第三节 行为科学理论的产生
一、产生背景
从整个资本主义发展的过程来说，20世纪30年代，资本主义陷入深重的经济危机和萧条时期。1929年发生的经济危机持续了5年后，在没有经济高涨的情况下，1937～1938年又爆发了经济危机。所以，20世纪30年代是资本主义多灾多难的时期。而我们所要研究的行为科学就是在这样一个时期产生并得到确立的。
从管理理论之于实践活动的指导意义来看，泰勒、法约尔等人开创的“古典管理”理论，使管理完成了从经验上升为科学的转变，为资本主义管理学的建立奠定了理论基础，这是资本主义管理发展的一个重要标志。但是泰勒等人的“古典管理”理论在强调“物”的因素作用时，却忽视了“人”的因素作用，在强调人的物质需要时，却忽视了人的社会需要；在强调“正式组织”的作用时，却忽视了“非正式组织”的作用。而管理实践证明，企业生产仅靠科学的设计与工艺，集中的组织与指挥，严格的管理制度，工资、奖金的刺激等，虽然能够提高工人的劳动生产率，但并不能给企业带来持久的活力，不能保持企业中劳资关系的协调一致。相反，紧张而单调的劳动和日益加重的资本主义剥削，越来越激起工人们有组织的反抗和斗争。
在20世纪30年代资本主义世界发生经济大危机的历史背景下，资本家为了摆脱危机，充分利用泰勒的科学管理理论加紧对工人的剥削，使得工人的生活水平急剧下降，工人反抗资本家的斗争也就日益激烈。为了实现一种新的“平衡”，资产阶级的学者们开始寻求答案：一方面对传统的经济学理论进行思考，亚当·斯密的自由放任的经济理论是否还能在垄断资本主义高速发展的时期应用；另一方面对泰勒的科学管理理论在管理工人方面的效能进行思考。反思的结果是，在经济学方面，凯恩斯主义的兴起为资本主义持续发展开出了药方；在管理学方面，梅奥开辟了人群关系和行为研究的新方向。
行为科学就是在大萧条中，经过霍桑试验后兴盛起来的。其实在霍桑试验之前，就有一些管理学家和心理学家对人的心理和行为进行了一些研究，并建立起工业心理学，对管理学的发展起过很大的推动作用，只不过在当时没有成为古典管理理论的主流。行为科学理论是西方重要的现代管理理论之一，它的产生是西方管理思想第二个发展时期的标志，它与古典管理理论一同构成了西方管理学的两大理论支柱。
二、主要思想
行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑试验。行为科学的研究基本上可以分为两个时期：从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念为止，是行为科学发展的前期；20世纪50年代后是行为科学的真正发展时期。
（一）梅奥的人际关系学说
行为科学的产生源于著名的“霍桑试验”。1924年，美国哈佛大学的心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）率领哈佛研究小组到美国的西方电器公司的霍桑工厂进行了长达8年的一系列试验或观察。该项试验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，这就是行为科学的前身——人际关系学说。霍桑试验使西方管理思想在经历了早期的管理理论和古典管理理论（包括泰勒的科学管理理论、法约尔的组织管理理论和韦伯的行政管理制度的组织理论）阶段之后进入了行为科学的理论阶段。
资料2-3
梅奥与霍桑试验
（一）梅奥生平简介
1880年12月26日，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Myao，1880—1949年）出生在澳大利亚的阿德莱德，1899年他在阿德莱德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，后来他还在苏格兰的爱丁堡学习过医学，研究精神病理学。在第一次世界大战期间，梅奥曾经运用心理治疗来帮助被爆炸震伤的士兵早日康复，是澳大利亚心理疗法的先驱。1922年，梅奥移居美国，到宾夕法尼亚大学沃顿商学院任教，开始研究工业心理学问题。1926年梅奥到哈佛大学商学院担任工业研究部副教授、主任。1927年，梅奥因参与霍桑试验而闻名世界，并当选美国艺术与科学院院士。他以霍桑试验为主要依据撰写的两部巨著《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》分别于1933年和1945年出版，是管理学界和社会学界的经典著作。1947年，梅奥在哈佛大学退休后，移居英国写作，并继续担任顾问工作。1949年9月7日，梅奥在英国吉尔福德去世。
（二）霍桑试验
20世纪20年代，位于美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑（Hawthome）工厂是一家制造电话机的专用工厂，霍桑工厂设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人仍然有很强的不满情绪，生产效率也很不理想。
霍桑试验是一项以科学管理的逻辑为基础的试验，从1924年开始到1932年结束。1924年11月～1927年5月是在美国国家科学委员会赞助下进行的；1927～1932年由梅奥主持进行。整个试验前后经过了四个阶段。
1.第一阶段：工场照明试验（1924～1927年）
