序言

HR，敢问路在何方

前几天，看到一则新闻：中国建设银行在上海开了一家真正的无人银行。

我知道这一天迟早会到来，就是没想到来得这么快！

没有保安，通过智能刷脸确认你的身份；

没有大堂经理，取而代之的是会微笑、会说话、会嘘寒问暖的机器人；

没有柜员，取而代之的是效率更高、懂你所需的智能柜员机；

假如你的问题很复杂，智能柜员机也办不了，那么，你只需戴上耳机，使用AR、VR技术由柜员远程处理。

面对这样的场景，人力资源还能做什么？应该做些什么呢？这是从未有过的挑战！

将来，很多工作场景会像无人银行一样，不需要人了。从数量上看，工作的人会减少，但更重要的是，由于工作场景的变化，带来了人力结构的变化、工作方式的变化、职业需求的变化、企业价值创造基础的变化……

可以预见，凡是有逻辑的、可以由“算法”实现的工作岗位，终将被人工智能取代。

如果你是HR（人力资源管理从业者），恭喜你！这个岗位目前还没有任何迹象能被取代。相反，你会变得更加重要！那是因为，你所管理的群体是人，企业员工的结构将发生根本性的变化，企业员工未来将以知识工作者为主，这既是机遇，也是挑战。对于知识工作者，更需要激发他们工作的自驱力！

未来，主要由人来负责的岗位，一定是对社交和创意要求更高的岗位。也就是说，一定是人工智能难以替代的岗位。当价值创造的基础改变时，管理方法也随之而变。

工作场景的变化会不会让工作的时间、工作的地点更加灵活呢？答案是肯定的。技术进步正在不断扫除时间和空间的阻碍，未来足不出户地上班也不是不可能！

工作场景变了，人的需求变不变？远的不说，就说这些年讨论得最多的新生代问题，大家都很头痛，这些新生代很特别吗？当然不是，是人的需求变了！他们个性更张扬，更在乎个人价值的体现，个人意见要得到表达、个人感受要得到关注，他们不再关注能为这个企业创造什么，而是关心企业能帮他实现什么。他们强调对话、藐视权威，在互联网面前，他们比以往更有话语权。他们已不是为生计窘迫而谋生，也不是为家庭没落而寻找出路。不管你在主观上多么不认同，任何人都是时代的产物，人们正在从价值驱动向兴趣驱动变迁，每个人都会保留时代的痕迹。从积极的一面来看，他们敢于创新，富于发现，有梦想，有激情，有主动链接世界的意愿和能力。这些需求的变化，就构成了人力资源工作的挑战。

企业价值创造基础的改变显而易见，过去效率决定一切，效率就是时间，时间就是金钱。有效率就有成本优势、速度优势，就有竞争优势。然而，当整个地球都产能过剩的时候，企业就必须提供与别人不一样的东西，提供不一样的服务，必须创新，不断地推陈出新，不然难有出路。创新，就成为这个时代企业发展最主要的驱动力！创新由谁来做呢？还是要由人来做呀！那如何把所有人的创新基因激发出来？如何把组织系统和流程系统有机地交融，变成一部创新的机器呢？这就是人力资源工作的挑战。

当然，这个巨变时代的挑战还有很多，这里仅从最能直观体会到的技术革新的角度，谈一谈对人力资源工作的影响。

本书就是想为这个价值驱动时代的HR的个人成长之路提供即查即用的行动指导。笔者根据近二十年来服务各类企业的经验，以及自身做HR和顾问的经历，希望为HR的职业征途提供助力，降低HR的试错成本，帮助HR快速成长为行业精英。

为了尽可能地给广大同行提供最直接的指点，本书写作的原则是“少说为什么，多说怎么做”。因为笔者深知人力资源管理工作是一项极具挑战的实践，而不是高大上的理论，相信HR同行们大都有自我钻研的悟性，能够凭借本书提供的实战经验或案例，参透本源，举一反三地摸索出适合自己的办法来。

