第2章
行动中的领导者：现代企业的高效领导力

领导力，一个仿佛在当下变得愈加重要的概念，其准确含义是什么？那些展现高效领导力的人——他们究竟是如何行事的？领导力与传统意义上的管理有什么区别？如果有的话，领导力与创业精神有什么关联？

领导力的定义

在日常交谈中，“领导力”这个词有两种基本用法：（1）大体上通过非强制性手段，使某个或某些团体朝某个方向移动的过程；（2）履行领导力相关职责的人。在正常交谈中，第二种定义是最为常见的。然而，在本书中，我们通常采用的是第一种定义：这是一种过程，而非一群人。

在日常用语中，虽然“高效领导力”拥有更加繁多的义项，但反复强调的一个关键点莫过于：高效领导力会引领人们向集体利益最大化的长远目标前进。高效领导力绝不会让人们跌落悬崖，绝不会浪费稀有的人力资源，绝不会鼓动人性恶的一面。从这个意义上看，某人或许会说阿道夫·希特勒（Adolf Hitler）能够时不时地展现其强有力的领导力，但显然我们不能称其为高效领导力。

为什么要这样定义呢？通常情况下，厘清任何情况下领导力的有无要比确定领导力是否高效容易得多。倘若你对此存在任何疑虑，问问人们，杜鲁门（Truman）总统或者艾森豪威尔（Eisenhower）总统是否提供了高效领导力。因此，在进行任何有关当下商业高效领导力的讨论之前，聚焦于一些生动案例是非常重要的。这些案例就高效的维度达成了合理共识。由于本书成书年代的原因，我们不得不提这样一个案例，它是如此的鹤立鸡群。

亚科卡（IACOCCA）：关于领导力的一次探究

问人们这样一个问题：近年来，谁是商界高效领导力的最杰出典范？到目前为止，最频繁的回复莫过于李·亚科卡（Lee Iacocca）。

究竟亚科卡是不是最杰出典范，众说纷纭，莫衷一是。

不过，他为克莱斯勒（Chrysler）所带来的确实是许多企业所迫切需要的。

20世纪70年代中叶，在亚科卡接管克莱斯勒之前，企业平均资产利润为–8%。换句话说，企业正遭受停业破产的风险。1984年和1985年，在亚科卡接管克莱斯勒后，他构建了全新的高层管理团队，优化了产品质量，并偿还了一大笔政府贷款。连续两年，企业平均资产利润接近正20%。无论克莱斯勒未来走势如何，以上所描述的转亏为盈无疑是激动人心且令人印象深刻的。

当然，诸如“亚科卡的成功有运气成分”“企业所取得的成功总是记在亚科卡的头上”的言论有一定的道理。然而，大多数观察者都会认同，在整个团队各司其职的前提下，亚科卡的高效领导力也是企业转亏为盈的一个非常关键的要素。换句话说，拨开浮于表面的风格差异——抽雪茄和粗哑的声线——深入探究本质，我们找到了亚科卡与老托马斯·J. 沃特森（Thomas J. Watson）和众多历史人物雷同的一种处事行为模式。概括起来，这种行为模式如下：

第一，亚科卡为自己和企业制定了一个章程。在这个章程中，他为克莱斯勒能够成为和应该成为什么样子提供了全新且大胆的构想。他设想，克莱斯勒应该是一家有竞争力并且效益良好的企业，能够生产出更高质量的产品，为员工提供更好的就业机会并在竞争日益激烈的汽车制造业占有一席之地。这个设想重视所有与业务有利益关联的重要群体，尽量满足所有群体（消费者、员工、股东和其他）的长远合法利益。

这个章程极具战略眼光。换句话说，这个章程蕴藏着一个睿智的策略，引领企业朝着既定构想前进；这个策略之所以睿智是因为它根植于对财务、产品制造、市场营销和人事未来变化趋势的全面把握和认知。创建这样一个策略并非小事。亚科卡之所以能取得巨大成功，是因为他擅于利用自己在汽车制造行业的丰富经历、敏锐头脑和从不同渠道获得信息的能力，最终总结出符合企业发展趋势的策略。

