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变革计划败在哪？

在行动学习法中，我们为什么要花很多时间来找出“真正的”问题？答案就在这里。一旦团队内部（在所有层面上）就什么是真正需要解决的问题达成一致，解决方案——以及实现它们的投入和承诺——自会应运而生。

我对这些反应和作者的一些评论持不同意见。作者公开指出，“有缺陷的执行常常被指责为战略实施的失败”。我从事战略执行研究长达17年，我注意到，糟糕的战略主要应归咎于执行不力，而很少在于执行本身。同时，变革管理与战略执行不应混为一谈，变更管理是战略执行的一部分。过去，变革管理被默认为等同于实施战略。现在已经过去20年了，我们中有人曾对此做过研究，采用这种观点，失败率很高。

我们知道，在实施五种转变之初，作者认为确定优先事项是至关重要的，我同意这种观点。企业领导者有时很难搞清楚什么是最重要的，什么能够为他们提供帮助。因为他们同时要考虑如何衡量“探索”成功的标准，还要强调组织在将探索转化为业务时需要采取的正确行动。

我喜欢作者给出的工具，我认为它可以对变更管理框架加以补充。我建议，从一开始就应该把所要追求的价值明确地表述出来，如果可能的话，先将其细化为业务指标，以后再做调整，使之与最高管理层和董事会达成共识的战略举措保持一致。我敢说，除了要对组织各个层面的领导技能加以调整之外，还必须增加几个项目。首先应该对企业文化进行评估，在明确界定企业的转型文化后，确定明确的策略，缩小与目标的差距。

对所有参与变革的人来说，本文提供了重要洞见。问题是有多少CEO和高层管理者愿意承认自己能力不足。

选择“探索”目标，意味着领导者必须具备一项重要技能：专注。我们对专注的艺术给予足够的重视了吗？领导者的职责不是怀揣所有问题的答案，而是要让团队专注于正确的目标。这比听上去更难，但最终，这不正是每个人所理解的变革管理的核心吗？