真诚地期待，本书所提供的指点能够帮助各位成长为高效能的HR。

伟大的事业由人来做——专注人本

IBM公司的创始人沃森曾说：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一个IBM公司。”

现代管理大师彼得·德鲁克也曾经强调：“企业只有一项真正的资源——人。”

1947年，共产党军队撤出延安，很多领导干部和军事将领不理解，延安相当于红色中国的首都呀，是“革命圣地”，撤出延安不就标志着革命失败了吗？持这种想法的人有很多，毛泽东说：“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失。”这十六字方针成为革命成功的法宝。

可见，人力资源对一个组织的发展乃至成功至关重要，特别在知识型经济时代，企业价值创造依赖的已非体力，而是智力，人在组织中的重要性无须论证了！

“人本”就是以人为本。

HR的工作就是围绕激发和调动人的积极性、主动性和创造性而展开的。强调对人性的理解，树立以人为中心的管理理念，以实现人的全面发展为目标，从而理解人、尊重人、依靠人、关心人、爱护人、培养人、教育人、解放人。

在HR眼里，应该把企业的每一个员工当作鲜活的生命看待，才有可能激发每一个个体的活力。所谓鲜活，是指人与其他生产要素有着最大的区别：人有主观意志，有情感，有需求。如果这些个体的需求没能在组织中得到落实，那就是同床异梦、身在曹营心在汉。

按照美国心理学家爱德华·德西和理查德·瑞安在20世纪80年代提出的人类行为动机的自我决定理论：“人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌控权，希望自己引导自己。”说明要激发人的主观能动性，就应该从人的基本欲求开始。对自己命运进行掌控的基本欲求可以表现为多个方面，比如：

•人有自我意识；

•人会不断扣问人生的意义；

•人有梦想，会为想象力陶醉；

•人在根本上是追求快乐的。

下面具体说明。

一、人有自我意识

小猫、小狗每天会照镜子、顾影自怜吗？不会，但是人会。因为人有自我意识，他要问：“我是谁？我在别人心目中是什么样子？”他孜孜不倦地寻找真实的自我。他有存在感吗？他感受到归属了吗？他认为自己是组织中的主人了吗？如果对于以上问题的回答是肯定的，他就有了归属于组织的理由。

“自我”指的是个人的信念结构。自我的概念决定着一个人的自我认知、自我感觉，决定着他如何看待自己与外部世界的关系。如果你认为你与外部世界是为人民服务的关系，那么你就有可能成为雷峰，成为焦裕禄，成为孔繁森；如果你感受到世界与你有仇恨，那么你就可能成为恐怖分子中的一员——这都取决于你对自我的定位！

自我好比控制中心，掌控着个人表现、行为和结果（产出）。任何外在表现都始于内在的自我概念的变化。换言之，个人外部世界的所有变化皆源于其内部世界的改变。我是谁？我要成为谁？我将做点什么？这些与自我概念定位有关的信念，终将决定我们在生命洪流中做出不同的选择，付出不同的努力并有着不同的命运！

