第4章 传教士和雇佣兵——创业团队十条军规
做事要像自己的雇佣兵，想事要像自己的传教士。
1 为何要谨慎选择合伙人
选择合伙人很重要。
经常有人把合伙比作联姻。联姻是以含混不清但肯定美好的爱情作为基础，用明确无误且间或不断的高潮作为辅助，用承载着希望和向往的孩子护航的东西。在这种情况下，所谓的风雨同舟、患难与共，依然并不常见。事实上，真正美好的婚姻，少之又少，充满遗憾的婚姻，则遍地都是。
其实，合伙比联姻难多了。于是，伟大的合伙肯定比美好的婚姻还要少很多。投资人常常对那些认识没几天就“合伙”创业的创业者抱有担忧——这是再正常不过的事情。
合伙人应该像邦德一样？是啊，那样的合伙人多好！可是邦德会跟谁合伙呢？能帮上邦德的人也不会是个蹩脚货色吧？
我们听过很多“一拍即合”的故事，但，在那“一拍”之前，有多少其他的故事与经历，我们就无从得知了。但可以想象，绝对不是两个陌生人随机拍了一下就合到一块儿了。
“聪明”，是课程里对合伙人最推崇的特质。正如我们初恋的时候，也常常考虑“帅气”“漂亮”。玩几次、恋几次，失恋几次……到了真正考虑婚姻的时候，可能要考虑的就没这么简单了。
无论是你去找人合伙，还是别人来找你合伙，估计你都要认真考虑以下几个问题：
·我了解这个人吗？
·他的优点、缺点都是什么？
·他信任你吗？有多信任？反过来呢？
·他出了任何问题，你都愿意帮助他吗？反过来呢？
·未来的若干年中，你们能做到荣辱与共吗？
也许还有很多问题应该问，但仅仅这些尚未涉及到技术层面的基本问题，就已经足够过滤掉很多选择的了。
其实，还是要再退回来一步——既然是创业，你的“创见”有多好、多强。如果最终证明那个创见是真正可行的、确实在快速成长的，到最后，你可能会得出这样一个结论：其实无论是谁来当合伙人，只要基础素质合格就可以了……因为那个创见落地、成长是那么的迅速，在这期间，很多问题要么被掩盖，要么被自然地解决。
然而，这样的好运气还是比较罕见的，创业公司常常要转型（pivot），常常要在弹尽粮绝的情况下苦苦坚持，于是，合伙人之间那超越友情的关系才显得那么重要。
所以，千万不要误以为分给人家股份，人家就会自动承担合伙人的责任，像合伙人一样思考、做事。我曾经遇到过团队里有合伙人要求辞职的事情……你能想象吗？一个合伙人说要辞职——他从始至终只不过把自己当成一个高薪打工者而已。
而合伙人的最重要素质是什么？
答案其实与选择婚姻伴侣一样：找到勇于主动承担责任的人，并且双方（或多方）都必须是肯承担责任的人。哦，对了，勇于承担责任的人有个共同的特征，出了问题的时候，他们会先在自己身上找问题。
2 优秀的人需要怎样的激励
优秀的人并不需要被吸引，只需要被激励——对，即便是最优秀的人，也需要不断激励才能做得更好。
怎样激励优秀的人？YC董事长山姆·奥特曼建议从以下三个方面入手：
·自治（autonomy）。
·精通（mastery）。
·追求（purpose）。
优秀的人渴望自治、自主、独立，而他们的素质也确实能够做到这些。自治、自主、独立，并不意味着“孤立”，不与他人合作，不与他人沟通，就好像一个国家当然会自治、自主、独立，但也要有良好的外交手段与他国建立良好有意义的关系一样。
作为领头人，最大的义务和责任就是帮助他们精通必要的领域。为了能够一起实现那个伟大的创见，每个优秀的人都有需要改进增强的地方——通常还真的不是那个他最擅长的事情具备最高的价值。领头人应该想尽一切办法了解他们的真实情况，发现他们必须改进的领域，帮助他们直至精通。技术大牛可能需要提高沟通能力；市场大牛可能需要了解必要的技术……因为只有这样，他们才算是精通了那个创见所需要的若干个领域。
