2.2 企业管理概述

2.2.1 管理及企业管理的定义

1.管理的定义

虽然管理理论的出现至今已逾百年，但学术界对于管理的定义尚未形成统一的认识。其原因在于，因管理主体、管理客体及管理环境的不同，人们在管理实践中所从事的管理活动具有显著的差异性，从而导致人们对管理活动产生不同的理解和认识，并最终形成了众多的管理学定义。

被誉为“管理之母”的管理学者玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）给管理下了一个经典的定义，她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”（Follett，1942）。福莱特将管理视为一种艺术的定义，强调了人的因素在管理中的重要性。美国著名的管理学者，科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的观点与福莱特相似，他认为，管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最后的方法去干”。持有相近观点的学者还有约瑟夫·梅西（Joseph Massie）和小詹姆斯·唐纳利（James H. Donnelly，Jr.）等人。梅西认为，“管理就是通过其他人来完成工作”；小詹姆斯·唐纳利（James H. Donnelly，Jr.）等人认为，“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。

著名管理学者哈罗德·孔茨（Harold Koontz）的观点与上述几位管理学者有所不同，他认为“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境”；法国古典管理学者亨利·法约尔（Henri Fayol）从管理职能的角度指出，“管理是人类组织所共有的一种活动，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”；美国管理学者，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·A. 西蒙（Herbert A. Simon）强调了决策在管理中的重要作用，他为管理下了一个经典的定义，即“管理就是决策”；现代管理学大师彼得·F. 德鲁克（Peter F. Drucker）给出了较为全面的定义，在其经典名著《管理——任务、责任、实践》一书中，德鲁克指出“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化”。

除了上述比较有代表性的定义外，国内诸多学者也给出了自己对管理学概念的理解，限于篇幅，本书不再一一介绍。

2.企业管理的定义

企业管理在本质上与其他类型的管理是一致的，都是为了实现既定的目标，都要受到环境的影响和制约，都要开展计划、组织、领导、控制等活动，都要通过他人来实现管理目标。所以，管理的基本原理在企业管理领域同样适用。所不同的是企业是营利性组织，要面对激烈的市场竞争，企业管理比其他组织的管理更具风险性和挑战性。

借鉴组织管理的定义，企业管理的概念可以理解为：企业管理是指企业为了实现既定的目标，根据自身的特性及生产经营规律，在特定的环境约束下，充分利用企业所拥有的各种资源所进行的计划、决策、组织、协调、领导、激励和控制等一系列工作的总称。

从上述定义中，我们可以明确以下问题。

第一，企业管理的目的是为了实现企业既定的目标。这就要求企业在开展管理活动时必须制定明确的、可行的目标。这不仅为企业指明了努力的方向，同时也会对企业员工产生一定的激励作用。

第二，企业的管理活动要受到内外部环境的影响和制约。有利的环境会促进企业的发展，不利的环境会制约企业目标的实现。因此，对环境进行分析是企业管理活动的重要组成部分。

第三，在企业管理活动中需要投入各种资源。这些资源包括人力、物力、财力、技术和信息资源。在当今的管理环境下，资源外取已经成为重要的管理理念，即企业通过整合活动来获取希望得到的各种资源。

第四，企业管理是由一系列的活动组成的。这些活动包括计划、决策、组织、协调、领导、激励、控制等。这些活动并非孤立存在，而是相互联系、相互渗透，周而复始，循环不息的。

2.2.2 企业管理者

企业管理者是企业管理活动的主体，其主要职责是制定整个企业或分支机构的目标，并创造出良好的工作环境，通过协调他人活动从而实现企业的既定目标。

1.企业管理者的层次

企业管理者也是组织中的一员，其工作职责与操作者有所不同。操作者（operator）是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人的职责的成员。例如，车间里的生产工人，饭店中的厨师和服务员等。而管理者（manager）是指挥别人工作的人，他们处于操作者之上的组织层次中，当然管理者也可以承担某些作业职责。企业管理人员按层级划分可以分为三个层次，即基层管理者、中层管理者和高层管理者，如图2-1所示。

