第3章 充分发挥华为经营的人才优势
对一些高科技产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。
1.以“知本主义”为核心的价值创造体系
自创立以来，华为已经成长为一家国际化企业，目前在世界通信舞台上已经占据了很大的份额，并且在很多发达国家都有华为留下的印记。从原来只有十几人的小公司，到现在拥有十几万员工的大企业，华为经历的磨难是外人难以想象的。
为什么华为会有今天的成就，成功的秘诀是什么呢？其实华为和很多企业一样，也是从不断的跌倒中鼓起勇气，再坚持站起来的，它也经历过很多失败，但它从没有放弃过。
正是由于华为经历了这么多次的磨炼，才从这些教训中总结出了真谛。一个企业的成功可能来自很多方面，如企业的资金、企业的背景、企业的劳动力等，这些因素加起来使企业能够顺畅地运营，但是在华为看来，除去这些因素，对于科技类企业最重要的要数知本主义。
1998年，在《走出混沌》中，任正非指出：“对一些高科技产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为‘知本主义’。”
在任正非看来，像华为这样以通信技术为主体的企业，金钱资本可以没有，但是知识和头脑必须有。有了知识，企业的技术才能不断地提高；有了知识，企业的管理才能不断完善。因此在华为，任正非一直强调，知识的力量是无穷的。
在《华为基本法》制定之初，很多保守的员工认为企业的金钱资本是企业最重要的保障，财务资本增值的目标要排在首列，但是任正非却力排众议，坚持认为“知本主义”才是华为的核心价值体系。事实证明，知识确实能够改变命运。
任正非在《华为的红旗到底能打多久》中强调：“我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。”
有的人找到一份工作之后，就认为再无后顾之忧了，所以在进入公司之后，不再主动学习，只依靠自己之前学到的知识来应付工作，完全没有进取心。其实“逆水行舟，不进则退”。现如今的人才市场竞争如此激烈，如果你不努力前进的话，就等于在退步。这种现象在很多企业都有发生，不只是员工自身的问题，企业也存在不足之处。
企业如果不重视知识的重要性，那么员工自然也不会重视，有的企业无论是进行岗前培训还是派员工外出深造，都只讲究面子功夫，只要员工能够拿到证书，或是走一走形式，就可以升职加薪了。正是由于企业内部在营造这样一种不良风气，员工才会有样学样，敷衍了事。
然而在华为，无论进入公司之前是什么样的学历、什么样的背景、经验多么丰富，你都必须不断地学习，来巩固自己的知识，提升自己的能力，否则等待着你的结果只有一个，就是被残忍地淘汰。
华为的员工都能在工作时间以外主动学习，不仅仅是因为华为严格的制度，还缘于任正非以身作则的精神。
很多熟悉任正非的人都知道，任正非除了在工作时间，其他绝大部分时间都花在学习上，他的办公室摆满了各种书籍，包括管理学、金融学、心理学等，只要一有时间，任正非就会投身到知识的海洋中。只有不断地提升自己的知识水平，才能在快速发展的时代中抓住机遇，不被残酷的市场淘汰。
不仅如此，任正非还曾不畏艰辛地拜访很多外国企业，去学习它们的先进技术和管理文化，不断地开阔自己的眼界，来提高自身的能力，再回到华为，把这些新型技术和方法传达给华为人。
华为的考核体系中也有关于知识方面的考核，员工只有不断地学习新的知识，才能提高自己的工作能力和效率，才能跟得上社会的变化。在华为，为了让员工能够更好地学习交流，任正非还主动设立相关培训部门，甚至在公司内部举办跨部门、跨职业的交流讨论会，将各个部门的优秀人才委派到其他地区或者其他部门去交流学习新知识，融合两个地域或者两个部门之间的资源，达到双方共同进步的目的。
因此，华为的员工不仅拥有自身专业的技能，还了解其他专业的知识。整个企业内部都弥漫着学习的气氛，员工之间互相学习、互相交流，取长补短，每个人都致力于提高自身的能力，让自己能够被企业需要。
人才一直是企业最大的宝藏。人才之所以被称为人才，就是因为他们拥有普通人难以企及的知识量，而这些知识并不是白白捡来的，而是通过不懈的努力和学习得来的。
为了能够吸取更多的新知识，为华为注入源源不断的新鲜血液，让华为能够拥有更多的人才，华为每年都会在各大高校举办大型招聘会，招揽全国各地的人才。只有人才变多了，知识才会变得更多，企业的发展才会越来越迅速。