创业公司招聘的时候，常常有各种吸引人的措辞：
·不加班。
·可以晚上班。
·无限零食。
·旅游+定期团建。
·最时髦年终奖。
甚至连“前台妹子漂亮”都要刻意提上……这些都确实不错。不过，吸引真正优秀的人，只有一个是最实在的：前途。只有他们才会真正被伟大的创见所吸引，也只有伟大的创见才会吸引他们。
注意：有很大一部分确实非常优秀的人，是厌恶风险的，他们完全没兴趣参与任何创业公司——在他们看来，他们在任何地方都可以获得足够好的收入，根本用不着冒险。这也是为什么寻找共同创业的优秀人才那么难的重要原因，很多人之所以有冒险精神，并不是因为他们优秀，而是因为他们其实一无所有。
如果来一起创业的这些人是优秀的，那么他们付出的机会成本是最高的——事实上，在任何时候，我们都最终发现任何一个“选择”的机会成本都是最高的，高到其他的成本几乎可以忽略不计的地步。也正因如此，智者常常一致地慨叹：人生就是选择。这些优秀的人，虽然当初选择了追随领头人，一起去实现那个伟大的创见，可一旦他们发现机会成本大到不能承受的时候，心态就会发生改变——这是团队开始坍塌的根本原因。
于是，在每个阶段，这些优秀的人都必须有值得追求的目标。这个目标要有意义，要可衡量，要有难度且真实可行——这绝对没有听起来那么容易。因为说一千道一万，如若最初的那个创见不够好，目标就不存在，更不用提阶段性目标了。
问题又来了，那些不断转型直至爆发的团队是怎么做的呢？
其实是他们做成了最困难的事情——把“创业成功”这个最抽象最难以想象的东西当作了目标。虽然说这很难，但仔细想想也无所谓，其实每个人的人生不都是如此吗？
3 你为什么迟迟不辞退不合适的人
很多人跟你一样，迟迟不辞退那些其实并不合适的人。如果问你为什么？你会说，没办法啊！——很多人会有同样的回答，但这显然是自欺欺人的。
事实是怎样的呢？
平庸的人做不出伟大的东西，也没可能帮助甚至没办法参与到伟大创见的实现之中。如果你真有伟大的创见，却不小心招来平庸的人，这并不可怕，马上开掉就是，而且要快，一定要快。
但现在你已经发现他们不合适了，却没办法开掉，这说明什么？最简单、本质、直接的答案是：
·因为你的创见不够伟大。
而为什么你的创见不够伟大？最简单、本质、直接的答案是：你没足够大的理想，你没足够大的野心。
这是个令人伤心的事实。
不是每个人都适合创业的。
山姆·奥特曼说过，创业是一个机会非常均匀的领域。
但也有需要注意的情况。在创业这件事儿上，年轻人更有优势。其他的不说，面对失败的能力，还是年轻人更强，他们更输得起——因为对他们来说，这本来就是常态。除此之外，年轻人常常有更大的野心，他们有更强的持续战斗力。
对于年轻人来说，自我都尚待证明，身边优秀的人少一些很正常，所以，即便有着伟大的创见抑或天大的野心，也不见得能够吸引来正确的人。但，如果一个创业者已经不再年轻，吸引来的居然还是庸才，那就要小心了。
4 任何事都没有看起来的那么简单
在Genius.com上有这套YC创业课的标注版，很多人在上面记笔记。第二遍看文字版的时候，我很耐心地把别人的笔记都翻了一遍。
凯文·黑尔[10]提到“最重要的就是第一印象”这个观点时说：