基层管理者（first-line manager）是最低层的管理人员，他们管理着操作者所从事的工作。在企业中，这样的基层管理者通常被称作领班、主管或工长等。中层管理者（middle manager）包括所有处于基层和高层管理者之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能是部门经理、项目主管、工厂厂长或者事业部经理等。处于或接近组织顶层的是高层管理者（top manager），他们承担着制定重大决策、为整个组织制定战略计划和目标的责任。他们典型的头衔是董事长、总经理、总裁、管理董事、首席运营官或董事会主席等。

不同层次的管理者在管理职能上存在明显的差异。各个层次的管理者都要从事计划、组织、领导和控制职能，但他们在管理职能实践的重点、依据的信息、占用的时间和对组织的影响上都存在差异。图2-2从时间角度描述了这种差异。高层管理人员在计划和控制职能上花的时间要多于基层管理人员，而基层管理人员在领导职能上花的时间要多于高层管理人员。即使是同一职能工作，不同层次的管理人员从事的管理工作的内涵也不完全一样。

2.企业管理者的角色

管理的成功取决于管理者对管理职能的实施情况。为了有效地履行各种管理职能，管理者必须明确自己所扮演的角色，并通过角色之间的配合和协作来完成任务。管理学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在大量观察和研究的基础上，指出管理者扮演着10种不同但高度相关的角色。管理角色（management role）即是指特定的管理角色范畴。明茨伯格将10种管理角色组合成三个方面，即人际关系、信息传递和决策制定（见表2-1）。

Thomas A. Mahoney，T.H. Jerdee，and S. J. Carroll，“The Job of Management”，Industrial Relations，February 1965.

资料来源：H. Mintzberg. The Nature of Management Work. New York: Harper & Row. 1973: 93-94.

明茨伯格的管理者角色理论适用于所有的组织，显然对企业而言也同样适用。

2.2.3 企业管理者应具备的技能

管理者的职责是动态和复杂的，管理者需要特定的技能来完成他们的职责和活动。根据罗伯特·卡茨（Robert L. Katz，1974）的研究，管理者需要三种基本的技能或素质，即技术技能、人际技能和概念技能。

1.技术技能（technical skill）。技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机、财务、设计或研发等。对于基层管理者来说这些技能是十分重要的，因为他们直接管理操作者，经常需要处理操作者所从事的工作。尽管管理者未必是技术专家，但他们必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工工作、组织任务和把工作小组的需要传达给其他小组。

2.人际技能（human skill）。人际技能是指成功地与他人进行沟通的能力（Plunkett and Attner，1997）。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。人际技能对于管理者是十分重要的，具有良好人际技能的管理者能够使员工做出更大的努力，能够更好地与员工沟通，对员工进行充分的激励和引导。这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。

3.概念技能（conceptual skill）。概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。具有概念技能的管理者能够深刻识别组织中的问题，制订有效的行动方案并且进行有效的实施。他们往往把组织看作一个整体，能够把握各个部分之间的关系，能够正确行使管理职能。同时还能够清晰地认识组织外部的环境，使组织适应动态环境并获得发展。对于高层管理者来说，这种技能更加重要。

从上述分析中可以看出，不同层次的企业管理者应掌握和运用的技能是有一定差异的。一般来说，企业高层管理者应该掌握更多的概念技能，而基层管理者则应该掌握更多的技术技能，人际技能则是对于所有层次的管理者都同等重要。图2-3直观地表达了这些技能和管理层次之间的关系。

在当今企业经营环境尤其是技术环境瞬息万变的时代，企业管理者需要不断地拓展新的管理技能，包括掌握特定职位之外的技能。毫无疑问，管理技能是描述管理者做什么的又一种重要方式，这些管理技能和管理职能同样存在着对应关系，有时，一种技能对多项管理职能都是重要的。