任何企业的发展都离不开“知本主义”，就像任正非所说的：“知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。”企业只有重视知本，才能创造更多的价值。
2.以贡献而不是能力评价员工
很多企业会按照员工的学历、经验等因素来评价员工的能力，并以此来支付员工的工资。但其实员工的能力并不等同于员工的学历多高，他的能力就多强，或者员工的经验多丰富，他的能力就多强。员工的能力不应该以学历或者经验这些外在因素来评价，而是要看员工能为企业创造多少效益。
在关于华为大学与战略后备队的会议上，任正非说道：“要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个：一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。贡献有潜在的、显现的；有短期的、长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶里的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。”
为企业创造的效益，也就是员工为企业做出的贡献。员工做出的贡献，才是评价员工能力的唯一标准。在华为，评价员工的能力是以员工做出的贡献来划分的，员工的工资和员工的贡献相关联，员工的贡献大，工资就高，反之，工资就低。员工的任何外在条件都不能成为员工能力的评价标准。
2005年，在《关于人力资源管理变革的指导意见》中，任正非强调：“我们的待遇体系强调贡献，以及实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会的，只有他们在新的工作上做出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。”
任正非不止一次地强调：“茶壶里的饺子，我们是不承认的。”这说明在华为，尤其重视以贡献为导向的员工价值评价体系。员工的能力和潜力不是管理者看到的，而是自己做出的成绩，只有在岗位上为企业做出了贡献，才算真正有能力，否则只是“茶壶里的饺子”，不算真正的“饺子”。
“一切要以你贡献了多少为基础，不能过分地强调市场比较、个人需求。我们在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的收益分配比例。”
华为的价值分配体系就是按照员工的贡献来制定的。企业的价值分配体系关系着企业的效益和激励机制，如果在这个问题上处理不好，就会引发很多矛盾和冲突，企业的效益也会受到影响。因此，想要让企业能够更加稳定地长久发展，管理者必须合理解决企业的价值分配问题。
价值分配是建立在社会分配、公司成员分配、公司未来分配的基础上的。通俗一点来说，价值分配就是如何给企业的奋斗者合理分配报酬。在华为，价值分配的原则有着明确的规定：按劳分配与按资分配相结合。也就是说，华为的价值分配体系是按照员工的劳动结果，包括脑力劳动，以及知识资本和管理资本相结合制定的，这不是一种固化的形式，可以根据企业的整体环境进行适当的调整。
员工的“按劳分配”其实就是按“贡献”分配，员工为企业做出了贡献，才能称得上是“劳”，否则，无论员工工作得多辛苦，付出了多大的努力，如果没有为企业做出贡献，都是不被承认的。华为对于员工能力的评价是非常现实的，不是说员工有多大的潜力、有多大的理想，就有多大的能力，一切都是以贡献为标准的，创造了多大的贡献，才证明你有多大的能力。
任正非在《华为的红旗到底能打多久》中指出：“各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，使其相信各尽所能后你会给其合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献、同等报酬原则。你是博士也好，硕士也好，学士也好，只要做出了同等的贡献，公司就给你相同的报酬，这样就把大家的积极性调动起来了。”
企业按照员工的贡献来评价员工的能力，给员工分配报酬，不但可以为企业增加更多的效益，还能调动员工的积极性和主动性。员工的能力不再单一地以学历或者其他外在因素来判断，就代表每个人都有升职加薪的机会，只要你的贡献达到了标准，你就可以更进一步得到赏识和奖励，这对于一些“贡献值”非常高的员工来说，是非常有利的，对于企业的发展也起到了巨大的作用。