第二，通过引导、激励和巩固，亚科卡在庞大的人脉网络（工会领袖、全新的管理团队、供应商、若干主要政府官员等等）中营造出协同合作的良好氛围，使整个章程能够落实到位。其所采用的方式是多样的：运用感情充沛的说话方式（“各位，请记住，我们有责任保住这600000个就业岗位”）将自己的章程准确无误地传达；利用自己在汽车制造业的过往成功所积攒下来的信誉和人脉；用一种展现才智的有力方式交流新策略。除此之外，还有一些别的方式（比如在制定章程的过程中，给予某些人适量的话语权）。他在这些人当中营造了目标认同感和命运共同感，这并不容易，因为这些人通常会认为，互相之间的利益诉求是存在固有矛盾的。

随后，亚科卡孜孜不倦地激励着此人脉网络中的重要人物专注于章程进展，努力工作。这意味着沟通、劝说、赞扬、鞭策、鼓励、吸引、指导和鼓舞。

由于他个人的“推销”技巧、旺盛精力以及对于不同人的基本需求和核心价值观的敏锐洞察力，这些人才能够一如既往地各司其职，将不可能变为可能。

就这样，用于转变的聪明策略加之拥有合理人力资源的赋能网络，克莱斯勒创造了一个又一个的企业神话。“世间的巧合，总有着深层次的必然”，我们甚至可以用严谨的研究证据来支撑这一论断。

站在亚科卡的肩膀上前行：有关高效领导力的近期研究

1972年，保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）教授和我对20位大城市的市长进行研究。通过专家评审和大众投票的方式，我们从中选出了若干佼佼者，发现其处事行为模式与亚科卡大体相同。1978年，我对九家企业的成功总经理进行研究。研究结果再次证实：以上两点可以从大体上概括这些最高效管理者的处事行为方式。 近期，本尼斯（Bennis）、莱文森（Levinson）和创意领导中心（Center for Creative Leadership）所完成的研究成果，反映了类似情况。无论是私营企业还是国有企业，无论是高层首席执行官还是中层管理者，我们所发掘的行为共性包括：第一，充分结合有关各方所追求的合法利益诉求，提出关于企业未来发展的设想；第二，全盘考虑环境因素和组织要素，提出达成此设想所需要采取的具体策略；第三，营造协同合作的人脉网络，用于具体策略的坚决执行；第四，在人脉网络中，拥有一群积极主动的重要人物，他们时刻以企业构想为己任。（见图2-1）

换句话说，无论是企业下属的一个项目团队还是首席执行官本人，他们所展现的高效领导力，所奉行的基本处事原则都是相通的：良好的企业构想、以充分团队合作为支撑的策略和高涨的工作积极性。不可否认，对于首席执行官而言，提出构想和策略要复杂得多，需要拥有协同合作意向和工作积极性的人员规模也巨大得多，这被称为“高效领导力的终极版本”；对于一个项目团队而言，所提出的构想也许仅仅是一个略带新意的产品概念，所营造的具有协同合作意向的人脉网络也许仅仅涉及一位主要负责人和几名重要人物，需要拥有高涨工作积极性的核心成员也许仅仅包含若干名员工，这被称为“高效领导力的迷你版本”。尽管如此，他们所奉行的领导力基本原则是一脉相承的。

回顾近期的研究成果，我们也清晰地认识到，关于构想的提出、工作积极性的激励等诸多方面，倘若我们只是浮于表面，将表象错当本质，那么我们所看到的将是巨大的差异性，而不是共通性。研究中所接触的人形形色色，他们的职业身份（市长、企业高管等等）、胖瘦、年龄、性格（坚毅、柔和等）、政治派别（民主党、共和党）、思想认知（激进、保守）和处事风格（兼听则明、乾纲独断）均具有差异性。从表象上看，他们的处事风格存在差异性。例如，虽然玛丽·凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）董事长玛丽·凯·阿什（Mary Kay Ash）和李·亚科卡的处事风格千差万别，但我们有理由相信，他们都展现了图2-1所概括的高效领导力原则。毫无疑问，作为克莱斯勒年轻的项目工程师，无论是沉迷于官僚作风的还是为项目提供了行之有效领导力的，他们的行为表象与亚科卡都是迥然不同的。确实如此，在这些案例中，倘若只关注个人风格和行为表象，我们将很难获得关于高效领导力的共通性结论。也正是因为人们习惯于关注这些浮于表面的因素，才使得当下对于高效领导力的讨论陷入了极大混乱。

