博客 @HBR
数字转型并非
完全取决于科技
贝纳姆·塔布里兹（Behnam Tabrizi）
艾德·兰姆（Ed Lam）
科克·吉拉德（Kirk Girard）
弗农·尔文（Vernon Irvin） | 文
时青靖 | 编辑
最近有关董事、CEO和高管的一项调查显示，数字转型风险是其2019年最重要的一件事情。然而，70%的数字转型动议并未对其目标进行研究。据估计，在去年1.3万亿美元的数字转型开支中，有9000亿美元都打了水漂。为什么有的数字转型能成功，有的会失败呢?实际上，各大行业看中的是大多数数字科技所带来的提升效率和客户亲密度的可能性。然而，如果人们没有就变化树立正确的心态，而且当前的机构实践存在漏洞，那么数字科技很容易放大这些漏洞。下文列举了有助于我们成功带领机构度过数字转型的五个要点:
要点1:在做出任何投资之前，先制定业务策略。那些希望使用数字科技提升机构业绩的领导者通常已经想到了具体的工具。可能“我们的机构需要采用机器学习策略”。但数字转型应由更广泛的业务策略来引导。
在Li&Fung(我们其中一人工作的公司)，领导者开发了一项三年期的市场开发策略，其中，移动应用与实体店有着同样的重要性。他们将精力放在了三个领域:速度、创新和数字化。具体来说，Li&Fung希望降低生产前置时间，提升上市速度，并改善数据在其全球供应链的使用状况。在设立具体的目标之后，公司决定了采用哪种数字工具。以加快上市速度为例，Li&Fung使用的虚拟设计技术帮助他们将设计到打样的时间降低了50%。Li&Fung还帮助供应商安装了跟踪管理系统的实时数据，以提升生产效率，并打造整合了客户和供应商信息的数字平台TotalSourcing。财务部门采取了类似的方式，最终将月底停业时间降低超过了30%，并将运营资本效率提升了2亿美元。
没有单一的技术能够实现“速度”或“创新”这类效果。对于机构来说，最好的工具组合取决于机构自身不同的愿景。
要点2:利用内部人士。寻求转型(数字转型等)的各大机构通常会引入大量的外部咨询师，而这些咨询师往往会以“最佳实践”的名义，引入所谓“万全之策”的解决方案。我们在自身机构转型时所采取的一种方式便是使用内部人士，也就是那些熟知其日常运营中哪些工作和内容还不到位的雇员。
加州圣克拉拉郡(我们其中一人工作的地方)就是这样一个案例。策划和开发部门当时正在重新改造工作流程，目标是改善效率和客户体验。最初，外部咨询师根据他们为其他地区的公司所完成的工作推荐了许可批准流程。然而，面向客户的员工深知，根据与居民的互动，加强流程的一致性会收到更好的效果。因此，科克·吉拉德与其团队在重新设计工作流程的过程中对推荐的工具、流程、图表和核心软件的关键元素进行了大刀阔斧的调整。结果，许可处理时间降低了33%。通常，新科技在改善机构效率方面收效甚微的原因并不在于科技中存在的基本缺陷，而是在于它们忽视了内部人士对机构的深刻了解。
要点3:由外而内地设计客户体验。如果数字转型目标是为了改善客户满意度和亲密度，那么在开展任何举措之前，都得进行问题诊断，也就是深入了解客户的意见。圣克拉拉郡策划与开发部门的员工采访了90多名客户，并请每一名客户描述了部门的实力和缺点。此外，该部门还举行了分组座谈会，询问不同的利益相关方，包括代理、开发商、建造商、农学家和斯坦福大学这样的重要当地机构，来发现其需求，确立工作重点，并评价部门的业绩。部门然后将这些反馈融入转型。为了响应客户对许可批准流程透明度的要求，该部门将流程分解为不同的阶段，并更改了客户门户网站。随着客户从一个流程进入下一个流程，他们如今可以跟踪其申请的进展。为了缩短处理时间，该部门对员工软件进行了设置，这样它便可以自动识别被拖延的申请。为了实现个性化的帮助，该部门为许可中心员工提供了控制许可工作流程的权限。领导们通常以为，只要采用了某一种工具或应用，客户满意度就会自行提升。然而，该部门的体验显示，实现客户满意度最大化的最佳方式通常是在服务周期的不同节点，对不同的工具进行小范围的修改。要了解应修改的内容以及修改的方式，唯一的办法便是广泛深入地吸纳客户的意见。