那么对于企业来说，什么算是真正的贡献呢？2009年，任正非在一次会议上提到：“员工只要胜任岗位，贡献大于成本，原则上就可以使用。不胜任现岗位，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。”贡献一定要大于员工的成本，也就是员工所创造的效益大于企业支付的成本，在岗位上为企业增加了额外的价值。
想要让企业注意到你的能力，就要向企业证明你的贡献，让企业看到你为企业创造的价值，企业才能给予你更多的报酬。
华为一直强调，员工的评价体系要以贡献为导向，无论是员工的价值分配，还是员工的绩效考核，贡献都是唯一的评价标准。员工的贡献越多，能力就越强，获得的报酬也就越多；反之，员工的贡献越少，能力也就越弱，获得的报酬也就越少。员工想要获得更多的报酬，就要做出更大的贡献。员工的能力不是理想和潜力，而是贡献说了算。
3.考核只是方式，而非目的
现如今，很多企业都会设置各种各样的考核制度来管理员工，但是物极必反，有些企业的考核制度太过严格，无论是行政部门、销售部门或者设计部门等，几乎每一个部门都要设立无数个考核制度，员工几乎每天都在参与考核，时间长了，自然开始排斥和反感，工作的积极性也慢慢下降。
企业设置考核制度无非是为了让员工能够更好地完成工作，提高效率，为企业带来收益而已，但是很多企业本末倒置，把考核作为员工最重要的评价体系，导致的后果就是，员工只想考出一个好成绩，却不想做出一个好成绩。
如果员工把所有的心思都放在考核成绩上，不再努力工作，那企业考核制度的设置还有什么意义呢？
考核只是一种评价员工的方式，却不是目的。员工的能力最重要的还是看员工对企业做出的贡献，而不是员工的考核成绩。因此，企业不能因为员工的考核成绩好，就认为员工的工作能力强，员工的贡献就大；也不能因为员工的考核成绩不好，就认为员工的工作能力差，贡献也不会大，这些都是片面的看法。
华为曾经也出现过这样的错误。1997年，在修改《华为基本法》时，任正非就讲过：“华为公司行左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了，莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。”
可见，考核制度并不是评价一个人工作能力的唯一手段，员工是否应该被辞退或者升职加薪，不是看员工的考核成绩是否优秀，而是要看员工为企业创造的价值，为企业做出的贡献，这才是领导者应该重视的关键。
针对这一现象，任正非提到：“我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。”
企业的考核制度只是企业用来评估员工的一种方式，并不是最终目的。有的企业给员工设置了无数的考核制度，无论是什么职位的员工或者什么部门的员工，都要进行一系列的考核，这种行为就是像任正非说的一样，员工的负担越来越重，并且考核的项目完全没有重点。比如，一位行政人员，非要考核他的销售业绩，如果业绩不理想，就认为他的整体能力不合格，这种考核制度其实已经完全失去了意义。
我们可以理解企业想要员工成长为全能型人才的心理，但是也要讲究方法，员工主要负责什么样的业务，他的考核就应该倾向什么样的业务，否则，考核制度不但不会调动员工的积极性，还会给员工带来高压力，最终不仅员工其他业务成绩不合格，本职业务也会受到影响。
2008年，在一次EMT体系干部大会上，任正非再次强调：“一定要打倒烦琐的人力资源考核机制，大家想想这样每一个基层员工要少填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就导致高成本了。填表格，就是走形式主义，是浪费人力，我非常同意，而且要把这话传到人力资源部，我们一定要打倒烦琐的考核机制。考核的目的是促进业务成功，为考核而考核不值得。”
如果企业把考核制度作为员工的唯一评价标准，那么员工就会为了考核而考核，只想考出一个好成绩，而没有名副其实的好能力，这样的员工还怎么为企业创造价值呢？员工能为企业创造多大的价值，员工的贡献有多大，这才是企业应该重视的问题，员工的价值要比员工的考核成绩更重要。
2013年，任正非在华为广州分机构讲话时说道：“考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖晋升的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。人家做了大的成绩，还要考这考那，扣来扣去都没有了，那人家以后也不会创造价值了，专注行为。所以考核指标不要占太多内容，关键绩效指标项不能太多。”