当时，关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，该观点认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的试验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。试验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是试验组，另一组是对照组。在试验过程中，试验组不断地增加照明的强度，如将试验组的照明度从14、26、46、76烛光逐渐递增，而对照组的照明度始终保持不变。研究者企图通过试验知道照明强度的变化对生产的影响，但是试验结果是两组的产量都得到了提高。后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低试验组的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，甚至降到0.06烛光，其产量也无明显下降；但当照明度降到几乎和月光差不多、实在看不清时，产量才开始急剧下降。研究人员在这次试验结束时的报告中说：“这次试验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内，因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。”照明度影响生产的假设被否定了。
研究人员还从工作报酬（集体工资和个人计件工资）、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了试验，试验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。由此只能得出结论：工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系。但该如何解释工人的行为呢？研究人员感到毫无意义，并纷纷退出试验小组，霍桑试验陷入了困境。
2.第二阶段：福利试验（1927～1929年）
1927年，梅奥接受邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了“福利试验”。福利试验又称继电器装配室试验，试验共进行了几次，其中有一次是在继电器装配试验室进行的。该试验的目的是看各种福利待遇的变换对小组生产率的影响，以便能找到更有效控制、影响工作效率的因素。
在继电器装配试验室，梅奥选择了5名女装配工和1位画线工在单独的一间工作室内工作，以便有效控制各种影响产量的因素。试验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、调节工场温度、免费供应茶点等，在工作时间内大家可以互相自由交谈。这些条件的变化使产量上升。后来取消了工间休息和供应的午餐、茶点，恢复每周工作6天后，产量仍维持在高水平上。可见，增加福利措施对生产效率并无直接影响。那原因究竟是什么？后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因有：（1）参加试验的光荣感。试验开始时6名参加试验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。（2）成员间良好的相互关系。
在这个阶段，最后得出“改变监督和控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。这一发现成为霍桑试验的一个转折点。
3.第三阶段：访谈试验（1929～1931年）
既然福利试验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切的关系，那就应该了解职工对现有的管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。梅奥等人制订了一个征询职工意见的访谈计划，组织了大规模的调查，谈话人数达两万人次以上。
在访谈过程中，访问者最初的想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，访问者起初提出的问题大都是一些“直接问题”，如工厂的督导工作及工作环境等方面的问题。虽然访问者事先声明将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时仍然遮遮掩掩、存有戒心，怕被厂方知道后受到报复，谈话的内容都无关痛痒。访问者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30min延长到1～1.5h，多听少说，详细记录工人的不满和意见。
这次大规模的访问搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，研究人员发现影响生产率最重要的因素是工作中形成的人群关系，而不是待遇和工作环境。同时，这次大规模的访谈还收到了一个意想不到的效果，即在这次谈话试验以后工厂的产量出现了大幅度的提高。经研究者分析后认为，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理方法有许多不满意，但无处发泄，这次试验使工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而高兴，因而使产量大幅度上升。
4.第四阶段：群体试验（1931～1932年）
为了观察社会因素对工人行为的影响，研究人员进行了霍桑试验的最后一项试验，即继电器绕线组观察室试验，这项试验又称为群体试验。试验者为了系统地观察在群体中人们之间的相互影响，在车间里挑选了14名男工，其中有9名绕线工，每3人一组，每组再配1名焊接工，还有对绕线工和焊接工的工作质量进行检验的2名检验员，14个人在一个专门的单独房间里工作。