所以，聪明的领导首先想到的不是去控制他，而是帮助他清除那些消极的因素，建立健康的自我概念，从而让他与外部世界的关系变得更加积极，进而达到自我驱动的目的。

HR应如何满足人的这种自我意识呢，举例如下：

•颁奖时向大家介绍他那些鲜为人知的、令人赞赏的细节；

•想办法和接触最少的员工聚一聚；

•向大家公布在员工提出方案后得到的积极效果；

•确保所有的建议在提出之后得到迅速处理；

•公开表扬提出建议的人及其建议给公司带来的改进；

•让员工知道自己的工作在整个公司里所起的作用；

•设立一个“带新员工共进晚餐”的活动，在新员工入职后的两周内，要求老员工轮流请他们吃午餐；

•以某个员工的名字来命名某个地方；

•建一个关于员工先进事迹的博客；

•让员工拍摄一段团队或部门视频；

•邀请员工的配偶参加公司活动或开放参观日；

•开展“我是榜样”活动；

……

二、人会不断扣问人生的意义

员工是否能留在组织不仅取决于他的能力和公司的吸引力，还有他们对人生的向往。如果他的人生向往没有在组织中落实，他感受不到意义，就会义无反顾地离开。

追问活着的意义，是人特有的现象。员工知道他工作的意义吗？他感受到自己在整个公司所起的作用了吗？……如果有，那你的管理就会变轻！你的手段就会变柔！

如果你是HR，就不能忽视这种强大的、驱动人做出不同选择的信念，应该对此加以利用和设计，例如：

•让所有成员轮流承担领导责任；

•授予特权，例如月度销售冠军可以享受不用打卡上班（或无定时工作制）的特权；

•只要可能，就施行灵活的工作时间制，把注意力放在员工的工作业绩上，而不是工作时间长短上；

•把工龄奖金发给员工的亲属；

•员工生日当天可以奖励员工一张“带薪假期一天”的兑换劵，由其在三个月内使用；

•让员工可以按照自己的想法选择参加的项目；

•发放福利时，最好设计一些可以让他们在朋友圈炫耀的东西；

•给个人颁发有趣的证书，承认他们的贡献或者特殊的才艺；

•颁发具有某种象征意义的勋章；

……

三、人有梦想，会为想象力陶醉

人的梦想丰富、细腻而认真。

团队有伟大的前景吗？员工对未来有信心吗？他受到鼓舞了吗？……如果有，管理就有方向。行动自带动力！

《小王子》里有一段话是这样描述的：“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个、做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。”可见，梦想的感召力何其强大！

如果你是HR，就应该对梦想加以设计，例如：

•确保员工了解公司存在的目的、意义、价值观；

•让员工将个人职业发展所需要的机会列成清单，比如从事新的工作、学习新的技能、加入综合性团队等，然后和员工探讨如何获得这些机会；

•尽可能多地告诉员工现有的发展机会；

•给予员工足够的机会，让他们可以在工作中大展拳脚；

•让员工自主设计奖励的项目，让激励多元化和个性化；

•鼓励员工展示自己的目标梦想板；

……

四、人在根本上是追求快乐的

快乐是动力的源泉！好心情，好员工；坏心情，坏员工。

神经学家告诉我们，当满足自己的真实需求时，大脑会奖励自己少量的多巴胺（神经传递物质），这种生物性的能量会使你产生一种愉悦感，并为之付出行动。

如果你是HR，你可以这样设计：

•通过改善员工的工作环境来激励他们，例如：植物，画框，干净的、不起卷的地毯，能够充分通风和照明的环境，隐私空间，宽敞的工作场所，适合的、运作正常的办公设备，令人心情愉快的接待区，充分的休息，可口的午餐，健身房，吧台；

•给予获奖者免费的化妆机会，全天的温泉券，蹦极、跳伞、热气球旅行或者急流泛舟的门票；

•给予兴趣类课程培训机会，如高尔夫、潜水、飞行、游艇、网球、骑马、烹饪、画画等；

•和员工一起去苗圃，让她挑选自己喜欢的盆栽，由公司来支付；

•设计积分制，允许员工自由地选择奖品奖励自己；

•办公区播放舒缓怡情的音乐，放些甜食；

•在工作时间设立咖啡时间，创造交流空间；

……

以上用了许多篇幅来举例，其实是为表达一个信息：HR的核心贡献是挖掘人的潜力、激发人的动力，而手段则是通过满足人的基本欲求，引导其行为与组织目标趋于一致，而不是局限于仅采用控制的手段去约束人的行为。