考核其实是一种帮助企业管理员工的手段，目的不只是考核员工的能力，还要依据考核结果对员工进行奖惩。考核的主要目的是激励员工提高工作效率，激发员工的工作热情，让员工感受到竞争的紧迫感，从而调动员工的积极性和主动性，使员工能够更加高效地去完成领导布置的任务，为企业创造更多的价值，实现个人利益和企业利益的双赢。
因此，企业在实行考核制度时一定要谨记考核的目的，不要给员工设置一些无关紧要的考核指标，或者偏离员工主业务的考核指标，否则只会分散员工的注意力，浪费员工的工作时间，降低员工的效率。
员工面对不合理的考核指标，或许不会主动地反抗和质疑，但是内心一定会有所不满，时间长了之后，员工就会将内心的不满转化为实际行动，在工作中投机取巧，欺上瞒下，只顾自己的考核成绩，而对自己的本职工作敷衍了事。
考核只是一种激励员工的手段。企业想要依靠考核制度来培养一批精英是远远不够的，考核只能培养出一批听话的员工，却不能培养出一批能够创造价值的听话员工。我们考核员工的目的是考核员工的贡献，否则，考核还有什么存在的意义呢？
4.将员工培训作为公司的重中之重
人才是第一生产力，任何企业都把人才看作企业最重要的组成部分，在华为同样如此。华为善于招揽人才、赏识人才、重视人才。因为对于华为来说，无论是技术创新还是管理创新，最需要的都是人才，就像任正非一直强调的：“什么都可以缺，唯独人才不能缺；什么都可以少，唯独人才不能少；什么都可以不争，唯独人才不能不争。”企业最宝贵的首先是人才，其次才是技术。
然而很多时候，企业招揽的人才不一定适用于企业，还需要企业花费心思进行培养，才能真正成为“有用”的人才。新员工在刚刚进入公司时，互相都是陌生的，企业的一切规则和制度他们都不了解，因此，一定要有一个全面的培训和指导，新员工才能在最短的时间内熟练掌握企业的一切流程和岗位技能。
优秀的人才有很多，但是怎样才能让优秀的人才适用于企业，是每位企业家都在思考的问题。因此，无数个企业在新员工入职之后，都会对其进行培训，力求打造适合岗位职责的人才，让企业能够更好更快地发展。
可能很多企业家都会对新员工进行培训，但是很少有人会像华为这样，在员工身上投资这么大。为了能够更好地进行新老员工培训，华为不惜花费大量的财力和物力建造一所专门服务于华为人的华为大学。因为任正非知道，任何投资或许都会有失败的可能，但唯独对人才的投资是稳赚不赔的。
企业对于员工的职前培训决定着员工未来在企业的效率和创造的价值，员工的培训体系越完善，员工的工作效率和创造的价值也就越高。因此，在这种思想的引导下，2005年，华为成功建造了一所专为华为人所用的华为大学。
华为大学占地面积27.5万平方米，机房覆盖面积高达9000平方米，另外，还拥有100多间教室和500多个办公座位，可以同时容纳2000多名员工进行职前培训。华为大学不仅对华为员工开放，还同时面向各种客户，可以随时接受客户的参观和指导。
现如今，华为大学的员工培训已经形成了一个相对完善的培训体系，包括新员工培训、生产培训、技术培训、专业培训、营销培训和管理培训六大培训系统。一流的授课教师加上一流的授业技术，配上一流的教学设备和一流的学习环境，可以说，华为的员工培训是企业的重中之重。
如此强大的师资力量和完善的培训体系也同样没有让华为失望，华为大学每年都会为企业注入很多新鲜的血液，让华为内部永远充满着活力和斗志。
市场竞争越来越激烈，很多企业为了能够增强自己的人力资源，往往在新员工培训不到一个月或者一周的时间就要求新员工上任，导致员工对于企业的归属感和熟悉感都不够，经常发生员工离职或跳槽的情况，企业人才流失速度加快。
为了避免这种情况的发生，也为了员工能够更好更快地了解企业和岗位，对于刚刚进入华为的新员工来说，必须完成入职前的180天培训课程。在华为高层看来，员工是否能够为企业创造价值，很大程度上取决于员工在这180天培训中的表现。
一般情况下，华为将这180天培训课程划分为六个阶段：
第一阶段，员工入职一周。这一周的时间主要是让员工熟悉华为，熟悉自己的专业，了解自己岗位的职能等，员工可以利用这一周的时间来和同事或者老师互相交流和沟通，帮助自己全面地了解华为。
第二阶段，员工入职第八天到一个月。在这个阶段，会有专门的老师带领员工参观公司的各个部门和环境，让员工能够更好地了解自己的工作范围，帮助员工尽快掌握公司的一些文件的填写和发送等。