“在男女约会的时候，成功与否往往取决于第一印象，比如当你们描述一段感情的时候，往往都会选择从两个人第一次做的某件事说起：你们的初吻，你们是怎么认识的，你是怎么求婚的……你百说不厌，这些其实就是你那段情感的口碑营销内容，同样的道理，公司运营也是如此。人类是由关系驱动的动物，我们会情不自禁地创造和一遍遍人格化我们日常接触的事物，从我们开的车到我们穿的衣服，或者使用的工具或软件，我们最终都赋予了它们人类的性格设定。我们会对它们的运作方式做一个自己的既有预设，这就是我们与之互动的过程。”
在这段话边上，有网友@jiggity写的笔记，里面有一段我看后觉得很喜欢的话：
·很多想法虽然乍听起来很简单，但仅是最初能想到它们本身就已经是相当了不起了。
罗恩·康韦[11]说到他投资Google的经历时，说：
·而今，人人都知道网页排名和相关性成正比，但1998年以前，很多人并没有这个意识。
就是这样，当我们理解了一样东西之后，会觉得它非常简单，但想出它、完善它、通过实践证明它的价值的那些人是很了不起的。
我们常常误以为“这么简单的东西我也会做”——这是肤浅的想法。但凡成大事者，做的事情在别人看起来都是简单而自然的，乃至于他人总是由于完全想象不到隐藏在深层次的那些逻辑，而误以为“这么简单的东西竟然能成功”，进而觉得“一切都是运气”。虽然“狗屎运”确实是存在的，但更多的时候，运气是创造出来的——这个结论貌似有点违背直觉。
生活中有这样的现象，平庸的人就算努力也在各个方面都很平庸，优秀的人虽然不一定处处优秀却可以在很多方面都很优秀。这其实也是有解释的：
如若一个人在一个方面能做到优秀甚至极致，那么他自然就会懂得一个道理：
精通某个技能，需要大量的练习、重复、自我观察、自我纠正、反思、进阶、自我否定、自我怀疑……以上循环，最终达到一定地步，进而自信……这个过程中反复能体会到的东西就是，越是简单的环节越容易成为短板，所以要格外重视；越是复杂的东西就越需要重复训练——直至最终做到“举重若轻”。
所以，这些人通常不会轻易“低估”什么事情的难度，他们知道那些“看起来很简单”的东西其实真的很难的——梅兰芳教徒弟的时候就很耐心很宽容，总是说：“别急，这事儿很难的！”
又由于这样的经验和态度，他们学任何其他东西也都更快、更扎实、更勤奋，最终更加“举重若轻”。
招聘新人也好，找合伙人也罢，我总是尝试着去花时间聊对方的兴趣爱好，想知道他最擅长做的事情是什么，擅长到什么地步，如何做到的，又因此有什么样的感悟……
这很容易让我在很短的时间里分辨对方是什么样的人。很多人总是异口同声：虽然我目前没有什么特长……但我很愿意学的！我一定会努力——嗯，为了自己的美好生活，请远离这些没有任何特长的人。
5 传教士与雇佣兵
AirBNB的投资人阿尔弗雷德·林[12]提到公司遭遇山寨，甚至被山寨公司所威胁的时候，说：“我觉得我们是传教士和雇佣兵。”
关于山寨模式是否可以成功是另外一回事儿了。虽然我们大多数人讨厌山寨、鄙视山寨，但这好像并不妨碍山寨也是个可被验证的、可成功的商业模式。这一点中国人好像见识更广。
从另外一个角度来说，创业的时候，合伙人也好，第一批雇员也罢，最好都是传教士而不是雇佣兵。
真正优秀的传教士和真正专业的雇佣兵都是那种不达目的绝不罢休的人，但他们有区别：
前者的最大目标是实现理想、传递信念；后者的唯一目标是为了金钱而必须完成任务。
如果合伙人或第一批雇员都像传教士，那团队就伟大了——因为他们有信仰，他们执着，他们简朴，他们不屈不挠……