倘若我们回顾分析一下企业改变的来龙去脉，就能发现另一个非常重要的规律。研究结果显示，高效领导力非常像变色龙。大体上，表象的东西不过是具体情况中剥离的一个变量。从某种意义上，这个变量貌似“反映”了具体情况或者具体情况中的重要情景。或许是因为关系的复杂性，个人风格与具体情况之间关系的确切性质并不能被完全了解。但不管怎样，我们已对其背后所存在的原因有了基本认识，以便在下一章中进行深入探讨。

除此之外，近期的研究也为厘清“管理”与“领导力”之间的关系带来了一丝曙光。虽然近期的研究成果并没有平息这一争论，但根据现有的经验和证据，我们能够肯定的是，争论中所持的若干极端观点是毫无依据的，比如一个能管理的人肯定不能被领导，反之亦然。与此同时，研究成果也表明此争论中所反映出的一些主要问题是非常重要的，值得我们讨论。

领导力与管理

经过五十多年的漫长演变，现代化管理逐步进入人们的视野。诚然，我们可以用许多不同的方式来阐释现代化管理，但究其本质，我们通常能找到其中的四或五个重要环节：

1.规划。规划指的是为达成既定目标所采取的科学逻辑演绎。为确保规划环节的顺利进行，多样的手法技巧被开发和尝试。

2.预算。预算是规划流程中的一部分，与企业的财政状况有关。

3.组织。构建与完成规划相关的正规结构、配备符合资质的员工、清晰界定每位员工的职责、在物质和职业规划上，为员工提供合理激励，并将相应的权力赋予他们。在此阶段中，同样有多样的手法技巧被开发和尝试，比如合益集团（Hay）的薪酬管理制度。

4.掌控。时刻掌握计划的推进情况并使用正规权力对推进过程中所出现的偏差进行妥善解决。这往往是通过工作总结会议来实现的。计划中有关财务状况的问题，通常需要类似于管理控制系统负责问题追踪和解决。

将这四点与图2-1进行比照，我们很快就能得出两个重要的推论。首先，管理与领导力并非互相对立、互相排斥的关系。在某些情况下，有些人认为拥有适当背景和技能的人无法将管理和领导都做好，显然这一论断是毫无逻辑可言的。有些人进一步表示，管理和领导力相辅相成，甚至有时候是同质化关系。比如，提出一个包含睿智策略的章程通常需要涉及规划和预算。同理，构建一个拥有牢固组织结构的执行网络通常需要多方（比如领导层、人事部门）的协同合作。

然而，我们同时意识到，管理和领导力可能也不尽相同。规划并非一定要囊括关于未来长远发展的章程，反之亦然；行政部门所拥有的正规组织结构与构建关系融洽的网络是有区别的。同理，掌控员工的流程和激励员工的流程可能是有区别的。就一般意义而言，管理与领导力是不同的，管理更加正式、科学和系统，因此更具有通用性。换句话说，它更像是仰赖理性推理和反复测试而打造的具有清楚功能说明的一套工具或方法，它涵盖众多业务领域，并达到“处理方式同质化”之目的。就这一点，让我们看看哈罗德·吉尼（Harold Geneen）领导下的国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation，ITT）。吉尼大张旗鼓地动用手中的正式权力，以严明的纪律和规则管理所有处于关键岗位上的员工。这意味着持续不断地制订具体规划和预算，以便达成由吉尼提出的诸多财务目标，如“每年的每股盈利增长率（Earnings Per Share）保持在15%”便是一个重要目标；采用有效的经济激励措施引导员工以“达成具体规划和预算目标”为己任，持之以恒，攻坚克难；构建周密的掌控机制（财务掌控机制、常态化的工作总结会议），并密切关注这些机制所产生的数据信息；以高标准、严要求，更加全面系统地开展上述工作。