第三阶段，员工入职的第二个月。老师会给员工布置一些有难度的任务，需要员工自主或者相互协作完成，让员工能够更快地适应工作，也方便员工和领导发现自己的缺点，尽快加以调整。
第四阶段，员工入职的第三个月。对员工的表现做出评价，建立员工与企业之间的信任感。
第五阶段，员工入职的第四个月。指导员工完成更加正式的任务，帮助员工融入整个企业，教会员工怎样处理工作中的矛盾和冲突等。
第六阶段，员工入职的第五、第六个月。最后两个月主要是让员工开始接触自己的岗位，老师的形象渐渐淡化，员工慢慢独立，开始对企业产生归属感。
华为的这种培训能够让员工的技能和精神都得到提高，使员工在之后的工作中更加如鱼得水。而华为的这种职前培训体系一般包括三个方面：上岗培训、岗中培训、下岗培训。
上岗培训
华为的上岗培训主要针对新员工而言，在这180天的培训中，新员工主要接受三个方面的培训：
① 军事训练
华为最出名的就是“军事化”管理，这和任正非是军人出身有很大的关系。因此在员工的培训中，军事训练是重中之重，它要求员工在工作中必须严格遵守企业的一切制度，任何时候都不能挑战企业制度的权威。
② 企业文化培训
企业文化是华为的精髓所在，员工必须接受并认同华为的文化理念，把企业文化理念当作自己的精神理念融入血液之中，时时刻刻不要忘记。
③ 技能培训
员工的技能培训也是非常重要的，只有员工把自己的本职工作做好，才能为企业带来效益。因此在培训期间，每位员工都必须掌握与电信相关的技能，增加自己的知识量。
岗中培训
岗中培训的方式主要有三种：
① 在职培训与脱产培训结合。
② 自我学习与教授教学结合。
③ 传统培训与网络培训结合。
下岗培训
除了上岗培训和岗中培训，华为还专门设置了下岗培训。华为一直坚持企业员工能上能下的管理机制，今年可能还是一位部门经理，明年就可能被派到其他地方做代表，谁也说不准。而对于“下岗”员工，华为仍要把他们看作新员工，对他们进行“下岗培训”，帮助他们了解一些新知识和新技能，让他们能够更快地熟悉新岗位。
任正非曾对那些接受下岗培训的人说：“人生走得顺利的人，你们要警惕一点，你们可能会把华为公司拖进陷阱。人的一生太顺利也许是灾难，处于逆境中的员工注意看，就会发现，受挫折是福而不是灾。”
无论是新员工还是老员工，只要有哪里不足或者不明白的地方，华为都会为他们进行培训和指导。在华为，员工培训是企业的基本政策，是每个人都必须贯彻执行的。员工只有接受了全面的培训，才能为企业带来更多的价值。
5.建立健全的晋升制度
很多人都知道华为严格的管理制度，但是很少有人知晓华为的人才培养制度，而随着华为的规模不断扩大，员工的人数不断增多，华为选拔人才的制度也越来越严格。为了促进企业的快速发展，调动员工的工作积极性，企业必须根据自身情况，制定健全的晋升制度。
华为是一家以通信技术为主的高科技企业，自1987年创立以来，华为一直坚持在管理上学习西方先进的管理经验，在产品开发上学习欧美国家的先进技术，始终为了民族的通信工业做贡献。在任正非的带领下，华为现在已经拥有上亿元的固定资产，包括数千人的研发队伍，甚至拥有数万平方米的研发生产基地。不仅如此，华为在全国各地设有多个办事处，在美国也专门成立了开发研究中心，包括和很多电信部门都合作成立了股份公司，也在世界范围内实现了技术与资源的引进，更大范围地扩大了企业的研发能力。可以说，华为现在的科研生产线已经非常成熟了。
然而对于高科技企业来说，员工的晋升制度一直都是企业家最头疼的问题，到底是以技术为主还是以管理为主，对于任正非来说，这也是一度让他为难的问题。如果以管理为主，那么那些技术高超的科研人员要如何自处？如果要以技术为主，那么这些科研人员又真的能够管理好公司吗？
这个问题，任正非一时间也无法做出判断，但是他明白，如果不能处理好这件事情，那么华为内部的晋升制度就会混乱不堪，员工的才能就无法施展，企业的发展就不能稳定，所以对于华为的晋升制度，任正非尤其重视。
技术和管理是高科技企业最为重要的两个领域，一个人若是具备了技术才能就不能同时兼备管理才能，同样地，有了管理技能，技术就会略低一筹。在企业管理中也是如此，如果偏重其中任何一项，另一项就会受到冷待，所以务必不能让两个领域的人才受到不公平待遇，影响企业的发展。必须解决这一难题，让两个领域的人才都能得到相等的待遇，稳定企业的发展。
