引导案例　雷士照明：变革制胜

2005年，吴长江推动的渠道变革遭遇到来自股东和经销商的质疑，但最终凭借着5年多来与经销商合作建立的信任，凭借着先期三个省试点的成功，最后坚定了大家的信念，推进了渠道变革的进程。

2000年，在创业初期资金有限的条件下，雷士采取了定位细分市场的战略，主攻商业照明。为了给外界展示一个统一的形象，并且在不占用过多资金的情况下迅速打开自己的销售渠道，雷士首创了国内照明行业品牌专卖店的销售模式。当时它给每个加盟的经销商提供3万元的补贴，用于其进行店面装修和样品展示，并给店员发放基本工资补贴。经销商几乎在没有太多前期投入的前提下，拥有了自己的销售终端。这年7月雷士在沈阳开设了第一家专卖店，2003年达到800家，2005年超过1000家。

5年中，雷士的渠道基本覆盖国内大部分省市一二级市场，但向县乡第三级市场扩张时，专卖店体系自身的弊端也充分显现。首先是专卖店门槛低，经销商因为逐利的心理忠诚度低；其次，同一区域内的经销商为了提高销量，频繁打价格战或进行窜货，渠道良性发展受到影响。

此外，对专卖店的管理和支持也耗费了雷士管理层大部分精力。公司要实现从销售型企业向国际化企业转变，管理层必须将精力集中在产品制造、研发、品牌运作和新市场开拓等方面。为了提高资源配置效率和加快对市场变化的反应速度，渠道管理模式的变革已经迫在眉睫。

2005年4月，雷士召开经销商大会，吴长江宣布建立以运营中心为主体的渠道变革新政，会上经销商没有直接反对，会一开完，大家都直接找吴长江说理。“建立运营中心，大的经销商感觉变革后担子重了，压力大了，赚钱可能还不如过去，何苦呢？当时变革的重心是营销权集中，管理权下放，原来两个平级的经销商，现在一个来管理另一个，开始时待遇也不是提得很高，就觉得自己不管那个经销商也是这么多，与其这样还不如不管。”吴长江直言不讳地说出了经销商的顾虑。

担当运营中心管理职责的经销商，刚开始管理区域内其他经销商，可能赚不了多少钱，但当他通过努力把平台做大，渠道销售网布好了，在发展过程中管理能力提升到位了，就可以赚大钱。

早在2005年3月中旬，雷士已经在试行变革，第一批试点作业在江苏、山东等省份同时展开。第一期试点战役持续了15天，雷士的营销队伍在试点省份109个市县实行拉网作业，走访了上千个终端销售网点。经过大家15天的共同努力，使雷士在试点省份的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款近1000万元。

（案例来源：晓忆.雷士照明：变革制胜世界经理人 2013-05-04）