20世纪60年代，国际电话电报公司的高层管理人员坚决贯彻落实吉尼的企业管理模式，将其运用于诸多业务领域，并取得了重大成功。其间，国际电话电报公司收购了几十个公司。通过吉尼的企业管理模式，这些公司变得更具竞争力，从而获取了更大的商业利益。在此过程中，企业总收入由1960年的8.11亿美元攀升至1970年的636亿美元，净收益增长了10倍（3800万增长至3.93亿美元）。总的说来，这是令人印象深刻的业绩表现。

然而，这种管理模式并非尽善尽美，它缺乏足量的领导力。在过去十年间，竞争强度的激增导致商业环境的不确定性和不可控性增多，使得企业在面对新变化时显得捉襟见肘。在全新的商业环境下，要将具体规划（除了非常短期的计划），尤其是财务规划做好变得更加困难（悲观一些的人可能会说这完全不可能）。将管理的侧重点放在正式结构、配套系统、职位描述等方面将会造就刻板与僵硬的管理模式，导致企业无法对具有竞争力的全新增长点做出迅速回应。试图掌控所有人的管理倾向抑制了创新和积极性的萌发，而创新和积极性的萌发恰恰是真正竞争环境下所极度需要的。倘若上述问题无法得到妥善解决，终将会导致糟糕的业绩表现。对于糟糕业绩，企业通常会添加更加繁复的管理流程，恶性循环（糟糕业绩—繁复管理流程—更糟糕的业绩—更繁复的管理流程）就会周而复始，永无宁日。在这些情况下，为了完成几乎不可能完成的财务目标，某些倍感压力的员工甚至会铤而走险，做出有悖职业道德的行为。

就这个问题而言，在国际电话电报公司的案例中是有生动体现的。在过去10年间，由于国际电话电报公司侧重于纪律严明的管理模式和极度有限的领导力，该公司收益急剧下降。该公司的业绩是所有大企业中表现最差的（1975年至1985年，国际电话电报公司的净收益正在走下坡路）。

“缺乏足量的领导力”，这句话则揭示了问题所在。强有力的管理偏向于“严苛僵化”，在没有领导力的情况下，管理常常会变得更加官僚主义，新颖的想法会变得越来越少，并出现掌控过度的情况。同理，强有力的领导力偏向于“变化无常”，在没有管理（用于掌控事务和了解现状）的情况下，领导力会演变为“吉姆·琼斯（Jim Jones）式”或“希特勒式”的癫狂。因此，管理和领导力都是需要的，不可偏废。倘若两者中的任意一个处于孤立无援的状态，皆会导致企业运转的反常情况。

在相对稳定和繁荣的时期，有限的领导力配备强有力的管理貌似是十分有效的（20世纪60年代的国际电话电报公司确实如此）。而在混乱时期，强有力的领导力配备有限的管理貌似是必不可少的。而处于两种状态（稳定繁荣和混乱）之间，就像当下的某些时期，在很大程度上，领导力和管理都是需要的。

领导力与创业精神

当下，企业所需的“高效领导力”与我们通常所认知的“创业精神”既有相同之处，也有不同之处。比如，两者都涉及承担风险（“管理”却恰恰相反，它倾向于规避风险）。然而，与高效商业领导者不同，成功创业者常常非常独立、专精并求胜心切。平心而论，创业者的这些特点是不错的，但前提是他/她只负责自己专精的独立业务（在这种情况下，这些特点甚至有助于创业者）。然而，倘若将他们置身于一个因并购而变得盘根错节的集团公司，他们将面临一系列不可预见的问题。他们极少修改和拓展未来发展章程，以便将其余新建子公司的合理利益诉求囊括进去；他们极少扩充人力资源网络，以便将集团公司中的关键人物囊括进去。取而代之，他们继续以处理独立业务的方式运行集团公司。由于这样一种“执念”，他们迟早会遇到一系列愈加棘手的问题。倘若将数十名“特立独行”的人置身于同一个集团公司，接踵而至的冲突一定不亚于一场热战。