经过多方的讨论和研究，任正非最终决定在华为设置技术和管理的双向任职资格晋升通道。华为的任职通道分为两条，一条是以管理为主，另一条是以技术为主。员工在进入华为之后从基层员工做起，经过努力，可以晋升为骨干，再继续努力，员工就可以选择，是走管理通道，还是技术通道。在这一点上，任正非完全根据员工自己的喜好，如果觉得自己有管理方面的才能就选择管理领域的通道，如果觉得自己的科研技术更胜一筹，就可以选择以技术为主的职业通道，总之，无论选择哪一个通道，企业都会给予员工公平公正的待遇。
华为的任职资格体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格四类，而每一类任职资格等级又分为四级：职业级、普通级、基础级、预备级。员工晋升到骨干之后，开始选择未来的职业通道，在管理方面，晋升制度分为三个等级：基层管理者、中层管理者、高层管理者。想要从骨干员工晋升到基层管理者，员工必须具备两个资格，一是员工的管理任职资格达到3级，二是员工的专业技术资格达到3级以上；如果员工想要继续晋升到中层管理者，员工的管理任职资格必须达到4级，专业技术资格达到3级以上也可以；而如果员工继续向上晋升，想要成为高层管理者，员工的管理任职资格必须达到5级或5级以上。
员工成为骨干之后，选择技术任职通道也可以，技术任职通道也分为三个等级：核心骨干、专家、资深专家。员工想要走技术职业通道，在刚进入华为成为基层员工时就必须通过专业技术资格的考核，而员工晋升骨干员工专业技术资格必须达到3级；晋升为核心骨干，专业技术资格要达到4级；晋升到专家级别，员工的专业技术资格必须达到5级；而晋升到资深专家，员工的专业技术资格要达到6级。
当员工在管理通道达到高层管理者级别或者在技术通道达到资深专家级别时，员工就不能再随便更改自己的意愿，管理通道的方向是成为职业经理人，而技术通道的方向是成为专业技术人员。员工在专业技术方向达到最高级别时，相当于可以享受华为副总级别的待遇和福利。
华为的任职资格晋升制度看似简单，实则不然。任职资格是对长期在岗位上恪尽职守、艰苦奋斗的员工的一种激励，员工取得优秀的绩效考核成绩之后，基于岗位责任和要求，企业会对员工进行有效的晋升奖励。华为的任职资格标准源于员工的职位责任和企业的业务发展，不同级别的任职标准也有不同，不过基本包含了三个部分：基本条件、核心标准和参考项。员工必须经过这三种考核制度，才能真正得以晋升。
任职资格体系中，基本条件包括三个考核方面：员工从事的职位、员工的专业经验、员工的绩效贡献。员工只有通过这三项考核，才能算符合基本条件。核心标准包括四项：员工必备的专业知识、员工的行为准则、员工的专业技能和员工的素质。参考项包含两个方面：员工的品德和个性特征。员工只有在这些方面的考核都过关了，才能真正达到任职要求。在华为，任正非更重视员工的专业技能和素质，而在任职资格体系中，员工的核心标准也是晋升的主体，至关重要。
企业想要长久稳定地发展下去，就必须不断地吸取新的知识和人才，而企业留住人才的最好办法就是建立健全的晋升制度，让员工能够获得公平的待遇，能够尽情地发挥自己的才智，为企业创造更大的价值。
6.优胜劣汰下的末位淘汰制
企业创立的时日太久，或者企业的发展过于平稳，都会让企业内部的活力变得平静无波，如同一潭死水。员工安稳的日子过得太久，已经忘记曾经奋斗的时光了，心安理得地享受现在的平静，无论是自己的责任还是企业的安危都不能掀起一丝丝的波澜。因此，企业开始慢慢走向衰败，直至被时代湮没。
华为也是如此，应该说华为一直存在这样的危机，员工开始变得越来越消极，对待工作逐渐开始马虎大意，不再像以前那样艰苦奋斗，因为他们在华为赚的钱已经可以满足他们的生活了，所以他们开始提前进入“退休期”。
为了杜绝企业出现这样的现象，华为开始想尽各种办法来刺激员工的积极性，调动员工的工作热情，让员工能够时刻保持对工作的热情，保留对残酷的市场竞争的敬畏之心。对此，任正非在《华为的红旗到底能打多久》中强调：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。”
华为设置的减薪制度，不但能够更加清楚地了解员工的工作状态，还能让员工时刻保持危机感，认真工作，努力追赶。然而减薪制度并不能随时刺激员工的紧迫感，因此，末位淘汰制度就在这样的形势下诞生了。
华为的末位淘汰制是对绩效考核成绩排名靠后的员工进行淘汰的制度，一般按照5%的比例淘汰落后的员工。这种制度的应用给华为带来了很多的积极作用，员工的斗志被激活了，工作效率也提高了。可见，企业设立合理而良性的人才机制是多么重要。
