六、案例分析题

案例1　回到管理学的第一个原则

纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，而在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。例如，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么。”他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”

室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率而广泛采用的刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样能指导我们。”

思考题：

1. 纽曼公司的技术和管理条件改善了，但为什么利润却在下降？

2. 生产率低的原因还可能有哪些？

3. 为什么要回到管理学的第一个原则？此案例有何启示？

案例2　联合邮包服务公司

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动闸，把变速器推倒1挡上，为送货完毕后启动离开做好准备，这一系列动作紧密衔接。然后，司机从驾驶室跳到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟1米的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点烦琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说，联邦快运公司（Federal Express）平均每人每天取送不超过80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

思考题：

1. 本文体现了什么管理思想的哪些观点？

2. 这种管理方式在这家企业是很有效的，为什么？

案例3　海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社），全厂职工不过30来人。改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5000元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的“拐棍”，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个品牌。衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革的风云人物，他整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但再也无暇像过去那样认真思考经营管理问题。

1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中做出的，前后不过2个小时，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，控制基建规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而处于停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上，质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。

一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理水平下的降更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，如果可谓殚精竭虑、废寝忘食，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后定夺。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。

步鑫生刚愎自用，听不进不同意见。在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，如果及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使局面恶化日益严重。

在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。

1986年，海盐厂账上亏损300万元。工厂负债几百万元。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。

思考题：

1. 海盐衬衫厂最初成功的主要原因是什么？

2. 海盐衬衫厂由盛转衰的关键原因是什么？

3. 我们可以从此案例中吸取的主要教训是什么？

案例4　“你被解雇了！”

刘辉是一个服装连锁商店的地区经理，他告诉商店经理们，每天晚上关门之前，手边所有的现金必须就近存入银行的保险库。他反复强调了这一点，说道：“公司不想仅因为你们把现金平安无事地放在店里过夜而冒一次夜盗之险。”大部分经理认为这个指令合情合理，也不难照办。但有的商店位于市郊区，晚上去银行并不安全，或者有的商店离银行太远，他们的经理不总是照刘辉的指示去办。

不出所料，一家郊区商店夜间被盗，两千多元的现金不见了。刘辉当面对那个经理说：“你被解雇了！你知道这个规定，每天晚上要把现金存入银行保险库，你是故意违反这个规定。”

那个商店经理反驳道：“这个规定对我来说太过分了，你应该知道，我们这个地段晚上人们去银行存款时已经发生过好几次半路打劫，我想告诉你，可你根本听不进去。再说，我知道商店已为这次损失投了保，无论怎么说，你不能为此解雇我，这一规定又不是书面条文。不得已的话，我会把这件事上报公司总裁的。”

思考题：

1. 如果你是公司总裁，你会怎么做？

2. 你如何评价这位地区经理的指挥能力？

3. 你认为刘辉相信麦格雷戈的X理论还是Y理论？

案例5　培育电力安全文化，建立安全生产长效机制

电力企业在长期的生产经营活动中已经建立了安全生产责任制、安全生产监督体系、两票三制、安全生产奖惩规定等一系列行之有效的规章制度体系和管理体系，并在实际工作过程中进行了落实，但不安全因素、事故仍然存生，这对传统的安全生产管理工作提出了挑战。回顾和分析电力行业所发生的不安全事件，可以发现，在规章制度健全的企业中仍然存在人与制度结合的差距，这就是管理学里的非管理因素。那么，如何建立一种管理机制来解决制度与人的结合问题？

在企业管理的发展与实践活动中，人们提出和建立了以工作流程、制度、标准为主的管理思想和管理体系，这对提高和改善工作质量、人机对话环境起到了积极的推动作用。随着社会的发展，管理学中的“人”并不再是被动因素，人的思想、行为在很大程度上影响和决定着事件的最终结果。因此，在20世纪末期，人们在研究了“人”的行为和社会属性后，提出了在企业管理中运用文化管理的方法来彻底解决制度无法解决的问题，这对于电力企业来说就是培育安全文化，建立安全生产长效机制，保证电网的安全、稳定运行。安全文化的发展是伴随着人类劳动的出现和发展而产生、发展的；同时，随着人类社会的不断进步，安全文化作为一种价值观和“以人为本”的全新理念，在人们的日常工作、生活中，尤其是电力企业的安全生产中发挥着越来越明显的作用。

因此，在企业生产过程中，抓住了“人”的问题，安全工作也就迎刃而解了，而安全文化正是解决这个问题的重要保证。所以，企业安全文化建设就是要求企业充分发挥人在企业安全生产中的主导地位和能动性，确保各项安全措施的落实，并自觉遵守执行。为了建设好、使用好安全文化，我们要重点健全完善以下几个机制、方法和手段。

一是完善安全生产战略指导机制，用安全生产制度来引导员工的行为：在全面贯彻落实“安全第一、预防为主”的指导方针和南方电网安全生产“一号令”的前提下，必须建立符合省电网实际的安全生产方针，同时根据不同时期有相应的安全指导机制……

二是完善安全目标考核机制，提高安全文化持久性。安全工作是一项长期的、复杂和艰巨的工作，必须持之以恒，常抓不懈。要建立可行的目标考核机制，让干部员工始终保持一种丝毫不放松、不麻痹的思想状态和责任感……

三是完善安全理念宣传方法，提高安全文化的深入度。企业安全文化能否最大限度地得到员工的认可和认同，很大程度上取决于企业各种安全理念宣传和渗透活动的效果。各种符合企业生产特点的安全理念在挖掘、提炼、推广、渗透之前，只是被企业少数人全面掌握，而要变成全体员工的共识，必须建立健全完善的理念渗透机制和措施……

四是完善安全制度落实机制，提高安全文化执行力。安全文化的建设，从根本上讲，就是企业对各种安全制度措施落实能力的建设。严格来讲，员工的行为是靠制度约束的，一个再好的安全制度，如果员工不执行，干部不监督、不落实，就体现不出制度的严肃性……

五是完善安全教育培训机制，营造安全文化氛围。员工安全意识、安全素质和安全操作技能的提高只靠制度管理和约束是远远不够的，必须建立完善的教育培训机制，采取灵活多样的教育形式，才能达到预期效果……

结合案例材料，请回答如下问题。

1. 关于人性问题，麦格雷戈提出了有名的“X—Y理论”，各自的假设基础、基本观点和管理策略是什么？本案例倾向于哪一边？

2. 案例中提出“以人为本”的安全文化建设的机制、方法和手段，请对这些做出你的评论。