工人的报酬以集体计件工资制为基础，强调在工作中要协作，以便共同提高产量和劳动报酬，试验者原来设想，实行这套奖励办法会使职工更加努力工作。但是结果出人所料，公司给工人规定的产量标准是焊接7312个接点，但他们只完成6000～6600个。工人绝不愿意因超额而成为“快手”或因完不成定额而成为“慢手”。当达到定额产量时，他们就自动地松懈下来，因而班组的产量总是维持在一定的水平上。深入调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量；并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。那么，工人为什么要自限产量呢？试验小组成员经过对工人访谈发现，出现这种结果的根本原因有三个：一是怕把工作标准再度提高；二是怕由于生产效率提高使一部分工人失业；三是为了保护速度慢的同伴，使他们不受惩罚。研究人员对房间中14个人的社会关系进行了分析，分析结果表明，在正式组织中存在着两个小团体。两个小团体各有5个人，有4个人被排斥在外，其中第一个人过分自信与他人合不来，第二个人爱向工头打小报告，第三个人在语言上有困难，第四个人是在检验过程中过于认真的检验工。这个阶段的试验研究人员采取了旁观的态度，所以工人能继续维持过去那套非正式的做法。
这一试验表明，工人为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。梅奥由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊行为规范，对人的行为起着调节和控制作用，同时加强了内部的协作关系。
在人际关系学派以前，各种管理理论主要强调管理的科学性和严密性，客观上轻视人的作用。梅奥则注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，其人际学说的主要论点有以下几种。
1.职工是“社会人”
以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力，工人工作是为了追求最高的工资收入。霍桑试验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，每一个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和工作的表现。工人并非单纯追求金钱收入，还有社会心理方面的需求。因此，应该把职工当作不同的个体来看待，当作社会人来对待，而不应将其视作无差别的机器或机器的一部分。要调动工人生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。
2.提高职工的满足度，可以提高职工的士气，从而提高劳动生产率
科学管理认为，生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度。梅奥认为，金钱或经济刺激对促进工人提高劳动生产率只是起第二位的作用，起到首要作用的是：工人的情绪和态度，即士气。而士气与工人的满足度有关。工人的满足度越高，士气越高，生产效率也越高。因此，要提高生产率，就要提高职工的士气，而提高职工士气就要努力提高职工的满足程度。所以，管理人员应该认真地分析职工的需要，不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状态，了解他们的思想情绪，以便采取相应的措施。这样才能适时、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。
3.正式组织中存在着“非正式组织”
非正式组织与正式组织是相对而言的。所谓正式组织是指为了有效地实现企业目标，依据企业成员的职位、责任、权力及其相互关系进行明确划分而形成的组织体系。科学管理只注意发挥正式组织的作用。梅奥认为，企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，即“非正式组织”。这种非正式组织对工人起着两种作用：保护工人免受内部成员疏忽所造成的损失，如生产过多以致提高生产定额，或生产过少引起管理当局的不满，加重同伴的负担；保护工人免受非正式组织以外的管理人员干涉所形成的损失，如降低工资率或提高生产定额。在正式组织中以效率的逻辑为重要标准，而在非正式组织中以感情的逻辑为重要标准，规范和左右着成员的行为。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产效率有重大影响。管理人员应该正视这种非正式组织的存在，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。
人际关系学说对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。
（二）行为科学学派的主要理论
第二次世界大战以后，行为科学的发展主要集中在两个领域：
一是关于人的需要、动机、行为等方面的研究，其结果是形成一系列激励理论，其中代表性的理论包括马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和斯金纳的“强化理论”等。这些理论将在本书第九章进行阐述。
二是关于领导行为方面的研究，产生了麦格雷戈的“X-Y”理论、乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯的超Y理论、威廉·大内的Z理论等。
1.麦格雷戈的“X-Y”理论
社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Donglas McGregor）在进行大量研究的基础上，于1957年提出两大类可供选择的人性观。麦格雷戈认为每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性的认识。