人之所以能被激发，是因为人与生俱来就有这些欲求的本能，可以被驱动。

在专注人本的工作中，如果逆人性而为，则必将失败！反之，得人心者得天下！

竞争的终结手段——突破绩效

设定了许多目标，最终难以实现——没有产生绩效！

制订了许多计划，没有一项落实——没有产生绩效！

开展了多项活动，业绩没有突破——没有产生绩效！

……

德鲁克说：“绩效是任何组织的最终检验标准”，“绩效是组织生存的唯一目标”。

管理只对绩效负责！

企业的绩效包含效益和效率两方面内容，如果不能在效益和效率上发挥作用，那么剩下的唯有成本了，这样的话，管理的意义何在呢？

同理，HR的工作如果不能助推企业产生良好的绩效，HR的价值又何在呢？

企业的竞争可以表现在战略上、资源上、技术上、人才上、商业模式上，但最终都反映在谁的绩效更优！

职场中的竞争可以表现在专业上、学历上、技能上、态度上、关系上，但最终都反映在谁的绩效更优！

可见，要成为高效能的HR，一方面要在推动组织实现高绩效上有所贡献，另一方面则应在个人的工作方法上体现出高绩效来。因此，高效能的HR应做好两点：

一是把工作与企业的经营紧密地联系起来，通过精心的设计和管理，推动甚至引领企业经营的发展。HR不仅需要掌握人力资源知识，还应深谙战略分析、商业模拟设计、市场运作等方面的知识。

二是专注于思维、行动、人际技巧、制度设计等能力的修炼，这能让你在复杂的环境中游刃有余，提高你的影响力。

本书的整体结构并不局限于人力资源管理工作本身，而是从经营的基本面和个人影响力入手，去突破绩效，成就一个高效能的HR。

HR成长路线图

长期以来，HR的人格常处于分裂的状态：每家企业都说HR很重要，人力资源管理部门是公司的战略部门，是企业的命脉，可实际运行中，HR总是被边缘化，变得可有可无，无足轻重。毕竟，盈利是最重要的，不断地签单尤为要紧，技术升级也迫在眉睫，渐渐地，人力资源管理部门的战略地位沦为口号，实际做的多是只出汗不出活的琐碎事务。

HR之所以常常被边缘化，是因为HR的工作一直在“体外循环”，从来只是企业经营的辅助单元。企业的先天基因是商业组织，是要赚钱、要盈利的，这一基本面从未被改变过，它的社会责任也必须基于这一基本面才得以展开。当HR的工作与企业经营脱离，当然就是“体外循环”了，被边缘化是不足为奇的事。

如果你懂得经营，了解业务，你出台的任何一项政策都是为了更好地挣钱、更好地建立竞争优势，那么谁还能反对你呢？

要学会跳出人力资源做人力资源，不信你问问你身边做人力资源总监的朋友：他有多少时间真正在做人力资源的事情？他每天谈的、沟通的、处理的大部分事情都与业务有关。

工作中的很多事都是通过人来实现的，HR要学会运用人际影响力的技巧。人力资源部门往往不是权力的中心，多数时候只是政策的实施者、监督者和专业的支持者、服务者。作为HR，业务部门讲的话必须认真听，领导讲的话得仔细听，老板的话还要揣摩着听。如果缺乏人际交往的能力，没有情感的基础，没有人愿意帮你讲话，没有人告诉你真相，你就很难开展工作了。

另外，权力也很重要！权力代表着资源，在利害关头，光感情好还不行，还要有工作需要的资源。但一开始，组织往往并没有给你相应的权力，你要有意识地设计晋升、选聘、考核、调薪等，甚至还要成为战略的引领者、企业文化的“布道者”，任何一件事的成功都可以提高人力资源的影响力。

当然了，长期来看，一个人的品格也很重要，甘地说：“当一个人的动机被怀疑时，他所做的一切都会蒙污。”我们对人的判断通常是以过去推论未来，“品格”就像一张信誉可靠的标签，足以让人们先对你抱以信任。信任让事情简单，简单就是速度，速度就是竞争力！

有人问，修炼到什么程度才算是优秀的HR？我说：当企业离不开你时，你就算优秀了！

企业离不开你的原因是你也在与时俱进，塑造了企业深层次的价值。

以笔者的经验来看，HR的高效能成长分为三个阶段，如图0-1所示。

一、初阶：人力资源支持者

HR要做的是关于人的工作，把人当作资源来开发，让人的德智体全面发展，努力激发人的创意和潜能，形成推动组织目标实现的力量。但你真的把人当作资源开发了吗？这首先是意识问题，然后才是技术问题。