其实华为这种做法看似非常残酷，但是却可以督促员工不断地进取和奋斗，如果员工不能认真对待工作、做出成绩的话，华为只能遗憾地辞退他，然后引进新的人才，让企业内部的人才机制稳定运行。
任正非要求华为员工必须时刻保持危机意识，如果员工没有这种危机意识，那么华为的冬天很快就会来临。如今，通信市场的竞争越来越激烈，各种新型技术层出不穷，相关企业也逐渐崛起，对于华为来说，压力必然是很大的。在这种情况下，华为必须拿出绝对的魄力来要求华为员工艰苦奋斗，迎难而上，这样华为才能在冬天生存下去。
华为一直强调以奋斗者为本，其实就是希望员工能够始终保持一种不畏艰难、不屈不挠的工作精神，不要做企业中的落后者，落后就要挨打。员工如果在工作中没有任何的压力，就会没有动力，企业如果不采取一些激励措施，员工就会一直处于一种平和的状态，失去对工作的热情，企业也会渐渐衰败下去。
很多企业家为了督促员工，会想尽各种各样的办法，但是也有人认为华为的这种末位淘汰制太过残忍，对此，任正非表示：“杰克·韦尔奇曾经说过这么一段话：有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行为。事实并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者是‘假好心’。先让一个人等着，然后什么都不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候告诉他‘你走吧，这地方不适合你’，而此时，他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”杰克·韦尔奇就是提出末位淘汰法则的著名管理学家，他认为可以采用正激励的方式来鼓励员工，但是必要的时候也要采取一些负激励措施。
华为采取这样的负激励手段也是为了使企业内部的竞争机制能够公平、公正，无论是华为的老员工还是新员工，无论职位高，还是职位低，所有人都必须严格遵守企业的考核制度，只要员工的工作不在状态，长期处于考核成绩表的最后，就要面临降职降薪的处罚。这种考核制度的推行，就是把华为在市场竞争中遭遇的各种压力通过有效的手段传递给企业内部的每一个员工，让员工时刻都能感受到竞争的压力，这样才能保证企业的员工都能坚持认真工作，鞠躬尽瘁。
华为的一些高管也非常赞同这样的淘汰制度，在他们看来，企业实行末位淘汰制度以后，员工的工作热情明显增加了，员工变得越来越积极，危机意识也始终牢记在心里。这表明，末位淘汰制在一定程度上促进了企业组织绩效的成功，让每位员工都能感受到竞争的压力，刺激企业内部的工作效率。
只有淘汰不愿意奋斗的落后者，企业才能始终维持新鲜的人力资源，即使企业没有继续增加员工数量，但是一些不思进取的员工被辞退之后，企业内部的效率也会快速提高，甚至一些以前认为完不成的任务也会轻易被完成。
末位淘汰制其实是一种非常公平的考核制度，它让优秀的员工得到应有的奖励和待遇，而落后的员工就要受到相应的惩罚，这样公平的制度才能激发员工的上进心。如果企业采取“公平”的考核制度，给每位员工同样的工资和待遇，而不顾员工的付出和努力，时日久了，员工就不会再努力工作，而是能偷懒就偷懒，企业的斗志就会逐渐下降，员工的工作态度也会越来越消极，组织机构也会失去活力，企业最终慢慢走向灭亡。
2002年，任正非在营销目标汇报会上提出：“我们还是要在各个组织结构中实行优胜劣汰，就是要把不合适的干部调整到合适的岗位上去，把不合适的员工劝退。否则我们的人均指标永远都达不到较好的水平。有人说，这样做是不是太残酷了？但问题是，市场本身就是残酷的。公司内部组织结构不能心慈手软，该降工资的时候还是要降工资。只有升没有降是不行的。这样才能确保我们明年的计划实现。”
华为设置的末位淘汰制，就是为了激活企业的内部机制。有的员工在同一岗位工作的时间太久，就会慢慢对这项工作失去兴趣，出现消极怠工的情况，为了能够让华为的内部组织始终保持活力，就必须对企业的员工严格管控。
7.建立华为专属的职业资格认证体系
自成立以来，华为的发展一直在快速前进着，这和华为的人力资源管理体系是分不开的。为了能够更好地进行员工管理，建立了专属华为的任职资格体系，从管“事”到管“人”，让企业能够更加符合现代市场的发展。