要点4:意识到雇员害怕被取代。当雇员感到数字转型可能会给其工作带来威胁时，他们可能会有意无意地拒绝变化。如果数字转型被证实是无效的，管理层最终会抛弃转型举措，这样其工作也会得以保留(至少也会有这种想法)。领导们非常有必要意识到这些恐惧，并强调数字转型流程是雇员升级其专长的一次机会，目的是为了让他们适应未来的市场。
我们其中一员(贝纳姆)已对多家机构的2万多名员工进行了数字转型流程培训(他还咨询了本文中所提到的机构)。他经常会遇到从一开始就对整个项目持怀疑态度的参与者。作为应对举措，他开发了一个“从内到外”的流程。他会问所有参与者核查自身对机构的独特贡献，然后将其实力与随后其将执掌的数字转型流程(如果可能的话)组件相关联。这也让雇员可以掌控即将开展的数字转型工作，并让雇员利用新科技更好地发挥自身强项。在我们其中一人所工作过的CenturyLink，销售团队一直在考虑采用人工智能来提升生产力。然而，人们对如何部署人工智能依然一无所知。最终，团队定制了一款人工智能工具，通过提供应呼叫哪位客户、何时呼叫以及在呼叫时该说什么等建议，对每位销售人员的举措进行优化。该工具还涵盖一个游戏化组件，也让销售流程变得更有吸引力。从内部观察这一流程的弗农·尔文发现，此举让销售变得更有趣，也提升了客户满意度。销售额因此而提升了10%。
要点5:引入硅谷初创企业文化。硅谷初创企业因其敏捷的决策、迅速的原型设计和扁平的构架而闻名。数字转型的流程存在固有的不确定性:变化都是临时做出的，随后需要调整;决策需要迅速做出;来自机构的各个组别都需要参与。结果，传统的等级制度成为了障碍。最佳的方式是采取扁平机构构架，从而让其保持与机构的其他部门的相对独立性。
对比其他变化管理动议，它对敏捷性和原型设计的需求甚至可能更加显著，因为可供定制的数字科技太多了。领导者必须决定的内容包括:应使用哪些供应商的哪些应用，哪些业务最适合采用新科技，这一转型是否需要分阶段进行等等。通常，选择最佳的解决方案要求对相互依赖的部门开展广泛的试点。如果每一个决策都必须经过多个管理层的批准后才能推进，那么就无法迅速地发现并改正错误。此外，对于某些数字科技来说，往往只有在很大一部分业务全部转而采用新系统之后才会显现出成效。例如，旨在搜集全球客户需求的云计算系统只有在存储于不同国家而且定期收集同一类型的数据时，才能产生有价值的分析。这要求扫清不同地区现有机构流程的差异。如果新科技的使用方式细节主要由某一个国家的员工来开发，那么他可能难以意识到潜在的兼容性问题。
在与Li&Fung合作时，贝纳姆帮助组建了6支跨部门的团队，每一支都涵盖来自中国香港、英国、德国和美国不同办事处的雇员。这些团队负责不同阶段的数字转型。由于这些团队的结构是扁平的，他们能够向艾德·兰姆(首席财务官)以及商业部门迅速提交建议并获得其反馈。它能够让团队尝试新理念，例如如何以最佳的方式整合创新数据构架、分析和机器人处理。此外，由于新的建议来自不同国家办事处和不同部门的雇员，这些团队能够通过实施来预见问题，并有能力在整个机构完全采取新技术之前解决问题。
这些机构的数字转型之所以能够奏效，原因在于领导者找到了问题的根源:他们专注于在决定采用哪种数字工具以及如何使用之前改变成员的思维模式以及机构文化和流程。会员对于机构未来的憧憬会推动技术的应用，而不是阻碍。
贝纳姆·塔布里兹是斯坦福大学管理科学与工程学院和高管项目教授，同时也是机构和领导力转型领域的首席专家，他是RapidTransformation,LLC.的董事。他已撰写了5本书，包括针对公司的《快速转型》(RapidTransformation)(哈佛商业评论出版社，2007年)，以及针对领导者的《由内而外的影响》(TheInside-OutEffect)(EvolvePublishing出版社，2013年)。艾德·兰姆是Li&FungLtdCEO。科克·吉拉德是圣克拉拉郡规划与发展部门前任总监。弗农·尔文是CenturyLink政府、教育和中小业务部门总裁。