事实上，人们无法想象这样一种企业构想：数十或者数百人都在这个企业中扮演领导力角色，究其原因是因为人们习惯于将具有“高效领导力”的领导者和具有“创业精神”的人混为一谈。人们没有意识到这两者的区别是因为他们没有看过反映两者差异性的好例子，成功创业者所信奉的原则只是众多领导力类别中的一种。

根据我对于成功总经理的分析研究，我认为，从某些重要方面而言，当下大多数企业所需要的那种“高效领导力”与许多拥有“创业精神”的人是不同的。“高效领导力”应该足够灵活和足够宽泛，能够在制定企业未来发展章程的时候将他人的合理想法考虑进去。“高效领导力”能够建立多元包容的支柱型人脉网络，不仅仅是与下属和顾客，也是与上级和同事。“高效领导力”不仅知晓如何竞争（在竞争强度激增的商业环境下，这是必要的），而且深谙如何协同合作（在复杂的组织结构中，这是必要的）。“高效领导力”拥有开阔的视野并得到衷心拥护，这或许是最重要的。在现代世界中，或许正是因为“高效领导力”的宽泛和笼统，许多人误用错用，从而产生了与“狭隘”和“专精”为伍的变异体（见图2-2）。

领导力的5个特点

领导力是一个模糊的主题，关于它的看法不胜枚举。即便如此，在现代复杂组织结构的大背景下，我们对领导力做出一些基本描述还是有可能的。以下就是我们所得出的基本结论：

1.对于复杂组织结构中的某些活动而言，“高效领导力”是一套流程。此流程有四大特点：制定企业未来发展章程，将流程中涉及的所有团体的长远合理利益诉求考虑进去；制定理性策略，坚定迈向既定章程；不断激励核心团队成员，他们的一举一动对执行具体策略至关重要。

2.领导力不同于管理，尽管两者并非互不相容（的确，在当下，在越来越多的管理工作中，两者都是需要的）。管理的核心是另一套流程，通过科学系统（或多或少是这样）的手段和正式权力，完成规划、预算、组织和掌控。

3.高效领导力不同于“创业精神”，尽管它们非常类似。成功创业者常常是（但并不一定是）非常独立、意志坚强、专精甚至认知狭隘的个体，他们并不适应复杂组织结构的需求，除非他们将自己当成真正意义上的首席执行官。

4.领导力并非只是首席执行官或高级管理层的专属领域。在复杂组织结构的几乎所有层级，领导力都能被找到并愈发被需求。否则，在竞争如此激烈、商业环境如此复杂的当下，企业发展将举步维艰。

5.在不同行业或同一企业的不同层级，领导力的真面目（无论这是否涉及雪茄和粗哑声线、歌曲喜好和粉色凯迪拉克或者比这些更加微妙的东西）是有差异的。这些差异性往往能反映出所处具体环境的某些情况（比如人的秉性、所涉及活动的性质和规模）。从这个意义上来说，与高效领导力相关的方法或风格貌似常常能反映出它们所处的具体情况。

从我们这里所使用的领导力定义来看，这种领导力并不等同于许多备受推崇的刻板印象或简易办法，它更加复杂和微妙。考虑到当下商业环境极其复杂的本性，这并非是一个出乎所有人意料之外的结论。

我们在这里所得出的最终结论，以及之前所形成的若干认知都是非常重要的，因为这为我们下一步的分析研究（为了产生此种领导力，人们必须具备哪些个体特质）明确了方向。接下来的这一步是必不可少的，因为要理解第一章所描述的大背景转变背后的含义，我们不仅要知晓高效领导力在当下意味着什么，还要了解必须具备哪些特质才能获得这种领导力。