这太难做到了，因为这样的前提是，那个创见伟大到有着宗教般的号召力。
更多的时候，创业者最终会发现自己身边没有传教士，只有雇佣兵——而且全是那种一点都不专业，一点都不敬业的雇佣兵：他们只在乎自己的待遇，他们只关注自己的风险，他们永远都在等待命令，他们铺张浪费且振振有词……
最令创始人伤心的是，这些雇佣兵同时又很擅长把自己伪装成传教士，总是信誓旦旦，时时刻刻目光炯炯、说话向来掷地有声……
创始人总是误以为给对方一些股份可以“拴住他们”，可惜在雇佣兵眼里，只有“现值”，没有“期值”，除非能当场变现，否则股份算个屁。
雇佣兵很难管理、很难沟通。最职业的雇佣兵确实是不用管理的，他们只要“极高的报酬”——通常是十倍以上而不是两三倍。即便如此，他们也需要至少两样东西：
·明确的目标，虽然实现过程不用你管。
·雇主兑现承诺，否则杀无赦。
创始人的难处在于：
1.在成长过程中可能需要不断调整（至少微调）团队的目标，这却是职业雇佣兵最讨厌的。
2.别说难于兑现承诺了，哪怕拿出两倍的报酬都是不太可能的……
于是，如果创始人不刻意寻找、培养传教士的话，那么他招来的一定是“初级雇佣兵”或者“伪雇佣兵”——这种人充当合伙人或者第一批员工对创业公司或团队来说几乎注定是灭顶之灾。
于是，如何找到有最专业雇佣兵那样技能水平的传教士，就成了最大难题，谁能解决它，谁就成功了至少一半。那些小心的投资人常常有这样的判断：
·刚认识几天就在一起合伙的，成功、持久的概率很低。
·不肯拿低于平均水准工资的合伙人，更可能是雇佣兵而不是传教士。
·创始人股份比例越低，说明创始人对其他合伙人的依赖程度越高，失败的风险越高。
·第一批职员的工资越高，很可能说明团队凝聚力越差。
·没有统一价值观的团队，其实更像是个团伙。
当然，投资人为了避免得罪人，常常并不把这些事实都说出来。因为即便有时候坦诚相见，被投资对象也可能并不领情——事实上，谁都不喜欢被判断，谁都希望自己也好、自己的创见也好、团队也罢，能在瞬间被认同。
创业说
绝大多数风险投资人跟所有投资人一样，都是风险厌恶型的人，而这也是保证他们成功的重要原因。他们之所以被称为“风险投资人”，并不是因为他们喜欢风险，只不过是因为他们关注高风险、高回报的投资类型——仔细想想，选择这样类型的投资恰恰是他们对风险的控制方式。
6 自尊心太强是进步的障碍
本·希伯尔曼[13]提到自己是怎样寻找筛选自己的员工时说到：
当第一次雇佣员工的时候，我会选择那些和我相似的或是身上有几种优秀品质的人，比如，我会找那些工作努力、正直并且自尊心不强（不那么自我）的人，我会找那些有创造性的人，因为他们通常具有非常强的好奇心……
其中的一个特质格外需要注意：是“low ego”——自尊心不强。
这涉及一个很重要的话题：成长的根基究竟是什么？
其实，所谓“自尊心强的人”，不过是很在意自己的表现，很在意别人对自己的看法，很在意很多很多没有什么实际好处的东西，换个说法，就是这种人特爱面子。
有一本书非常值得推荐：《成功，动机与目标》（《Succeed:How Can We Reach Our Goals》），作者是海蒂·格兰特·哈勒沃尔森博士（Heidi Grant Halvorson Ph.D）。以下的调查问卷摘自此书中译版的第58页。
认真地问自己以下问题，如实地回答自己，给每一个问题打分。完全不同意是1分，非常正确是6分。
·功课或者工作比同学、同事做得更好对我来说非常重要。