1991年，华为摆脱了转卖交换机的命运，开始自主研发交换机，并且在整个团队的努力下，华为最终走上了高速发展的道路，企业的盈利越来越多，名声也越来越大。但是随着华为的规模不断扩大，员工的人数不断增多，华为的管理难度也越来越大，其中，行政部门的人员就有数百名。这些行政人员负责企业内部的各个部门和各级管理层之间的沟通工作，为企业的有效管理起到了非常重要的推动作用。
起初，行政人员在华为主要负责一些文件的整理和录入、会议前的准备，或者收发邮件等琐事，时间长了，行政人员开始觉得工作没有挑战性，于是纷纷辞职。这样的情况就造成了华为内部的行政人才缺失，公司内部运作不顺畅。
于是，华为开始主动想办法解决这个问题。经过层层考察和深思熟虑之后，华为决定引进英国的NVQ企业行政管理资格认证体系，来帮助华为走出困境。
NVQ企业行政管理资格认证体系几乎涵盖了所有职业，小到基层员工，大到总裁，所有相关职业需要的技能和知识都有着非常详细的规定，每个级别都有着不同的技能和知识要求，包括员工在岗位中必须承担的责任和拥有的权利等。
不仅如此，NVQ企业行政管理资格认证体系已经被国际上很多著名企业所使用，它不但能够减轻企业中人力资源管理的负担，帮助员工实现职业发展，还能更好地提高员工的积极性和主动性，让员工能够自觉行动起来，向着目标前进。
因此，华为决定将NVQ企业行政管理资格认证体系引进企业中来，让华为能够更加快速稳定地发展。
刚开始引进NVQ企业行政管理资格认证体系时，华为的很多行政人员并不适应，这是很正常的，毕竟这种管理体系是从国外引进来的，与我们中国的传统管理模式有很大的不同，而且每个企业的管理改革都是从陌生到习惯，从不适应到熟练运用的。
或许当时很多员工认为这套管理体系并没有带来什么积极作用，但是随着NVQ企业行政管理资格认证体系的逐渐渗入，华为员工才真正意识到，一个井然有序的管理体系对于员工提高工作效率是多么重要。任职资格认证不但能够帮助员工提高工作效率，还能帮助员工明确自己的努力方向。
在NVQ企业行政管理资格认证体系的熟练运作之下，华为的行政管理工作开始逐渐步入了正轨，员工的工作效率也越来越高。因此，华为开始在企业建立各种岗位的任职资格体系。
华为的任职资格体系包括管理类、专业类、技术类三大方面。
管理类按级层可划分为监督者、管理者、领导者。管理类任职资格要求员工在自己的岗位上，必须达到标准2级以上的级别，所以管理类一般为3～5级。
专业类包括销售、人力资源、会计、行政等岗位，级别标准为1～5级。
技术类包括软件开发、测试、维修等岗位，级别标准为1～5级。
其中管理任职资格分为3个级别，专业任职资格分为5个级别，技术任职资格分为6个级别。每个级别又分为4等，即职业等、普通等、基础等、预备等。几乎在每个岗位都设置了任职资格标准。
任职资格的建立是与员工的发展相结合的，员工通过任职资格的指引，可以选择管理和技术两条职业发展通道。很多企业的任职资格体系不够完善，导致员工都想争做管理者，不想做一名技术员，因为管理者享受的待遇和福利明显高于技术员，人人都想要高待遇、高福利，就只能丢弃技术，去做管理者。时间久了，企业的技术就开始下降，管理者再多，也难以挽救败局。
然而华为的任职资格体系就避免了这种情况的发生，员工也可以通过技术员的职位获得和副总裁一样的待遇，只要员工足够努力，不断地加强自身的学习，追求更加精湛的技能，晋升到更高的级别，就能享受更好的待遇。华为的任职资格体系就是让管理和技术能同时发展，共同前进。
任职资格体系其实就是给员工设置了一个岗位标准。清晰明了地告诉企业员工，在这个岗位上，你想获得什么样的待遇就要做出什么样的成绩来。员工只有明白自己的努力方向，清楚自己的职业发展通道，才能更加清楚地知道自己应该具备怎样的技能和知识，应该朝着哪个方向前进。
任职资格体系的应用还可以激励员工自觉奋斗。有些企业的员工之所以工作不够认真或者不努力，其实说起来就是没有发展方向，员工觉得自己努力了也不能升职加薪，那为什么还要努力呢？
但是华为的任职资格体系就完美地解决了这个问题，只要员工达到了任职标准，就可以拥有相应的待遇和福利，没有任何人能以任何借口来克扣，所以员工工作起来才会更加努力。只要你按照任职资格标准来做，你就能享受到你应该享受的，谁也不会阻碍你。
无论是管理类还是技术类工作，员工根据自己的能力和技术，选择符合自己发展的职业通道，不断地学习和积累，一级一级地向上努力，直到最高级别。这就是华为的任职资格体系。任职资格体系最大的意义就在于激励，员工知道自己应该向哪方面努力，知道自己努力了就会有什么样的结果，这种透明化的任职制度，能够更好地牵引员工前进。