做人力资源的人得有点看到“人”两眼放光的感觉才行。把“人”当作资源看待，难的不是不懂这个道理，而是难在始终秉持这种谦冲自牧、务盈守虚的态度。毫无根基的刘备若无如此操守，定不能广聚人才雄踞一方。

在人力资源的技术层面，已有很多成熟的工具和方法，本书也有不同程度的介绍。不过我想说明的是：很多管理工具的研究多半集中在运营技术层面，如果直接拿到企业中运用往往走偏走样，这是由于还有一个因素被我们忽略了——人文心理。我的建议是，所有关于人力资源的理论、方法和工具，必须放于特定的人文环境中加以选择和应用，既要重视技术逻辑，也要重视文化心理！

要知道，做人力资源的最大底气是：所有的经营目的都需要通过人来实现。

为什么有的HR的格局总难以上升到一定的程度？

任何管理措施都源于假设，任何假设都基于客观条件的判断，而任何客观条件都是动态变化的。你的视野越大，你所理解的客观条件就越深广，你所做的判断自然高人一等。所以，我常常鼓励HR朋友，一定要多去摄取人力资源之外的企业管理知识。

如果工作的焦点放在组织的内部，称为狭义的人力资源；

如果工作的焦点放在组织的外部，称为广义的人力资源；

如果工作的焦点放在实现经营目标，那你可能在做人力资本。

今天的学习资源异常丰富、便捷，可为什么有的人总是消化得很慢呢？

我的经验是，要学会使用“模型”思维，就是试图把任何一项知识体系变成一个模型。这个模型首先是向别人学来的，然后随着持续的学习不断对该模型进行解读、丰富、修正、升华，久而久之，深深地烙在你的脑子里，形成完全属于你的独立理解。生活中就有这样的现象，有的人力资源专业毕业的应聘者知晓很多知识，让他解决具体问题，他就不知所措了！为什么呢？因为他的学习方法是错的，他对于所学的东西没有切身体会，只有简单的记忆，就像手握一把散乱的珍珠，不知该做何用。正确的学习方法是，采用模型思维，让知识变得有目的、有秩序和有联系！这就像在珍珠上穿了一根线，使珍珠变成一串漂亮的项链。

为什么有的人尽管很勤奋，可是进步很慢？

这个问题并不深奥！也没有什么神奇的方法，说到底就是学的东西没有被及时地应用！“学你所用，用你所学”，学以致用是快速成长的唯一方法，知识不经操练怎能内化为能力呢？就像尽管有丰富的游泳知识，能下水才算会游泳。从知识的角度来看，解决好一个问题有一百种可行的方法，但从实操角度出发，你只能选择其中一个方法行动。书上肯定告诉你有一百种方法，但一定没告诉你哪一种方法最贴合你目前的实际！因此，你不实际操作，不亲身经历，不内化为经验，怎么可能有进步呢？

所以，一定想办法将学习的知识拿去操练，或者要用到什么就集中精力、集中资源地学习什么！

二、中阶：绩效突破助推者

HR要助推企业的绩效，一定要完整地理解本企业的经营逻辑，并把业务需求整合转化为组织和人力资源需求。

HR应非常清楚你所服务的对象（企业）需要什么，并且知道如何将需求的实现嵌入工作流程中。

理解企业的经营逻辑就好比旅行有一张地图一样重要，这样就找到了绩效突破的关键点、瓶颈点。

粗糙点儿说，你理解你所在的企业是如何赚钱的吗？如果你真的理解了，你所做的一切都会恰如其分，受到欢迎，就算有争论，你也会有充足的理由说服大家。

怎么快速做到这些呢？

第一，始终琢磨企业怎么赚到钱，对如何实现盈利、如何构建竞争优势形成基本的认识。

第二，从业务流程入手，顺着时间梳理一下：什么人、在什么时间、做什么事、完成什么成果。很快，生产的要素和运作的路线就像一张地图一样挂在面前，你再去回答人力资源做什么、怎么做就不会迷路。