·我喜欢能让我更了解自己的朋友，尽管有时候得到的不是正面信息。
·我常常寻找开发新技能、汲取新知识的机会。
·我很在乎是否给人留下好印象。
·展示自己的聪明才智与能力对我来说很重要。
·我努力和朋友及熟人保持开诚布公的关系。
·我努力在学校或者工作中不断学习与进步。
·当我和其他人在一起时，我很在意给别人留下的印象如何。
·当我知道别人喜欢我时，自我感觉会很好。
·我试图比同学或同事更出色。
·我喜欢别人挑战我，从而使我成长。
·在上学或上班时，我注重施展我的本领。
现在请把第1、4、5、8、9、10、12题的得分相加之后除以7，记为X。
再把第2、3、6、7、11题的得分相加之后除以5，记为Y。
最终，你的得分中，X和Y哪个数值更大呢？
X数值更大的人倾向于“更关注表现”（Be-Good Type），而Y数值更大的人倾向于“更关注进步”（Be-Better Type）。
哈勒沃尔森博士在书中尽量不得罪人地说“这些问题没有对错”；在随后的分析中也很克制地不提“更关注表现”有什么不好，而是委婉地提到：
“你可能觉得把‘表现’目标换成‘进步’目标就能极大地影响人生是一件不可思议的事……”
其实，事实很明显，如果一个人的得分X远远大于Y，那么这个人进步的可能性就很小了，因为他太关注自己的表现了，乃至于只要有“做不好”的可能性就直接不做了，对这些人来说，他们的上升路径是被切断的。
哈勒沃尔森博士给了12个问题让你判断自己究竟属于哪一种人。
如何知道其他人是更倾向于哪一种人呢？比如，你想为自己的创业团队招人，看过哈勒沃尔森博士的书后，你会明白，招那些Y数值更高的人是划算的，因为他们更倾向于进步，最终也表现出更容易进步。
不过，他们不一定会对你诚实的……我有个特别简单的办法：
·你只要看他是不是常常嘲弄他人，同时自己也很害怕被他人嘲弄。
如果这两个问题都是肯定的，那么此人的X值会很高，Y值会相对低。
从另外一个角度看，所谓的“自尊心强的人”，基本上更多地属于“更关注表现”，而那些“自尊心不强”的人，更多属于“更关注进步”，而后者常常有更大的进步空间，也有更为良好的学习习惯——如果你是CEO，你会选什么样的人呢？
最后，一个人是“更关注表现”还是“更关注进步”，基本上是长期的习惯，除非自我调整，别人很难“引导、教育”。我做过老师，长期以来就用各种各样的方式帮助身边的人更关注进步，但成功案例少得可怜。[14]
7 像天使投资人一样寻找雇员
对于如何寻找合适的员工这个问题，约翰·克里森[15]说：
“他们的共同点是：在其职业生涯的早期，或在某种程度上被低估。”
随后，帕特里克·克里森（Patrick Collison）补充道：
“你必须像天使投资人一样思考，才能通过市场寻找到最值得注意的人才。”
这真是非常有趣的类比：像天使投资人一样去找自己的雇员。
从其他公司挖人的时候，创业公司很难挖到一流人才——最直接的原因是创业公司还没有向他人证明自己是一流的公司。
从另外一个角度想象一下：如果你是一流人才，猎头肯定都不肯来挖你。你的工资待遇很高——因为你已经被证明，挖过来还要给更高的薪水，给不起。更重要的在后面，被证明的一流人才在一家公司里除了薪水之外还有很多其他的隐形待遇：下级的仰慕，同事的尊重，老板的宽容，自我的满足——这些都是构成惬意生活的基本因素，离开这家公司，对这些人来说几乎是不可想象的。