资料2-5
X理论与Y理论
1. X理论
X理论对人性的假设是：人生而好逸恶劳，所以常常逃避工作；人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人；人生而以我为中心，漠视组织需要；人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切；只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当作挑拨是非的对象，做出一些不适宜的举动。基于这种假设，必然会采取相应的管理措施：管理者以经济利益为中心组织人、财、物；对员工的工作要加以指导和监督，利用奖惩；管理工作只是少数人的事，以控制与此无关的少数普通员工。X理论的管理特点就是“金钱”加“皮鞭”。“金钱”的作用在于满足人的物质追求，保持行为动力，“皮鞭”的作用在于迫使人的行为与组织保持一致。
2. Y理论
Y理论对人性的假设是：人对工作的好恶取决于工作情景对他是满足还是惩罚；人对自己承诺的目标可以进行自我控制并主动做出努力；人有自我满足感，有社交、归属和自我实现（表现、审美、创造和求知的需要）；大多数人都有高度的想象力和创造力，不过是受环境条件阻碍或压抑了。基于这种假设产生的管理工作要点包括：管理当局应把人视为第一要素；应为人的发展创造机会；管理者的职责是让人们认识自己的发展潜力，并使人们为自己的需要来发展这些特性；管理者的主要任务是设计适当的组织状况与工作方法，使人们主动趋向于组织目标。根据Y理论产生了“参与制”“目标管理”“分权与授权”等实践方案。
2.杰伊·洛希和约翰·莫尔斯的超Y理论
在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的杰伊· 洛希（Joy Lorscn）和约翰·莫尔斯（John Morse）通过试验对比后提出，Y理论不一定都比X理论好，管理中采用什么样的管理方式要由工作性质、成员性质等多种因素来决定。他们于1970年出版《超Y理论》一书，提出了超Y理论。
超Y理论主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿意参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。
3.威廉·大内的Z理论
美国的威廉·大内（William Ouchi）教授在调查和分析比较日本、美国两国管理的经验之后，提出了他所设想的Z理论，并在1981年出版《Z理论》一书。Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体，主张以坦白开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
按照Z理论，管理的主要内容是：
（1）长期雇佣 企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。企业在经营不佳的状况下，一般也不采取解雇职工的办法而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。这样，就会使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。
（2）参与决策 采取集体研究的决策过程，鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况，到参与企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。
（3）个人负责 要求基层管理人员不能机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的建议要进行协调统一，统一的过程就是反复协商的过程。
（4）上下融洽 企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒畅、愉快。
（5）全面培训 对职工要进行知识全面的培训，使职工具备多方面工作的经验。
（6）稳步提拔 强调对职工进行长期而全面的考察，不以“一时一事”为根据对职工的表现下结论。
（7）含蓄控制 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
三、理论评价
行为科学的各种观点，虽然从不同的角度来探讨人的行为问题，但它们都有共同的特点，这就是从人道主义的立场出发来看待管理问题。它首次提出了管理应该注重对人的研究，从人的因素出发，行为科学对涉及管理中人的各方面进行了深入的研究，如对个体行为的研究、群体行为的研究、领导行为的研究等。这些深入而细致的研究，不但奠定了管理学进一步发展演进的基础，也为心理学、社会学等领域做出了巨大的贡献。当然，从现在的眼光来看，行为科学理论在对管理问题的系统论述上存在一定的局限性，如过于强调人的作用，忽视了经济技术等方面的考虑；在探究与解释复杂人类行为的特定层面，无法提供一个普遍性的涵盖法则等。
但不可否认的是，行为科学的出现，缓和了20世纪20年代末至30年代初的美国经济危机中的劳资关系，它有助于我们对于人类行为的了解，它的诞生使人类观念发生了很大的变化，使很多领域的管理也随之逐渐趋于科学。它的研究和运用，也由最初的企业管理逐步向各领域延伸。行为科学是一门科学，是科学带有普遍正确意义的概念。所以，它不是只适用于某一个国家，而是适用于所有国家；它不仅适用于企业的管理，同样也适用于社会各类组织，包括国家乃至整个人类世界的管理。