目算什么”。很多员工会模仿高层领导者的行为，而当领导者将精力转移到其他地方，原有的东西就很难维持。

能够保持效果的改进项目有什么特殊之处？

开头就会不一样。定义一个项目、定位它与组织和使命的关系，这非常重要。这很像单纯购买和投资的区别。如果我们让医生参与已经开始的项目，那就太迟了。远在项目开始以前，就必须让他们以主人的思维真正投入项目。在我看来，改进项目的成果能否保持，关键在于项目的定义和启动方式，以及参与者的投入度。

在医疗行业，效率和质量似乎存在矛盾，要实现这个目标是不是尤其困难？

我们的使命是促进国民的健康和福利，这是医疗工作者的动力所在。他们来工作不只是为了得到报酬。在推出改进项目时，如果能把它和对员工有重大意义的东西联系起来，就能让他们从情感上投入。即便是依靠逻辑判断的医生，也会更愿意投入契合他们情感和价值观的项目。所以我们不使用概念，尽量用数据说话。如果我们总是谈论“精益”“敏捷”“kanban（看板）”“kaizen（改善）”这类概念，会让大家感觉自主权被剥夺。不使用术语，我们也完全可以传达这些理念。

但人们不会觉得改进项目其实是为削减成本吗？

我们当然关注成本，毕竟资源有限。但表达方式很重要。我们不会讨论浪费的问题，而是讨论医疗服务的不一致性带来的风险。每个有相同病情的患者，都应得到同样的高质量治疗。如果做不到这点，那就可能是生死攸关的问题。不一致性也会增加成本，因此消除不一致性能同时提升服务质量、降低成本。如果围绕医疗使命来阐释改进计划，我们就更容易成功。

如何在保持原有计划成效的同时开展新计划？

四年前，我们尝试了一次创意众包，请员工指出变革最大的障碍。最常见的回答是“混乱的战略”。大家说，当组织提出新的计划、目标或工作重点时，他们不知道这是否比原先的东西更重要。我们必须设法维持员工的能量水平，让已经开始的工作继续下去，同时为新事物创造空间。管理者和领导者必须弄明白这些事情，并且尽量减少模糊地带。