猎头一般都找目前正处在二流的人，他们才是恰当的目标——因为处于三流的确实始终无能无用。正处在二流待遇的人里，应该有更大的概率存在那些理应属于一流但目前基于种种原因尚未被肯定的人才。在这个现象上，反过来好像依然成立：那些被猎头找到的人，很可能就是属于二流而不是一流的人才；而那些仅因为猎头来找就沾沾自喜，觉得自己的价值“终于被发现了”的人，显然是脑子不够用的——果然注定是二流人才。
现实中，常常有某公司的中层或高层离开公司的时候，带走一票属下的同事。仔细研究会发现，如果这时候原公司并没有重大问题的话，这种团队的成功概率其实并不高，甚至很低。为什么呢？因为带头的人必须承诺更高的待遇，这本身就会降低战斗能量；并且带头人还常常要跟老东家竞争——否则带原班人马干什么呢？这再次降低了价值。于是最终成了二流三流大战一流，而一流都懒得搭理自顾自往前走的局面。
创业公司的创始人，在招人的时候是困难重重的。给不出很高的待遇，却又因为怀抱伟大的创见而急需伟大的人才，因此常常饥不择食，吃下去之后就开始闹肚子……
所谓“像成功天使投资人一样寻找自己的雇员”，本质上就是“要用发展的眼光看待一个人”。此人今天尚未成熟，尚不满足种种条件，但基于什么样的品质，什么样的情况，此人能成大器呢？还好，这样的人其实都有着明显的特征，他们：
·有强烈好奇心。
·自学能力强。
·不断造新东西。
·属于Be-Better类型。
·有独立思考能力。
·方法论明晰。
·价值观坚定。
理论上来讲，个人成长和商业成长的重要区别在于前者更少偶然，更不依赖运气。于是，要舍得在正在成长的人才身上投资。与“天使投资人”不一样的是，这里所谓的“投资”更可能不是资金，而是投入时间、精力去寻找，如若找到，再去培养，再进一步筛选——虽然依然不容易。
正如在伟大的创见面前风险投资人都是弱势群体一样，在有巨大潜力的人才面前，创始人也是弱势群体，所以要真诚，要想尽一切办法“赚得”与之相伴的资格。如若有一天，你开始抱怨：“是我发现你的，是我培养你的，是我给你机会的——可你却要背叛我！”嗯，肯定是你哪儿做错了。
所谓良师诤友。很多人只做师傅不做朋友，这是最终失去人才的根本原因。如何成为他人真正的朋友，在这里就不讨论了，因为每个人的风格不一样，所以行事方式也不同。
我个人觉得这套课程很神奇。很多人被其名称迷惑了：《年轻人如何创业》，于是以为这课程只适合那些想创业或者正在创业的人看。这有点像很多人希望孩子将来多赚钱，于是送孩子上大学读经济学一样——当然，仅仅因为名字就能被迷惑的那些人，也是够笨的，配不上进步和成长。
在校学生应该看这套课程，大学生，甚至是高中生都应该看，暂时看不懂也要看。
准备找工作的人也应该看，是进大公司呢？还是进创业公司呢？如果真的有选择的话，又如何判断一个创业公司的前景呢？如何知道创始人是否靠谱呢？
投资人也要看——事实上，那些用心的投资人都正在看或已经看了很多遍。
家长最好认真看，即便自己不曾创业，也不再有创业机会——起码通过这套课程能明白自己的孩子应该怎样培养，将来才有可能成为改变世界的那批人。
8 大多创业团队需要转型
“人不可貌相”从来都是很久很久以后的“后话”，在那之前，人人都“以貌取人”。当年我去新东方应聘的时候，被评价“长得不像老师”，于是只好跑出去搞了一副眼镜……后来真的近视了，以致打台球的水平直线下降。
看上去很普通的阿朵拉·张[16]并不是一个广为人知的大神级人物，他们兄妹的项目公司Homejoy在国内也名声寥寥，于是很多人表示张小姐主讲的《做产品，和用户交流，然后成长》这节课没啥意思……