第三，不轻易放过任何疑点和问题，随时把它记录下来，像破案一样去思索它。及时向这个领域的高手请教，很快你就有很大的进步。

第四，按以下顺序将业务需求转化为人力资源的工作逻辑：

第1步请回答：企业是怎么更好地挣到钱的？

第2步请回答：需要什么能力（公司层面）去实现它呢？

第3步请回答：实现这些能力需要什么人才？

第4步请回答：这些人才和能力如何获取（选、育、用、留、激）？

第5步请回答：我应该制定什么政策去支持它？

第6步请回答：眼下我最应该去做什么或者改变什么？

第7步请回答：我如何让老板知晓并获得理解？

第8步：每隔一段时间再来一次。

当你的工作嵌入企业的赚钱（经营逻辑）的流程之中，HR的价值和意义是不是就凸显得迫切了呢？

所以，理解竞争要素，HR就占领了运营的制高点；理解赚钱那点事，HR就有了话语权。有了这些对经营理解的基础，绩效突破的政策手到擒来，突破绩效的行动就能“步步为赢”。

三、高阶：组织赋能驱动者

假设一家企业在一定程度上能摆脱对人的过度依赖，用三流的人也能干出一流的活来，可以想象，这家企业的生命力何其强大！

企业真正的核心能力，就是当这些人都不在的时候，企业还可以活着。

人力资源的主要价值是把人作为资源来开发，从而成倍地增加它的价值。但如果不搞人力资源，也能增加巨大价值呢？“反者道之动”，要提升HR的贡献，就要跳出人力资源的本身！

实现的办法就是要为组织赋能，HR要从专业人士发展为组织领袖，主要路径有以下四条。

一是以构建合作为基础的制度奠定企业的法制力量

好的制度把能力差的人淘汰，不好的制度把能力强的人挤走；好的体制能产生有效的合作，不好的体制只会让人故步自封。赋予合作的力量是制度的根本目的，解放生产力是检验制度有效性的唯一标准。没有人，什么也无法实现；但没有制度，什么都无法持续。

离开制度的监护，组织将重归混沌！

二是通过文化的习俗力量让个体行为实现自我驱动

文化管理重点解决“无为”的问题。

文化是人为建立的一套超越生物性规律的秩序，告诉我们什么有意义，什么无意义。假如个人的意义与企业的意义被绑定在一起，组织的自我激励、自我组织、自我约束、自我创造、自我生长不就实现了吗？

离开文化的滋润，管理将沉重不堪！

所以，高明的HR要学会成为企业的“布道者”，有使命感的人才会被追随。

三是通过知识萃取沉淀出来的企业智慧为组织赋能

企业最大的浪费是经验的浪费。

HR如果能够不断地对企业经验进行萃取与传播，降低组织对人才的依赖度，那么人力资源管理部门的战略地位将毋庸置疑。

从本质来看，企业运营中需要的不是这个“人”，而是这个人所具备的能力，从劳动力市场购买的也不是这个“人”，而是这个人所具备的能力。但“人”的成本太贵且极不稳定，有人预见，二十年后，凡是有“算法”的工作岗位将消失，不再由人承担，到那时由人参与的岗位主要是创意和人际交往的工作了。可见，技术的进步也在帮助企业把“人”这个要素消灭掉。

离开知识的管理，人才有时也会成为进步的阻碍！

四是HR应塑造自己的影响力，成为不可替代的驱动因素

HR要具备必要的人际交往技能、结构化的思考能力、高效能的工作方法等，这些虽与管理的专业无关，却是高效能HR的必修课，毕竟，一个有影响力的HR是一切专业、政策得以有效实施的前提！

为组织赋能，你必须先成为那个不可替代的驱动因素！

本书后面的篇章，亦是按人力资源支持者、绩效突破助推者、组织赋能驱动者三个层次递进展开。读者可评估个人的发展阶段或能力的短板，先从“最要紧”的章节读起。为适应这种即查即用的需要，笔者尽量让每一章、每一节独立成文，即每章集中阐述一个专业模块的核心内容，每节集中解决一个相关问题。

开卷有益，这是笔者的追求！

金大松

2018年9月