也许是我当过很久老师的缘故吧，在我眼里，张小姐基本上属于“一眼望过去就知道是好学生”的那种人。
她们创业的项目是家政清洁O2O，大学里明显不会有关于家庭清洁服务的课程，但这根本拦不住兄妹俩。
直接应聘去清洁公司上班，买各种可以买得到的书去看，有培训班就马上去参加……
研究一切可以找得到的关于这个领域内其他公司的资料，把搜索引擎上可以找的资料前1000条全都读一遍……要是上市公司的话，就直接去查找S1文件……
公司还小的时候，不可能像Facebook一样有个Growth Team，那么就靠自己来，一切都手动，不要自动——因为自动会有遗漏，且有可能浮于表面……
公司大了，有钱了，也不是直接烧钱打网络广告，而是罗列一切可能的渠道，而后一个一个地尝试。一次只试验一个渠道，失败了，就退回分支，去尝试另外一个选择——直至遍历所有的可能性……
这种做法一看就是好学生在学校里练出来的基本素质：认真、仔细、不怕麻烦。
最干的干货来了：
·“这是我们的第13个项目。”
也就是说，这样聪明且勤奋的兄妹俩也是失败了12次才终于做对了一次。
我见过很多团队，他们东施效颦地信奉一些教条：
·我们是一个有信仰的团队。
·我们坚信这个方向是绝对没有问题的。
·我们只是需要坚持、坚持、再坚持。
事实可能并非如此——虽然说不清楚“事实就是如此”究竟有多大的可能性……
虽然YC董事长山姆·奥特曼说过，最好从一开始就想清楚。
虽然彼得·泰尔对精益创业的创业方法论嗤之以鼻。
但，绝大多数创业者可能最终就是这样的。
最初的所谓创见被证明不过尔尔。
最初也有人看好，但那又如何？
张氏兄妹是在2010年被YC投资的——具体数额未披露——但直到2012年Homejoy才开始运营……这两年里竟然12次转型，除了佩服他们的韧性之外，也不得不承认这样一点：靠谱的创见，不是说有就有的。
什么时候应该转型？没有标准答案。
什么时候应该继续坚持？没有标准答案。
有一点倒是可以值得参考，就是成长速度快不快，不快，那就要小心了。
9 解决莫名其妙的问题的方法
本·霍洛维茨[17]说：
“当你正在作一个重要决定时，你要懂得从各方的角度去考虑，而不仅仅是你的角度，也不仅仅限于你与之交谈的对方，更重要的是那些不在场的人。换句话说，你作重要决定的时候，需要有能力从公司的角度出发，能够把每个员工的观点融入到自己的观点中，否则你的决策就会产生副作用和潜在的危险。做到这一点这并不容易，因为在通常情况下，你作决定的时候会面临巨大的压力。”
这确实是所有管理困境的最大根源：当你的系统复杂起来之后，会“牵一发而动全身”。
讲一个我自己的诡异经历：
某个团队招聘了一位算是有几分姿色的女生，试用期没到，就实在受不了其全无能力，只好开掉了。结果，没多久，团队里的一个重要成员离职了，怎么劝也劝不住。再后来，听说离职的那位和被开除的女生登记结婚了……大家目瞪口呆。
谁能想到呢？一个正常的决定竟然带来这么大的损失。后来大家在总结经验教训的时候说，不管男女，一定要找能力强的那种。跟“丑人多作怪”一个道理，能力差的人一定有足够的动力从另外的方向上弥补自己的不足，这对他（她）来讲肯定不是什么坏事，但对团队来说却可能是可怕的祸害。
很多真正做过管理的人对此都有同样的看法。@左耳朵耗子[18]也有这样的见解：
“我现在越来越理解什么是‘对牛弹琴’了。看到有些同学想推动工程师文化，我只能对他们说，不要去推动，应该去寻找，和聪明的人在一起就完了，因为你不需要去解决不存在的问题。”
所以说，解决莫名其妙的问题的方法，就是从一开始就别让问题存在。很多人就是不明白这个道理。就好像经常有人问：“女朋友/老婆不讲理怎么办啊？”哈！谁让你从一开始就不在意对方是不是一个能讲理的人来着呢？
于是，又回来了，降低管理难度的方法，除了霍洛维茨讲的那些东西之外，更根本的有两条：
·只招最优秀的人。
·尽量保持小团队状态。
只招最优秀的人，绝大多数团队做不到，但也没什么可抱怨的——因为最终成功的肯定不是绝大多数团队。创见要足够好，创始人要有足够的人格魅力和真实能力，项目要真的在风口上……这些都是前提。
而尽量保持小团队状态，同样很难，但要有信心，因为在这个时代里，已经有足够的例子证明小团队才更可能是有核爆能力的单元——想想WhatsApp，想想Instagram吧！
10 如何正确地开除一个员工
YC法律顾问卡罗琳·利维（Carolynn Levy）给出了五条建议：
一、快，马上。
二、直说，别绕弯，别道歉，少废话；最好有第三方在场。
三、马上支付应该支付的费用。
四、切断一切数字系统的访问权限。
五、马上买回所有已经落实的期权。
对第一条，卡罗琳·利维提到一个更有趣的说法：“在解雇某个人之前，你不是公司真正的老大。”
不要肤浅地理解这句话。这不是说，为了显示你是老大，你必须开掉几个人。这是说，为了实现那个伟大的创见，最终你必须做很多艰难的事情——被开掉的可能是你的朋友……
第二条里的“最好有第三方在场”，这个特别重要的建议非常违背直觉，但也恰恰因此而格外重要。通常在没有人刻意提醒的情况下，你不会在解雇一个人的时候拉一个第三方在场。但仔细看看之后的三条建议，就知道这个在场的第三方多重要了——起码，此人会向团队里的其他成员传递一个信息：你是公平的——当然，前提是你确实是公平的。
第三条和第五条都是跟财务有关的决定。第三条不必说，第五条重要到必须马上实施——哪怕创始人必须借钱去干这事。让一个不再对公司有任何贡献、甚至可能有副作用的人继续持有公司股票是愚蠢的。
这节课里没有提到的，但却是非常重要的建议是：
做好心理准备，离开公司的人会成为你的竞争对手。
准确地讲，他们并非故意，理由也很简单：他们也不会干别的。
99%的情况下，要么他们出去做一个一模一样的公司，要么他们会被竞争对手所雇佣，开展同样的业务，然后不由自主地利用一切他们对你的公司的了解制订他们的“竞争策略”。虽然你有可能事先要求对方签署了“竞业同业条款”，我可以向你保证那没用，根本挡不住他们从业——他们就是不会干别的。
如果你确实是因为他们能力不够而开除了他们，那么他们可能更有动力向其他人证明你是错的。很少有人愿意承认是自己的问题——如果不是他们自己的问题，那么一定是你的问题，你是个坏蛋，你是个昏君，你不明就里，你没有职业道德……反正，他们更有可能也更有动力去说你的坏话——他们的动力来自于他们反正要证明自己是对的，好的，不是错的，不是差的。
反过来，这也就解释了为什么这个建议很重要：
·雇人的时候，要小心那些对前老板各种抱怨的人。
这进一步解释了为什么很少有人有潜力成为真正的企业家——很多时候，大多数人会在一些“莫名其妙”的地方栽倒。我的前老板俞敏洪，就是一个反复被那些他开掉的人在公开场合羞辱的人，其惨烈程度外人根本无法想象。但他处理这些事情的方式，绝对是举重若轻，所以我们也经常慨叹，他作为企业家，若不成功，也太没天理了。